Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Организация деятельности ЗАО "Связной Логистика"
Организация деятельности ЗАО "Связной Логистика"
Реализация маркетинговой деятельности и менеджмента в торговых организациях, занимающихся продажей цифровой техники. Общая характеристика бизнеса ЗАО "Связной Логистика". Миссия, цели и принципы организации. Анализ внутренних и внешних факторов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.02.2014 |
| Размер файла | 353,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Коэффициенты текущей и быстрой ликвидности Эмитента на протяжении рассматриваемого периода имели высокие значения, значительно превышающие единицу, что свидетельствует о высоком уровне платежеспособности и ликвидности Эмитента. Ликвидность отражает покрытие оборотными активами краткосрочной кредиторской задолженности. В целом, показатели ликвидности и платежеспособности свидетельствует о высоком уровне кредитного качества, низкой зависимости от внешнего финансирования и финансовой устойчивости Эмитента.
Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления
Развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров предприятия, расширением номенклатуры производимых работ и продуктов и рынков их сбыта подобная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций. Вследствие чего, в динамично меняющихся внешних условиях появляется необходимость совершенствования структуры управления ООО "Связной".
Преимущества линейно-функциональных структур имеют решающее значение в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка, когда основную долю в общем числе сотрудников банка или компании составляют простые исполнители (80-90 %). Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным.
Во-первых, медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.
Во-вторых, качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает "ведомственность" внутри организации. (Рисунок 1)
В сегодняшней ситуации, характеризующейся относительной нестабильностью рынка сбыта и прогнозируемостью динамики внешней среды, можно рекомендовать предприятию сохранить линейно-функциональную структуру с небольшими изменениями, представленными на Рисунке 2.
При этом организационные изменения сопровождаются:
уменьшением числа подразделений;
сокращением размеров подразделений;
групповой организацией труда как основы новой структуры управления;
ориентацией текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
быстрой реакции на изменения;
высокой производительностью и низкими затратами;
созданием условий для облегчения процесса координации.
При детальном рассмотрении предложенной организационной структуры необходимо отметить, что управление филиалами не изменилось.
Служба сервиса под руководством главного менеджера занимается автотранспортным обеспечением и, кроме того, ремонтом телефонов.
Филиалы и служба сервиса подчиняются заместителю генерального директора. Его основными функциями, согласно должностной инструкции, являются:
определение технической политики организации и перспективы расширения, реконструкции, технического перевооружения, развития организации, труда и управления;
достижение высокого качества выполнения работ, сокращения материальных, финансовых и трудовых затрат на производстве работ;
обеспечение безопасных условий труда, производственной санитарии и противопожарной защиты.
Отдел подготовки и организации сбыта переходит в ведомство генерального директора. Данный отдел включает в себя три группы: группу по подготовке производства, расчетную группу и группу снабжения. Первая занимается разработкой производственных план-графиков выполнения работ в целом по предприятию и в разрезе подразделений. Вторая занимается составлением расчетной документации. Начальник отдела занимается общепроизводственной координационной работой, осуществляет контроль над соблюдением технологических процессов производства, обеспечением производства техникой, расчетной документацией, оборудованием, инструментами, материалами, комплектующими изделиями. При этом в отделе сокращаются следующие должности:
специалист расчетной группы;
менеджер - 2 штатные единицы.
Увольняются на пенсию с последующим сокращением должностей инженер по производству, заведующий центральным складом (вследствие отсутствия необходимости существования промежуточного склада, т.к. имеются склады непосредственно на производственных участках). Финансово-экономическая служба остается в прежнем статусе, но увольняется на пенсию ведущий экономист, должность которого занимает бухгалтер-экономист.
В штат при директоре необходимо принять юрисконсульта для осуществления методического руководства правовой работой на предприятии и оказания правовой помощи его структурным подразделениям в оформлении различного рода правовых документов, участия в разработке и осуществлении мероприятий по укреплению договорной, финансовой и трудовой дисциплины, обеспечению сохранности имущества предприятия. Подробное описание выполняемых им функций приведено в должностной инструкции.
