Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия оптово-розничной торговли ЗАО "Связной Логистика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления (планирования).

В оптово - розничной торговой среде важный фактор, влияющий на работу организации это стимулирование труда персонала. Именно персонал является тем инструментом, которым пользуется организация для достижения своих целей в большей мере. Важно, чтобы персонал не только удовлетворял потребности организации, но и был доволен условиями труда.

Объектом исследования является торговое предприятие ЗАО «Связной Логистика».

Предметом исследования является деятельность предприятия оптово-розничной торговли ЗАО «Связной Логистика».

Целью дипломного проекта является выявление недостатков в работе на торговом предприятии и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· подробно рассмотреть деятельность организации;

· проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации;

· выявить недостатки в работе организации;

· рассмотреть основные характеристики деятельности ЗАО «Связной Логистика».

· выявить причины неэффективной деятельности салонов сотовой связи;

· разработать мероприятия по совершенствованию деятельности салонов сотовой связи ЗАО «Связной Логистика».

· провести экономическое обоснование предложенных мероприятий по совершенствованию деятельности организации.

Для решения поставленных задач, были использованы следующие методы:

· экономико-математический;

· аналитический;

· статистический.



1. Теоретические аспекты совершенствования деятельности предприятия

1.1 Пути и способы совершенствования деятельности предприятия

В современном мире, когда технологии постоянно развиваются и как следствие, изменяются вкусы потребителя, любая компания должна совершенствовать деятельность, устраняя недостатки и приумножая достоинства в работе. Одним из способов преуспеть, является планирование деятельности.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа:

· разработка общих целей;

· определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

· определение путей и средств их достижения;

· контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [32,стр. 123].

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

· распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

· адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.;

· внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

· осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте) [28, стр.46].

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Формирование миссии включает в себя:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

В миссию предприятия также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Общепроизводственные цели (критерии эффективности) формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Цели (критерии эффективности коммерческой деятельности) могут подразделяться на финансовые и стратегические, например (Таблица 1):



Таблица 1 Финансовые и стратегические цели предприятия

Финансовые цели	Стратегические цели
· Более быстрый рост доходов · Более быстрый рост денежных поступлений · Более высокие дивиденды · Более широкие пределы получения прибыли · Увеличение прибыли на вложенный капитал · Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам · Увеличение притока денежных средств · Повышение цены акций · Признания прочного финансового положения фирмы · Более диверсифицированная база для получения прибыли · Стабильный доход в периоды экономических спадов	· Увеличение доли рынка · Более высокое и надежное положение в отрасли · Повышение качества продукции · Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами · Расширение и улучшение номенклатуры продукции · Повышение репутации компании среди клиентов · Признание компании лидером в области технологий · Повышение конкурентоспособности на международных рынках · Увеличение возможностей роста · Полное удовлетворение запросов клиентов

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

· оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;

· определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов [22,стр. 85].

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (Рисунок 1.):

Рисунок 1- Воздействие внешней среды

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде [15,стр.26].

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего, руководства, должно, находится предприятие в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Анализ факторов внешней среды можно наглядно представить в виде таблицы профиля среды. В таблицу выписываются отдельные факторы, которым дается экспертная оценка и направленность влияния. Далее все значения перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают серьезного внимания, а какие - меньшего.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

· конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

· разнообразие и качество ассортимента продукции, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

· рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями на рынках и в интересах потребителей;

· рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

· прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы для повышения экономической эффективности коммерческой деятельности своего предприятия.



1.2 Стимулирование как метод усовершенствования деятельности оптово-розничной сети

Одним из методов усовершенствования деятельности предприятия является стимулирование труда сотрудников.

Стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления [2,стр. 101].

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности [2, стр. 105]. Для эффективного стимулирования, рассматриваются три его функции: экономическая, социальная и психологическая. (Рисунок 2)

Рисунок 2- Классификация видов стимулирования

Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого воздействия со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений.

Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления [3, стр.108].

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Согласно теории американского социолога А. Маслоу (Рисунок 3), физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение. [16,стр.144]

Рисунок 3- Пирамида потребностей по А. Маслоу

На сегодняшний день в ведущих торговых западных фирмах существует подход, который предполагает, что человеческий фактор является одним из определяющих в успехе организации в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения форм и методов стимулирования работников входят планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки, как рабочих мест, так и результатов труда, тренинги по специальности и по менеджменту для руководящих кадров и другие направления работы с персоналом.

