Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия оптово-розничной торговли ЗАО "Связной Логистика"

Отдел кадров должен планировать затраты на персонал, должен разрабатывать и внедрять системы заработной платы, определять особенности оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии. Работа по развитию персонала включает разработку и регламентацию мероприятий по профессиональному обучению, по повышению квалификации, по управлению карьерой, а также общеобразовательные и другие подобные материалы. Мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние предприятия.

В то же время отдел кадров в организации обязан обеспечить нормальную трудовую деятельность всех работников и всех структурных подразделений на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Оптово-розничная торговая сеть.

Представлена огромным количеством торговых точек по всему региону, занимающихся оптово-розничной торговлей.

Отдел разработки информационных технологий.

Занимается разработкой новых и усовершенствованием существующих информационных систем, их сопровождением, а также поддержкой пользователей.

Отдел маркетинга.

Отдел маркетинга занимается изучением рынка потребителей и конкурентов и продвижением продукции. Маркетинговая политика компании направлена на выявление потребностей потенциальных покупателей (физических и юридических лиц) и максимальное удовлетворение запросов даже самых требовательных клиентов.

Отдел сбыта.

Работа отдела маркетинга неразрывно связана с работой отдела сбыта. Данный отдел занимается сбытом продукции, также в его обязанности входит расширение сети продаж как внутри региона, так и за его пределами.

Отдел складского учета.

Управляет товародвижением розничной сети, занимается логистикой.

Организационная структура ЗАО «Связной Логистика» представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Организационная структура ЗАО «Связной Логистика»



Во многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных подразделений управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

В организации ЗАО «Связной Логистика» четко распределены полномочия и меры ответственности по каждой должности, имеются должностные инструкции. Должностная инструкция дает подробное описание функций, полномочий, сфер ответственности и отношений работника с другими. Она служит для направления деятельности новых работников, уменьшает случаи недопонимания и противоречий по вопросам ответственности и полномочий.

Организационные отношения между структурными подразделениями осуществляются в условиях косвенной связи. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. конкретные действия, направленные на достижение целей, поставленных перед работником.

Повышение продаж на рынке позволило динамично развиваться в сфере мобильного ритейла и открывать новые торговые точки, в том числе те, что были закрыты из-за кризисной обстановки. Число салонов:

>2900 - число салонов на 2012.02.08.

2692 - число салонов на 2011.10.20.

2605 - число салонов на 2011.08.19.

2589 - число салонов на 2011.08.02

2475 - число салонов по итогам 1 полугодия 2011[18,на 02.02.12].

В 1 полугодии 2011 было открыто 369 новых торговых точек, было закрыто 176 магазинов. На сегодняшний день открыто 2489 магазинов «Связной» на территориях России и Беларуси, которые ежедневно посещают около 1,5 миллионов покупателей. Динамика открытия новых салонов представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика салонов.

Исследования продаж за 2011 год показали рост продаж смартфонов: «В 2011 году половина нашей выручки от продажи мобильных телефонов пришлась на смартфоны», - отмечает генеральный директор ГК «Связной» Денис Людковский. «Во втором полугодии мы удвоили продажи смартфонов в «Связном». За этот период через наши центры мобильной связи было реализовано порядка 750 тыс. смартфонов. Доля розничной сети «Связной» в продажах смартфонов на базе операционной системы Android составила 28% и 29% на базе Symbian»[18].

Приведенные данные показывают, что рынок мобильных телефонов и цифровой техники постоянно меняется. Эти изменения связаны в первую очередь с развитием технологий в сфере электроники за последние годы. В связи с этим вкусы потребителя постоянно меняются, а запросы растут.

Количество продаж различных видов техники за 2010,2011гг. отражены на рисунке 9.



Рисунок 9- Прирост количества продаж в 2011 к 2010 году.

В связи с переменами во вкусах потребителя компании тяжело постоянно поддерживать уровень обслуживания на высшем уровне, обучать персонал всем новинкам на рынке. В направлении обучения и повышения квалификации сотрудников у организации есть явный плюс - собственный региональный учебный центр, находящийся в городах Казани и Самаре.

В учебном центре любой сотрудник может помимо обязательных программ и тренингов по личному развитию, продажам и технике, абсолютно бесплатно пройти дополнительные программы и тренинги, направленные на повышение личной эффективности, а также эффективности работы команды. Затраты на проезд оплачиваются организацией в полном объеме, руководителю торговой точки необходимо лишь отправить заявку с фамилиями желающих участников.