Под руководством генерального директора находятся штат при директоре, главный бухгалтер (заместитель генерального директора по экономике и финансам) и начальник отдела организации и подготовки производства (заместитель генерального директора по производству). Благодаря отвлеченности от решения повседневных задач, директор имеет возможность заниматься стратегическими вопросами хозяйствования и развития предприятия.
При необходимости в увеличении штата (такая ситуация может возникнуть при выполнении особо крупных заказов, увеличении числа одновременно выполняемых заказов и расширении поля деятельности организации) можно рекомендовать предприятию принимать сотрудников на временной основе.
Вследствие проведения мероприятий по совершенствованию организационной структуры изменяется процесс коммуникаций и документационного обеспечения, что показано на Рисунок 3.
Связи по горизонтали управления обеспечивают координацию деятельности подразделений и решают общие задачи по обеспечению рационального соотношения централизации и децентрализации. Горизонтальные связи соответствуют структуре подчинения: информация, спускаемая с высших уровней управления, представляет собой различные приказы по ведению хозяйственной и производственной деятельности, планы, графики, проекты и т.д. Обратная связь представлена отчетами, докладами о проделанной работе, а также заявками на материалы.
Кроме того, необходимо отметить, что информационное обеспечение предприятия находится на достаточном уровне. Предприятие использует такие специализированные лицензионные программные продукты, как: "1С: Предприятие 7.7" (позволяет вести автоматизированный комплексный экономический учет на предприятии).
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность.
Кроме того, можно рассчитать экономический эффект от сокращения 6 человек по формуле
,
где Эф - это экономический эффект от изменения организационной структуры, руб.; З - это затраты, связанные с изменением кадрового состава предприятия, руб.; Равт - это расходы на автоматизацию рабочих мест, руб.
,
где Экзп - это экономия на заработной плате, руб.; ЭкЕСН - это экономия на едином социальном налоге, руб.
,
где
Ззп - это затраты на выплату заработной платы в течение двух месяцев, руб.; Звп - это затраты на выплату выходного пособия, руб.; Зсоц - это затраты на выплату социального поощрения при выходе на пенсию, руб.; Звв - это затраты на введение новой штатной единицы, руб.
,
где Рт - это расходы на приобретение новой техники, руб.; Робуч - это расходы на обучение персонала, руб. Результаты расчетов приведены в Приложение В.
При упрощенном расчете экономического эффекта от изменения организационной структуры, когда за затраты принимаются затраты на автоматизацию рабочих мест, затраты на выплату зарплаты в течение двух месяцев (т.к. согласно законодательству, работодатель должен предупредить об увольнении работников за два месяца) и затраты на выплату выходного пособия (согласно Трудовому Кодексу РФ, лицам, уволенным из организаций, расположенных в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, в связи с сокращением численности или штата работников организации, сохраняется на период трудоустройства, но не свыше шести месяцев, средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия), а также денежная сумма на выплату заработной платы новой штатной единице (юристу).
Расчеты изменения экономических показателей, связанные с высвобождением персонала, приведены в Приложение Г. Так, с изменением размера фонда оплаты труда выручка от реализации продукции предприятия увеличится на 241920 руб. При этом выработка на одного рабочего увеличится на 880 рублей в год.
Себестоимость продукции предприятия с внедрением рекомендации увеличится на 105920 руб., но это увеличение может быть покрыто за счет увеличения выручки от реализации. Уже в следующем году в структуре себестоимости не будет самой крупной статьи (затрат на приобретение и установку компьютеров), поэтому внедрение рекомендации целесообразно.
Итак, в процессе анализа организационной структуры ООО "Связной" выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения следующих мероприятий (пути повышения эффективности использования численности работников):
более полное использование имеющейся рабочей силы;
рост производительности труда;
комплексная автоматизация и механизация работ;
внедрение новой более производительной техники;
усовершенствование организации производства.
Кроме того, улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
3.1 Совершенствование стимулирования работников
В данном разделе производится анализ существующей на предприятии системы оплаты труда, премирования и морального поощрения работников. Осуществляется оценка эффективности существующей системы стимулирования труда. С этой целью проводится анкетирование работников и анализ его результатов, выявляются резервы, разрабатываются мероприятия по повышению эффективности используемых на предприятии систем стимулирования труда.