Сфера торговли является той отраслью экономики, которая развивается наиболее быстрыми темпами. Принципиальные изменения происходят в розничной торговле, где наиболее активную позицию занимает частное предпринимательство, разрабатываются и внедряются принципиально новые формы обслуживания населения [4, стр.58].

В рыночных условиях оптово-розничная торговля России ориентирована на развитие торговой отрасли в соответствии с передовым зарубежным опытом, где доля торговли в общем числе занятых превышает 20% общего числа работающих. В большинстве торговых предприятий требует решения ряд ключевых задач, главными из которых являются повышение товарооборота и прибыли. Для этого необходимо организовать работу торговых сетей в соответствии с мировыми стандартами: эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу предприятия.

Главной целью торговли является наиболее полное удовлетворение многообразных нужд, потребностей и запросов человека [16, стр.307].

Оптово-розничное торговое предприятие - это первичное, основное звено сферы торговли, самостоятельно хозяйствующий субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения, реализации товаров и предоставления разного рода, сопутствующих услуг в целях удовлетворения потребностей рынка и получения прибыли. Цель коммерческой деятельности торгового предприятия - получение прибыли.

В современной системе эффективного управления главным и самым ценным «ресурсом» организации является человек. Организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полного развития их возможностей. Должностной иерархии и жесткому функциональному разделению традиционного управления современный менеджмент противопоставляет интеллектуальное сотрудничество и сетевую кооперацию [3, стр.156].

В настоящее время развитие торговли в нашей стране привело к тому, что наиболее успешные торговые организации, накопив достаточно финансовых ресурсов, стали организовывать розничные торговые сети. Однако с развитием и укреплением розничных торговых сетей ужесточается и конкуренция между ними.

Бурное развитие торговли породило огромный спрос на торговых работников. Это подтолкнуло к тому, что в торговлю стали приходить люди ранее никак не связанные с этой сферой. Сегодня все большую актуальность и остроту приобретает проблема обеспечения торговли квалифицированными кадрами. Среди фирм, представляющих торговые сети, идет настоящая кадровая война. Ключевым фактором успеха становятся системы оплаты труда и различные формы стимулирования.

Стимулирование персонала оптово розничных сетей не отличается разнообразием. Самый распространенный сейчас метод это выплата фиксированного процента от личных продаж. Однако нельзя не сказать о заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов прошлого века, когда зарплата продавцов составляла процент от оборота. Тогда это было вполне оправданно, однако чем дальше, тем сложнее сохранять такую форму оплаты. Казалось бы, она вполне логична, да и схема довольно проста. Однако и руководители, и продавцы (менеджеры) постоянно сталкиваются с существенными недостатками этого метода стимулирования:

1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.

2.Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего: при практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [1, стр.490].

Особенности стимулирования персонала в розничных торговых сетях объясняются особенностями экономических отношений в торговле и, в частности, в розничных торговых сетях.

Рассмотрим что такое оптово-розничная торговая сеть.

Оптово-розничная торговая сеть - торговая сеть, представленная предприятиями оптово-розничной торговли.

Торговая сеть - совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением.

Предприятие оптово-розничной торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров, выполнение работ и оказание услуг покупателям для их личного, семейного, домашнего использования.

Торговое предприятие - имущественный комплекс, используемый организацией для купли-продажи товаров и оказания услуг торговли.

Услуга торговли - результат взаимодействия продавца и покупателя, а также собственной деятельности продавца по удовлетворению потребностей покупателя при купле-продаже товаров.

Специфика экономических отношений в торговле обусловила особенности труда в этой сфере. За время, прошедшее с начала либерализации российской экономики, значительно расширились масштабы деятельности работников торговли: увеличилась возможность закупать товары за рубежом, получили широкое применение современные методы и приемы продаж; использование современной электронной техники значительно упростило систему расчетов [3, стр.156].

Затрачиваемый в торговле труд общественно необходим и направлен на увеличение или сохранение стоимости уже созданных товаров. Часть труда торговых работников затрачивается на транспортирование, хранение, доработку, фасовку и упаковку товаров. Такой труд увеличивает стоимость продукта и участвует в создании дохода общества.