Интегральную оценку деятельности организации осуществим с использованием СВОТ-анализа.

По результатам проведенного анализа ЗАО «Связной Логистика» можно сделать следующие выводы: сильными сторонами компании являются: высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен; разнообразие ассортимента продукции; возможность заказов через интернет магазин; следует выделить также ориентацию деятельности организации на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах, а также высокий бренд фирмы.

У компании есть много потенциальных возможностей повышения эффективности деятельности, например, путем усовершенствования существующих информационных технологий или обслуживания дополнительных групп потребителей.

К слабым сторонам организации можно отнести слабую организацию маркетинговой информационной системы и не всегда эффективное использование работников.

Также существуют потенциальные угрозы, такие как: ожесточение конкуренции; изменение вкусов и потребностей клиентов; инфляционные процессы.

Результаты анализа организации представлены в таблице 3.

Таблица 3 СВОТ-анализ организации ЗАО «Связной Логистика»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
Высокий бренд фирмы Высочайший уровень обслуживания при демократичном уровне цен Разнообразие ассортимента продукции Возможность заказов через интернет магазин Ориентация деятельности на полное удовлетворение потребностей клиентов в качественной мобильной технике и услугах	Слабая организация маркетинговой информационной системы Неэффективное использование работников
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
Усовершенствование информационных технологий Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей Открытие новых сфер деятельности	Ожесточение конкуренции Изменение вкусов и потребностей клиентов Инфляционные процессы

Таким образом, в результате проведенного анализа внутренней среды организации можно утверждать, что, несмотря на имеющиеся трудности, ЗАО «Связной Логистика» занимает достаточно сильную и стабильную позицию на рынке и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития.



2.2 Особенности работы торговых точек

Поскольку прибыль компании зависит напрямую от работы торговых подразделений, рассмотрим работу данных подразделений более подробно.

Оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» Поволжье в городе Ульяновске представлена четырнадцатью торговыми точками в различных районах города. Численность персонала торговой сети составляет 86 человек. Все торговые точки характеризуются единой системой стимулирования сбыта продукции, а также организации и стимулирования труда персонала, внутри организации хорошо налажена внутренняя связь.

Торговые точки занимаются оптово- розничной продажей:

персональных средств связи;

аксессуаров;

портативной цифровой аудио- и фототехники.

Также торговые точки являются дилерами крупнейших операторов сотовой связи:

· Билайн;

· МТС;

· Мегафон.

Перечень предоставляемых на торговых точках услуг огромен:

· замена старого телефона на новую модель с доплатой;

· оформление полисов автострахования;

· подключение к НТВ+;

· прием платежей без комиссии;

· погашение кредитов;

· осуществление мгновенных денежных переводов по России и в страны СНГ;

· возможность покупки товаров в кредит на гибких условиях кредитования;

· оформление договоров обязательного пенсионного страхования и дополнительных пенсионных накоплений негосударственного пенсионного фонда КИТфинанс и многое другое.

Общая цель деятельности торговой сети - достижение максимально возможного объема продаж заявленного ассортимента товара и услуг на торговой точке, снижение затрат и потерь.

Структура персонала торговой точки:

· Руководитель;

· Менеджеры по продажам;

· Менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Для торговых точек характерен демократический стиль руководства. Руководитель прислушивается к мнению других сотрудников в процессе принятия решений, советуется со своими подчинёнными. Он приветствует инициативу, помогает профессиональному росту подчинённых. Это, несомненно, повышает эффективность деятельности подразделения.

В должностные обязанности руководителя торговой точки входит полный контроль за выполнением плана его команды, контроль изменения цен и акций, проводимых компанией, мерчендайзинг, плановые фотоотчеты и проведение аттестаций сотрудников.

Обеспечение максимального уровня продаж товаров различных товарных групп, обеспечение высочайшего качества обслуживания клиентов, полное удовлетворение потребностей самых требовательных покупателей - входит в прямые должностные обязанности менеджеров по продажам.

В основные должностные обязанности менеджеров по продажам финансовых продуктов входит обеспечение максимального уровня продаж дополнительных услуг и финансовых продуктов на торговой точке. В свободное от основных обязанностей время менеджеры по продажам финансовых продуктов занимаются продажами товаров.