Анализ премий, указанных в положениях о премиях и коллективном договоре ООО "Связной", показан в Приложение Д.
Анализ премиальной системы показал перекос системы: тщательно разработанные и в полной мере указанные премии рабочим сочетаются с полным отсутствием каких-либо премий техническим работникам.
Премирование предполагает выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов по работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Вместе с тем премирование служит важным средством выражения признания и одобрения заслуг премируемого лица со стороны общества, трудового коллектива, стимулом для улучшения работы других членов коллектива. Цели стимулирования производительности труда не могут быть достигнуты без четко определенной системы мотивирования (в данном случае денежного) технических работников.
Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов работ, повышении эффективности производства и качества работы ООО "Связной" может ввести систему премирования (Положение о мотивации подробно описано в Приложении Е), основанную на вознаграждении по итогам выполненной работы. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа в организации. Учет эффективности работы производится через оценку важности выполняемой сотрудником работы, которую производит руководитель подразделения (рабочей группы), ориентируясь на информацию о степени достижения поставленных перед отделом целей и личном вкладе каждого члена оцениваемой группы людей. Также руководителю рекомендуется для дополнительной оценки сотрудника использовать такие критерии, как:
приспособляемость к работе и производству;
регулярность явки на работу и соблюдение режима рабочего времени;
уход за оборудованием;
сотрудничество;
надежность;
здоровье;
инициативность;
сообразительность;
знание дела;
качество работы;
количество выполненной работы;
разносторонность;
готовность приняться за любое задание;
отличное поведение, работа без замечаний.
Итак, надбавка за высокие достижения в труде может составлять до 30 % от з. /п. За выполнение особо важных работ, исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус "особо важных работ" может быть присвоен генеральным директором предприятия по факту их выполнения. Размер денежной премии определяется на основе аналогичных работ в установленном порядке. Как правило, размер надбавки за участие в рабочей группе по исполнению проекта/задания не может быть более 30 % для руководителей и 25 % для специалистов. Анализ эффективности существующей системы стимулирования труда на анализируемом предприятии был проведен с помощью анкетного опроса 40 работников, что составляет от 13 % до 16 % всей численности персонала. Пример анкеты показан в Приложении В. Анкета содержит вопросы, характеризующие общие данные о работнике, удовлетворенность работой и ее содержанием, перспективы служебной карьеры, удовлетворенность уровнем заработной платы и др.
Результаты анкетирования показали, что 62 % опрошенных респондентов являются основными рабочими. Их возрастной состав: преимущественно от 25 до 45 лет, уровень образования: среднее и среднее специальное образование, а стаж работы составляет не более пяти лет. Анализ данной группы сотрудников выявил неудовлетворенность содержанием выполняемой работы и уровнем ее оплаты. Большинство намерены уволиться при первой появившейся возможности устроиться на более высокооплачиваемую работу. Но, несмотря на недовольство сложившейся ситуацией на работе, сотрудники полностью удовлетворены своей реализованностью и социальной обстановкой в коллективе.
По результатам анкеты предприятию можно рекомендовать дополнить материальное стимулирование работников нематериальными.38 % опрошенных - это руководители и технические работники, возраст которых колеблется от 35 до 55 лет. Уровень образования данной группы людей весьма высок: все имеют высшее образование, большинство - техническое. По мнению опрошенных респондентов, уровень заработной платы не соответствует выполняемой ими работе, психологический климат в коллективе не способствует раскрытию и самореализации. Кроме того, большинство недовольны отсутствием карьерного роста и возможности повышения квалификации. К числу социальных благ, которые желают получить опрошенные сотрудники, относятся: дополнительная медицинская страховка, наличие дотаций на оплату детских садов и возможность летнего отдыха детей.
По данным статистики ведение подобных программ стимулирования способно увеличить производительность труда сотрудников организаций до 40 %, а так же повысить престижность организации в целом.
3.2 Совершенствование кадровой работы
В составе подразделений ООО "Связной" отсутствует такое подразделение, как кадровый отдел. Его функцию выполняет инженер по кадрам и социальной политики, относящийся к штату при директоре. Учитывая невысокую среднюю численность персонала, можно считать вполне обоснованным отсутствие дополнительных кадровых работников.