Иной характер имеет та часть труда, которая затрачивается на обслуживание купли-продажи и учетных операций, связанных с этим процессом, а также на рекламу, инкассацию выручки. Однако такой труд необходим и полезен, хотя и не увеличивает стоимость общественного продукта, а обусловлен товарной формой производства.

В торговле, как и в любой другой отрасли, совокупные затраты делятся на затраты живого и овеществленного труда. Живой труд составляет примерно третью часть трудовых затрат торговых работников. При этом, в розничной торговле, где процесс обслуживания замыкается, в конечном счете, на покупателе, доля живого труда значительно выше, чем в оптовой. Это обусловлено самим характером труда и уровнем механизации трудовых процессов.

Одной из важнейших особенностей трудовых ресурсов торговли состоит в том, что более 85% их общего количества составляют женщины, а среди продавцов их удельный вес еще выше [3, стр.158].

Труд работников торговых залов - продавцов, кассиров, контролеров-кассиров - отличается неравномерностью распределения нагрузки в течение рабочего дня, недели, года в связи с колебаниями покупательских потоков. Так, колебания числа покупателей в часы пик могут достичь 50% среднечасовой нагрузки. В отдельных случаях в часы пик нагрузка может составить 70-75% всей нагрузки за смену. Плюс ко всему в часы пик, когда заканчивает работу большинство предприятий и количество покупателей возрастает, выработка продавцов из-за утомляемости начинает резко падать (до 30-40%) [3, с.159].

Особенности труда работников торговли обуславливают особенности управления трудовым поведением и процессами стимулирования.

Поскольку именно торговый персонал является тем звеном, которое непосредственно зарабатывает деньги для организации, возможное снижение выручки розничной сети зачастую кроется в неэффективном управлении торговым персоналом [16, с.47].

Чаще всего оплата труда на торговых предприятиях организована следующим образом. Основной системой оплаты труда является разновидность сдельной системы - комиссионная. То есть продавцы получают процент от товарооборота. Финансовым отделом устанавливается лимит по уровню затрат на оплату труда, а руководство в свою очередь постоянно заботиться о том, чтобы размер заработной платы с одной стороны не был слишком низким (ниже среднего размера заработной платы по отрасли), а с другой стороны не превысил установленный лимит. Поскольку магазины торговой сети неравнозначны по условиям функционирования (как внешним, так и внутренним) и по объему товарооборота, то и величина процента бывает различной.

Торговая деятельность большинства розничных предприятий характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплат работников может сильно колебаться от месяца к месяцу.

Основная проблема формирования заработанной платы в торговых организациях состоит в том, как сопоставить магазины, совершенно разные по таким параметрам, как размер, количество человек, местоположение, режим работы, ассортимент и т.д.

Фактически руководителю необходимо каждый месяц пересматривать размеры процентов, окладов, договариваться с продавцами, которых переводят на новое место работы, о новых условиях работы и т.д.

С увеличением количества магазинов и развитием существующих работа по пересмотру размеров процентов или окладов становится все более трудоемкой [7, стр.22].

Руководителям розничных сетей в системе оплаты труда рекомендовано использовать принцип стандартизации. Это позволяет унифицировать параметры системы оплаты труда, применяемые в разных магазинах торговой сети. Такой подход упрощает работу руководителя торговой сети по организации стимулирования продавцов.

Также на торговых предприятиях эффективным мероприятием является внедрение аттестации продавцов.

Актуальной для предприятий розничной торговли является также проблема определения зарплаты продавца в случае его перевода в другой магазин. Поскольку в магазинах работают бригады продавцов, то зарплата каждого зависит от поведения коллег. Несмотря на то, что оклад продавца зависит только от уровня его квалификации (влияние этого фактора имеет долгосрочный характер и изменить зарплату в краткосрочной перспективе с его помощью невозможно) и количества отработанного времени, премия продавца зависит от результатов работы всего магазина. В этом случае большое значение приобретает коллектив, в котором работает конкретный продавец [8, стр.62].

К тому же остается проблема распределения коллективного заработка в виде процента от перевыполнения плана. Разницу в местоположении магазинов, их размерах и др. необходимо учитывать при расчете плана товарооборота. При этом необходимо опираться на результаты маркетинговых исследований.

Таким образом, в организациях розничной торговли часто бывают актуальными следующие проблемы стимулирования:

· проблема справедливости (определение размера вознаграждения продавцов для магазинов торговой сети, разных по таким параметрам, как местоположение, размер, посещаемость и др.);

· проблема учета трудового вклада каждого члена бригады в коллективный заработок;

· проблема определения зарплаты продавцов в случаях перевода в другой магазин.

Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование работников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку оно выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства организации. Стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.



2. Анализ и выявление проблем деятельности оптово-розничной сети ЗАО «Связной Логистика»

2.1 Общая характеристика и анализ внутренней и внешней среды деятельности предприятия ЗАО «Связной Логистика»

Группа компаний «Связной» - это огромная организация, осуществляющая различные направления деятельности и состоящая из множества подразделений.

Организация ЗАО «Связной Логистика» имеет организационно-правовую форму в виде закрытого акционерного общества.

Полное фирменное наименование общества на русском языке - закрытое акционерное общество «Связной Логистика». Сокращенное название предприятия: ЗАО «Связной Логистика».

Закрытое акционерное Общество (ЗАО) - это предприятие, учреждённое несколькими лицами, уставной капитал которого разделён на доли определённых размеров, устанавливаемых учредительными документами. Участники ЗАО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Акции такого общества не продаются свободно на рынке ценных бумаг, они могут быть распространены только среди учредителей этой организации и людей, причастных к ней каким-то образом, и обдающих правом владения акциями наравне с учредителями. Акционеры ЗАО могут продавать ценные бумаги только друг другу.

Место нахождения общества-123610, Россия, Москва, Краснопресненская набережная, д.12.

99,99% ГК "Связной" принадлежит Svyaznoy N.V., основным владельцем, которой называют Максима Ноготкова [39,стр.5].

Целью деятельности ЗАО «Связной Логистика» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в мобильной технике и услугах сотовых операторов, а также получение прибыли. Пакет учредительных документов организации состоит из устава, определяющего принципы деятельности и внутреннюю организацию фирмы.

История ЗАО «Связной Логистика» началась в июне 1995 года, когда, ориентируясь на нужды своего потребителя, организация быстро привлекла интерес покупателей сначала на территории различных российских регионов, а затем и всей страны, что обеспечило быстрый рост объемов продаж и расширение сбыта.

ЗАО «Связной Логистика» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Связной Логистика» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Организация несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

ЗАО «Связной Логистика»- это федеральная оптово-розничная сеть специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи.

«Связной» - торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальным преимуществом компании, несомненно, является качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент продукции и услуг, а также удобство мест продаж, компания «Связной» входит в число лучших. Организация во многом является новатором на рынке мобильного ритейла, идет на шаг впереди фирм-конкурентов.

Например, в апреле 2003 «Связной» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием «Взрослые игрушки», а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть «Связной 3» - галерея цифровых технологий услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. В сентябре 2011 года в Москве проведено нестандартное брендирование 6 остановок общественного транспорта в рамках совместной рекламной кампании «Связной» и Acer. Следует учесть, что при всех нововведениях, высочайшем уровне обслуживания и дополнительных клиентских сервисах, «Связной» сохранил демократичный уровень цен для своего покупателя.

В данное время организация имеет огромную базу клиентов, которая растет и пополняется каждый год. ЗАО «Связной Логистика» твердо заняло свою позицию на мобильном рынке.

Стратегия группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда и товарного ассортимента, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях.

На сегодняшний день «Связной» входит в топ-20 лучших брендов России по оценке консалтингового агентства Interbrand, а также в топ-10 крупнейших розничных сетей России по версии газеты «КоммерсантЪ». Стоимость бренда «Связной» оценена в 141 млн. $[39,стр.4.].

Миссия «Связного» - будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают. В «Связном» стремятся нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам, обеспечить радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

В 2011 году рынок мобильных телефонов в количественном выражении впервые вернулся на докризисный уровень продаж 2008 года. Несмотря на восстановление объема продаж в натуральном выражении, в денежном выражении рынок растет более медленными темпами. На снижение средней цены мобильного телефона влияет усиление конкуренции между производителями мобильных телефонов, в том числе, борьба за лидерство на российском рынке между Nokia и Samsung, развитие новых технологий, которые удешевляют стоимость производства гаджетов и обострение конкурентной ситуации на рынке мобильного ритейла в России. Средняя рыночная цена в 4 квартале 2011 года снизилась на 4% относительно аналогичного периода 2010 года. В целом за 2011 год средняя цена мобильного телефона снизилась на 3% до 4 315 рублей по сравнению с 2010 годом.

В 3 квартале 2011 реализовано 11.4 миллиона аппаратов. Количество проданных в России телефонов в 3 квартале 2011 выросло на 15% в сравнении с аналогичным периодом 2010 года и на 30% по сравнению с 2 кварталом 2011.Рост продаж в количественном выражении представлен на рисунке 4.

Рисунок 4 - Российский рынок мобильных телефонов, 2010-2011 гг., тыс.шт.

Количество проданных в России телефонов в 4 квартале 2011 года выросло на 11% в сравнении с аналогичным периодом прошлого года и на 2% по сравнению с 3 кварталом 2011 года. Реализовано 11,7 миллионов аппаратов.

В денежном выражении в 4 квартале 2011 года рынок вырос на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и на 9% по сравнению с 3 кварталом 2011. Объем составил 51,7 миллиардов рублей.

В денежном выражении в 4 квартале 2011 года рынок вырос на 6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и на 9% по сравнению с 3 кварталом 2011. Объем составил 51,7 миллиардов рублей. Рост продаж в денежном выражении и среднерыночная цена представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Российский рынок мобильных телефонов, 2010-2011 гг., млн. руб.



Средняя цена мобильного телефона составила4421 рублей, в 4 квартале 2011.

Рассмотрим внешнюю среду организации.

Компания «Связной» крупнейший дистрибьютор телефонов Nokia на российском рынке. В августе 2011 года было реализовано 394,2 тысячи шт. мобильных телефонов этого производителя.

В настоящее время «Связной» предлагает клиентам следующую продукцию и услуги:

· средства мобильной связи и аксессуары;

· телефоны DECT- стандарта, персональная аудиотехника и аксессуары;

· цифровые диктофоны, фототехника и аксессуары;

· подключение к национальным и локальным сотовым операторам;

· прием платежей по оплате мобильной связи (без комиссии);

· прием платежей по оплате междугородних и международных переговоров;

· продажа карточек экспресс-оплаты, IP-телефонии, доступа в Интернет;

· оформление полисов обязательного автострахования;

· оформление подписки на спутниковое ТВ;

· продажа мобильного контента.

В галереях цифровых технологий «Связной 3», помимо вышеперечисленных товаров и услуг, также доступна следующая продукция:

· зеркальные фотоаппараты;

· профессиональные фото-аксессуары;

· видео-камеры;

· ноутбуки ведущих мировых производителей и карманные компьютеры;

· портативные телевизоры и DVD-плееры;

· игровые приставки PlayStation Portable и игры к ним;

· метеостанции;

· аксессуары к iPod.

Товары, стоимостью свыше 3000 рублей, доступны в кредит. Группа компаний «Связной» является официальным дистрибьютором:

· Apple IMC;

· BenQ Mobile;

· Explay;

· Genius;

· Motorola;

· NEC;

· Nokia;Philips;

· Prolife;

· Sagem;

· Samsung;

· SonyEricsson;

· TCL&Alcatel;

· Voxtel.

А также дилером ведущих российских операторов сотовой связи:

· МТС,

· БиЛайн,

· МегаФон;

· Скайлинк.

Компания сотрудничает только с ведущими производителями техники. Не редко «Связной» осуществляет первые продажи моделей в Росси. Так в сентябре 2010 года компания первая в стране осуществила продажу iPhon4 в галерее мобильных технологий на Тверской (г.Москва ул.Тверская 17).

Основными конкурентами «Связного» являются компании «Евросеть» и «МТС».

В 2011 году доля рынка компании «Связной» по продаже мобильных телефонов в России достигла 23,9%, что в штучном выражении составляет 3,9 млн. аппаратов(у Евросети 32%, у РТК (МТС) - 11,9%) [39, стр.12]. Доли рынка между основными игроками за 2008-2011гг. представлены на рисунке 6.

Рисунок 6-Доли рынка по количеству проданных телефонов 2008-2011гг.