Документами, регламентирующими кадровую работу на предприятии, являются коллективный договор, Положение о ежегодной аттестации рабочих и специалистов, положение об укомплектованности и квалификации, а также системе подготовки и аттестации специалистов. Кроме того, ведение кадровой работы описано в должностной инструкции инженера по кадрам и социальной политике, начальника участка и заместителя генерального директора по производству.
Согласно вышеперечисленным документам, предприятие должно быть укомплектовано высококвалифицированными специалистами, технический персонал иметь высшее и среднетехническое образование.
Основными рабочими профессиями являются:
менеджеры продаж;
менеджеры отдела сбыта;
менеджеры отдела снабжения;
водители;
кладовщики.
Как таковой методики расчета потребности в персонале в организации не существует. Источниками привлечения персонала являются ротация внутренних кадров, обращение к центру занятости и самостоятельный поиск через средства массовой информации.
Отбор кандидатов при найме осуществляет начальник отдела сбыта. При отборе применяются проверка послужного списка (только для специалистов) и интервьюирование кандидатов.
Особое внимание в ЗАО "СВЯЗНОЙ Логистика" уделяется обучению и аттестации работников службы сервиса. В соответствии с действующим положением о порядке подготовки и аттестации работников организаций, осуществляющих деятельность в области безопасности опасных. Заместитель генерального директора начальники филиалов проводят обучение рабочих и ежегодно проверяют их знания. В тоже время, обучению и повышению квалификации работников экономических специальностей никакого внимания на предприятии не уделяется.
В результате проведения анализа методик планирования численности, найма, отбора, обучения персонала, можно рекомендовать предприятию в целях совершенствования кадровой работы:
расширить вышеперечисленные методики;
разработать методики оценки результатов трудовой деятельности, адаптации персонала;
разработать Положение о найме, перемещении и увольнении персонала Кадровое планирование является важнейшим инструментом (средством, методом), используемым в управлении персоналом. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения.
Общепринято, что планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей. В условиях динамично изменяющейся внешней среды, когда планирование объемов работ и, соответственно, численности персонала, приобретает вероятностный характер, можно рекомендовать предприятию оставить прежней систему кадрового планирования: создание вакантных мест происходит при появлении прямой необходимости, а сотрудники принимаются на временной основе (на предполагаемый срок выполнения заказа/проекта).
Система найма персонала предполагает, что внутри предприятия подбором персонала занимается руководитель структурного подразделения. Однако более результативно такую работу может выполнить кадровый сотрудник по заявкам руководителей структурного подразделения, за которыми остается окончательное решение по представленным кандидатурам.
Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом: вначале идет поиск нескольких претендентов, из них в результате отбирается 2-5 человека, которые представляются руководителю структурного подразделения для окончательного решения.
Наем работника можно представить в виде набора процедур, расположенных в определенной последовательности. Отбор должен быть многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации, образованию и т.п. Оценка анкетных данных позволяет получить более широкую информацию о претенденте на соответствие требованиям, предъявляемым к исполнителю, выявить вопросы для более детального исследования на последующих этапах. Перечень вопросов анкеты определяется кадровым работником и начальником подразделения, в котором имеется вакантное место. Например:
опишите, пожалуйста, ваш типичный рабочий день;
что вам больше всего понравилось (не понравилось) на вашем предыдущем месте работы;
как вы предпочитаете работать в группе или один? Почему?;
какие проблемы вам требовалось решать на предыдущих местах? Как вы их решали?;
как вы будете общаться с заказчиком (клиентом), который обратился к вам с жалобой?;
какие виды канцелярской работы, отчетов, документооборота требовались от вас? Как много времени уходило у вас на это?;
какими достижениями на предыдущей работе вы можете гордиться?;
какой опыт вы имели в управлении другими людьми?;
как коротко вы можете сформулировать свои сильные стороны?
После оценки результатов анкетирования и сокращения числа кандидатов проводится интервью с претендентами. Его назначение: детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного предприятия и места работы, ознакомление представителя предприятия с ожиданиями претендента от будущей работы, ознакомление претендента с требованиями фирмы, с возможностями роста, перспективами улучшения качества трудовой жизни, оценка личного впечатления от претендента, его коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности быстрой адаптации к коллективу и т.д.
Существенную роль здесь играет наличие деловой протекции: рекомендаций от работников предприятия в отношении претендента на должность. Следует подчеркнуть, что рекомендующие разделяют ответственность с кадровым работником за набор рабочей силы.
При наличии нескольких претендентов кроме анализа анкеты и интервьюирования следует применять тестирование, направленность которого (оценка интеллектуальных способностей, измерение личных и профессиональных качеств: память, внимательность, наблюдательность, эмоциональная устойчивость и др., испытание, насколько эффективно претендент сможет выполнить порученную работу и т.д.) определяется характером труда на конкретном рабочем месте.
Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу. В контракте оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наемным работником, в частности:
название должности в соответствии со штатным расписанием предприятия;
определение места работы;
определение содержания труда;
дату возникновения (начала) трудовых правоотношений;
длительность испытательного срока;
основные условия оплаты труда;
условия труда;
обязательства сторон;
реквизиты сторон.
Методика адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Процесс адаптации предполагает ориентацию - это практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
общее представление о предприятии;
политика организации;
оплата труда;
дополнительные льготы;
охрана труда и соблюдение техники безопасности.
Анализируемому предприятию рекомендуется дополнить существующую систему подготовки и обучения рабочих программой повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих.
Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:
надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
Наиболее предпочтительной формой повышения квалификации (вследствие относительной дешевизны) являются курсы при предприятии с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны (в форме обмена опытом). Такое обучение должно проводиться не менее одного раза в год, носить оперативный характер и обеспечивать достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет генеральный директор, выделяя для проведения курсов рабочие дни (в период спада объемов работ) и необходимые ресурсы.
В целях получения более глубоких знаний по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации должно проводиться (при наличии свободных денежных средств у предприятия и по решению генерального директора) обучение на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах, устраиваемых фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам. Для повышения ответственности и заинтересованности кадров в повышении своей квалификации, кадровому инженеру необходимо проводить объяснения и обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.
Оценка труда сотрудника, как кадровое мероприятие, оценивающее соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы, должна проводиться раз в три года. Оценка специалистов производится по различным направлениям. Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.
Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов оценка может различаться. В качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста можно определить в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией.
Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.
Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера.
Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер.
Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, генеральный директор может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.
Оценка труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. В качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:
выполнение планового задания по объему и важнейшим показателям;
производительность труда;
качество продукции (выполненных работ).
Кроме вышеперечисленных методик, предприятию рекомендуется проводить специальные подготовительные меры при увольнении сотрудников. Решение об увольнении сотрудника должно держаться в секрете до проведения подготовительных мероприятий, по окончании которых непосредственный руководитель сообщает соответствующему сотруднику об увольнении.
Подготовительные мероприятия проводятся на случай проявления сотрудником сопротивления решению об увольнении и координируются инженером по кадрам и социальной политике. Необходимые мероприятия включают в себя:
подготовку необходимых документов, оформление которых будет затруднено после извещения сотрудника о его увольнении, для запланированного или вынужденного представления их в суд;
подготовка кандидатов на замещение освобождающейся должности;
планирование собеседования по увольнению, включая выбор оптимального момента и подготовку к возможному оказанию помощи по трудоустройству.
Собеседование по увольнению должно проводиться в доброжелательной и твердой форме. Обвинения сотрудника, проявления гнева или раздражения не допускаются.
В случае если сотрудник проявляет неадекватную реакцию или решение об увольнении вызвано грубым нарушением этических норм, сотрудник сопровождается ожидающим его представителем охраны к его рабочему месту для того, чтобы забрать личные вещи, а затем до дверей. С этого момента доступ сотрудника к рабочему месту прекращается.
В итоге введения методик кадровой работы должен быть составлен план кадровых мероприятий на год.