Исследовательский холдинг «Ромир» составил рейтинг узнаваемости салонов сотовой связи. Большая часть участников исследования (74,7%) во время опроса без подсказки вспомнили о салоне мобильной связи"Евросеть". 60,5% упомянули о «Связном». Тройку лидеров по спонтанной известности замыкает «Цифроград». Его назвали треть опрошенных (33,1%). В опросе приняли участие 1753 человека старше 14 лет, проживающих в восьми городах-миллионниках, из них 49% мужчин и 51% женщин. По данным, опубликованным на сайте «Ромир», согласно результатам исследования, посещаемость салонов сотовой связи зависит от знания бренда. Так, большинство участников опроса заявили, что знают о магазине «Евросеть» (88,9%), при этом каждый второй опрошенный (53,9%) его посещает. Отметим, что это самый высокий показатель в рейтинге. На втором месте оказался «Связной»: 79,8% респондентов продемонстрировали знание марки, 38,9% отметили, что посещают данный салон. Тройку лидеров замыкает «Цифроград». Практически две трети респондентов (63,9%) сообщили, что названный бренд им известен и 19,8% заявили, что посещают указанный магазин[40 на 01.02.12].

Продукция, представленная в центрах мобильной связи «Связной», различна по ценовой категории и позволяет удовлетворить потребности клиентов с разными финансовыми возможностями. Бонусная программа лояльности под названием «Связной-Клуб» является крупнейшей коалиционной программой лояльности в стране и насчитывает более 14,8 млн. участников [40 на 02.08.11].

Основные финансовые результаты компании 2011 года по отношению к 2010 представлены в таблице 2 (в млрд. руб.).

Таблица 2 Финансовые результаты компании за 2011/ 2010гг.

	2010	2011	Прирост
Общий розничный оборот	8,4	110,7	89,00%
Выручка	23,3	29,3	26,00%
Валовая прибыль	7,6	10,6	39,00%
Показатель EBITDIA	0,3	1,3	333,00%
Уровень рентабельности по EBITDA	1,30%	4,40%	240,00%

Исходя из представленных данных можно сделать вывод, что компания «Связной», благодаря грамотной внешней политике завоевала на сегодняшний день доверие потребителя и репутацию надежного партнера, для поставщиков. Компания имеет узнаваемый бренд и занимает, несколько лет, твердое второе место на рынке сотового ритейла.

Рассмотрим внутреннюю среду организации.

Рассмотрим организационную структуру и органы управления организации.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры являются:

· Разделение и кооперация труда;

· Определение задач и обязанностей работников;

· Определение ролей и взаимоотношений.

Организационная структура данной организации - функционально - линейная.

Общество имеет следующие органы управления:

· Общее собрание акционеров общества - высший орган управления;

· Совет директоров Общества. Он состоит из трех членов. Члены совета директоров общества ежегодно избираются годовым общим собранием акционеров. В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом к компетенции Общего собрания акционеров;

· Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) общества. Он назначается Общим собранием акционеров сроком на три года. К компетенции Генерального директора относиться решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня в случае, если функции Совета директоров Общества осуществляет общее собрание акционеров, а также все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Генеральный директор ГК «Связной»- Людковский Денис.

Исполнительный вице-президент ГК «Связной»- Тач Майкл.

Общее число сотрудников компании в период 1.08.2011-2.10.2011-более 20 тысяч человек.[40]

Также Общество имеет свою Ревизионную комиссию. Она осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Органы управления организации состоят из следующих основных отделов:

· Отдел бухгалтерского делопроизводства.

· Отдел кадров.

· Оптово-розничная торговая сеть.

· Отдел разработки информационных технологий

· Отдел маркетинга.

· Отдел сбыта.

· Отдел складского учета

· Транспортный отдел.

Отдел бухгалтерского делопроизводства.

Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на предприятии: снабжение, приобретение товаров, расчетные операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет калькуляцию продукции, проводит инвентаризацию, начисляет заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.

Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами, соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения товарных потерь при хранении, транспортировке.

Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в банк.

Отдел кадров.

Отдел кадров на предприятии обладает функциональной и организационной функцией.

В функциональном отношении отдел кадров занимается определением стратегии предприятия. Также он занимается планированием потребности предприятия в персонале и, конечно же, привлечением, отбором и оценкой персонала.

Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел кадров осуществляет следующие мероприятия:

- оптимизирует соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разрабатывает критерии отбора персонала;

- распределяют новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела кадров. Для осуществления этой функции отдел кадров:

- планирует меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

- выбирает формы обучения работников при повышении квалификации;

- организует повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

- определяет принципы, формы и сроки аттестации кадров.

Отдел кадров в организации также обязан осуществить работу по построению и организации работ, в том числе определению рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержанию и последовательности выполнения работ, условий труда. Для выполнения этой функции отдел кадров должен:

- определять содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально-квалификационного развития персонала.