Итак, проведенный анализ существующей на предприятии организационной структуры управления показал ее недостаточную гибкость, экономичность и оптимальность. Особо следует отметить наличие излишних кадров, что является причиной конфликтов при выполнении работ, при этом следствием дублирования функций является снижение общей производительности труда. В связи с чем, предприятию было рекомендовано сократить семь штатных единиц и изменить схему организационной структуры и, как следствие, документооборота. В результате проведения перечисленных мероприятий можно достичь существенной экономии средств.
Анализ стимулирования труда показал в целом наличие удовлетворительной системы, однако согласно анкетированию сотрудников предприятия, уровнем заработной платы и премий последние не удовлетворены. В связи с чем, предприятию было предложено дополнить систему стимулирования новыми видами премий, а также обратить особое внимание на нематериальное стимулирование, что вкупе составило программу стимулирования труда персонала ООО "Связной".
Анализ используемых на предприятии методик и технологии кадровой работы выявил необходимость в их совершенствовании и увеличении числа программ, как, например, введение программ адаптации персонала, повышения квалификации, оценки труда специалистов.
Итак, с внедрением вышеуказанных мероприятий предприятие сможет сэкономить уже в 2014 году 221 920 руб.
Глава 4. Анализ подходов к управлению
Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроль над выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера. Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал, получил название управления персоналом (кадрами).
В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.
Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как
1. Рersonnel administration - это управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности.
2. Рersonnel management - это руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками.
3. Рersonnel relations - это управление кадрами и т.д.
Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе.
Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию. Оно охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, следовательно, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".
Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.
Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).
Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений.
Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.
В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.
Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.
При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.
Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.
При тако?м по?дхо?де "управление персо?нало?м" трактуется бо?лее широ?ко?. Управленческие решения выхо?дят за пределы чисто? эко?но?мических по?ло?жений и базируются на по?ло?жениях со?цио?ло?гии, физио?ло?гии и психо?ло?гии труда. Развитие ко?нцепции управления персо?нало?м шло? по? пути прео?до?ления техно?кратическо?го? по?дхо?да к чело?веку как к машине, по?дключения его? мо?тивацио?нных ресурсо?в, со?циально?-психо?ло?гических факто?ро?в ро?ста про?изво?дительно?сти труда и эффективно?сти про?изво?дства, бо?льшего? учета интересо?в рабо?тника как лично?сти. ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Управление персо?нало?м переняло? о?сно?во?по?лагающие принципы тео?рии научно?го? управления, такие как испо?льзо?вание научно?го? анализа для о?пределения спо?со?бо?в выпо?лнения задач, о?тбо?р рабо?тнико?в, лучше по?дхо?дящих для выпо?лнения рабо?ты, о?беспечение со?о?тветствующего? о?бучения рабо?тнико?в, систематическо?е и правильно?е испо?льзо?вание материально?го? стимулиро?вания и др. ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Осо?бенно? бо?льшо?й вклад внесла шко?ла "чело?веческих о?тно?шений", стано?вление ко?то?ро?й связано? с тео?рией мо?тивации Э. Мэйо?. Разрабо?танные ею принципы управления людьми про?во?зглашали учет желаний и о?жиданий людей, межлично?стных о?тно?шений. На со?четании рацио?нально?сти о?рганизации с удо?влетво?ренно?стью рабо?тника сво?ей деятельно?стью делали акцент и бо?лее по?здние шко?лы научно?го? управления. ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Эти требо?вания нашли сво?е во?пло?щение в по?веденческо?й ко?нцепции управления, о?риентиро?ванно?й на испо?льзо?вание различных мето?до?в мо?тивации: управление по? целям, о?бо?гащение труда, участие рабо?тнико?в в управлении (партисипативно?е управление). ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Все бо?льшая о?риентация управления на со?циальную сто?ро?ну, на интересы рабо?тника меняла задачи и прио?ритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не то?лько? с интересами про?изво?дства, но? и с интересами его? со?циально?й со?ставляющей - ко?ллектива предприятия. ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
На смену широ?ко? распро?страненно?й практике рабо?ты с кадрами, о?риентиро?ванно?й на по?требление рабо?чей силы в усло?виях стабильно?й занято?сти, а также жестких о?рганизацио?нных структур, прихо?дят но?вые мо?дели управления, предусматривающие: ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
со?здание усло?вий для расширения знаний, по?вышения квалификации, непрерывно?го? само?со?вершенство?вания; ????????????????????????????????????????
испо?льзо?вание "пакето?в" мо?тивацио?нных про?грамм при расширении по?лно?мо?чий рабо?тнико?в в принятии хо?зяйственных решений; ????????????????????????????????????????????????????????????
фо?рмиро?вание но?вых мо?ральных ценно?стей, разделяемых всем персо?нало?м фирмы; ???????????????????????????????????
гибко?е и адаптивно?е испо?льзо?вание "чело?веческих ресурсо?в", по?вышение тво?рческо?й и о?рганизато?рско?й активно?сти персо?нала, фо?рмиро?вание гуманизиро?ванно?й о?рганизацио?нно?й культуры. ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Таким о?бразо?м, но?вая идео?ло?гия управления кадрами во? мно?го?м базируется на мо?тивации рабо?тника. Отно?шение рабо?тника к труду фо?рмируется по?д влиянием устремлений, жизненных целей, во?змо?жно?сти само?выражения и само?реализации, со?держания труда. Отсюда о?сно?вными факто?рами мо?тивации к труду являются: ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????
Подобные документы
Этапы планирования деятельности предприятия. Общая характеристика сети салонов сотовой связи. Анализ внутренней и внешней среды организации. Особенности работы торговых точек. Повышение эффективности морального и материального стимулирования работников.
дипломная работа [878,3 K], добавлен 11.06.2013Перспективы развития мобильной связи. Миссия, цели и принципы ОАО "Связной". Анализ рынка: потребители и конкуренты. Характеристика персонала и системы управления, планирования стратегического и оперативного. SWOT-анализ системы управления организации.
курсовая работа [44,1 K], добавлен 05.04.2008Теоретические аспекты управления персоналом в современной организации. Характеристика деятельности ООО "Связной". Разработка рекомендаций по совершенствованию существующей структуры управления, стимулирования персонала, оптимизации кадровой работы.
дипломная работа [436,2 K], добавлен 13.10.2011Способы диагностики проблемных зон в продажах. Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений. Миссия и стратегическое видение ООО "Дизайн-Принт". Анализ внешнего окружения, swot-анализ деятельности предприятия.
курсовая работа [79,2 K], добавлен 19.04.2012Характеристика собственной сбытовой системы организации, анализ ее практической эффективности и пути оптимизации. Транспортная и складская логистика в ОАО "Табаквинторг", их структура и элементы. Основные принципы и методика управления цепями поставок.
отчет по практике [48,5 K], добавлен 18.12.2015Логистика как функция управления ресурсами организации, ее цели и задачи. Логистические концепции и системы, их основные черты и организация построения. Классификация и методы управления материальными запасами. Сбытовая и транспортная логистика.
реферат [208,3 K], добавлен 03.02.2009Логистика как процесс планирования и обеспечения эффективного и непрерывного поступления товаров, услуг: основные задачи, функции. Общая характеристика ООО "Золотая нива", рассмотрение принципов организации логистики. Сущность понятия "торговая зона".
курсовая работа [207,8 K], добавлен 02.04.2013Основы взаимодействия между магазинами сети ЗАО "Связной Логистика". Клиентура и конкуренция. Структура персонала. Уровень профессиональной подготовки по специальности сотрудников. Кадровая политика предприятия. Обязанности менеджера и уровни менеджмента.
отчет по практике [423,9 K], добавлен 20.09.2015Общая характеристика ЗАО "Уралтелекомсервис", история и основные показатели деятельности. Миссия, цели и особенности организационной структуры. Анализ ресурсов и маркетинговой политики. Финансовая политика, управление персоналом. Корпоративная культура.
курсовая работа [257,6 K], добавлен 08.10.2013Творческий поиск новых решений и практическое применение различных моделей менеджмента в российских организациях. Рациональное использование западной модели менеджмента с учётом особенностей внешних и внутренних факторов России. Типы и методы управления.
курсовая работа [22,7 K], добавлен 05.06.2008