Коллектив торговых точек достаточно молодой. Средний возраст сотрудников 22 года. Около 65% из общего количества персонала составляют женщины. Образование сотрудников преимущественно среднее специальное и неоконченное высшее.

График работы руководителя торговых точек и менеджеров по продажам 5/2, менеджеров по продажам финансовых продуктов - 2/2.

Организационная структура всех торговых точек оптово- розничной сети ЗАО «Связной Логистика» идентична и представлена на рис. 10.

Рисунок 10- Организационная структура торговой точки ЗАО «Связной Логистика»

Текучесть кадров на торговых точках равна 12%.

Потенциальная текучесть составляет 30%.

Так же в организации выявлен частый перевод сотрудников с должности менеджера по финансовым продуктам в должность менеджера по продажам.

Поскольку уровень текучести кадров находится в пограничном значении, уровень потенциальной текучести превышает допустимый, необходимо провести исследование системы стимулирования персонала и выявить причины стремления сменить место работы.

В процессе исследования системы мотивации торговых точек ЗАО «Связной Логистика» был проведен письменный опрос путем анонимного анкетирования сотрудников по электронной почте. Его результаты отражены в таблице 4.

Из анализа проведенных исследований можно сделать вывод о том, что в организации присутствует общая неудовлетворенность сотрудников различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности в среднем низкие, что говорит о неэффективной организации системы стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таблица 4 Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек

№ вопроса	Содержание вопроса	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	0,3	Низкая
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	0,4	Средняя
4	Устраивает ли Вас размер постоянной части вашей заработанной платы	0,3	Низкая
5	Устраивает ли Вас размер переменной части вашей заработанной платы	0,4	Средняя
6	Как Вы относитесь к условиям, в которых работает	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли Вы организацией корпоративной культуры в компании	0,4	Средняя
8	Лично Вас устраивает величина Ваших заработков	0,3	Низкая
9	Существующий размер оплаты труда побуждает Вас эффективно работать	0,2	Низкая
10	Устраивает ли вас Ваш график работы	0,2	Низкая

Общая степень удовлетворенности трудом сотрудников торговой сети представлена на рисунке 11.

Рисунок 11 - Степень удовлетворенности трудом персонала торговых точек организации

Рассмотрим систему стимулирования труда оптово-розничной сети ЗАО «Связной Логистика».

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда, и его качества.

Рассмотрим основной элемент стимулирования труда в подразделении - заработную плату.

На торговой точках ЗАО «Связной Логистика» применяется окладно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада и премиальных выплат сотрудникам розницы за выполнение планов. Для каждого работника согласно штатному расписанию устанавливается должностной оклад, который отражает квалификацию работника, а в зависимости от достигнутых результатов руководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качество труда.

Должностной оклад - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за выполнение закрепленных за ним функциональных обязанностей.

Оклад менеджеров по продажам (МПП) и руководителя торговой точки (РТТ) составляет 6790р, менеджеров по продажам финансовых продуктов (МПФП)- 4430 руб.

Премиальные выплаты рассчитываются на основании методической инструкции «Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы».

Компанией в целом практикуется коллективное премирование, индивидуальные достижения поощряются морально.

В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки и премии, иные компенсационные и социальные выплаты.

Работникам подразделения могут устанавливаться следующие виды доплат:

· исполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

· увеличения объема выполняемых работ;

· за сверхурочную работу;

· за работу в выходные дни.

· За отлично сданную аттестацию

Средняя заработанная плата за последние три месяца составила:

· менеджеров по продажам - 17890 руб.,

· менеджеров по продажам финансовых продуктов - 14990 руб.,

· руководителя торговой точки - 34854 руб.

Материальное стимулирование должно быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности работников в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.

Увеличение фонда заработной платы благотворно влияет на мотивацию персонала, как организации, так и потенциальных работников, имеющих желание работать в данной организации. Так же увеличивается вероятность уменьшения текучести уже имеющихся кадров в подразделении.

Исследуем существующее в торговой сети нематериальное стимулирование.

В целом на торговых точках создана благоприятная социальная атмосфера, отношения в коллективах доброжелательные. Руководители торговых точек стремятся к сплочению сотрудников, развитию доверия и взаимопонимания внутри коллектива, прививают навыки работы в команде.

Рассмотрим существующее в организации моральное поощрение работников.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. В торговой сети сотрудники всегда положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

В компании периодически проводятся конкурсы на лучший результат в продажах определенного товара. В качестве приза -путевка на несколько дней за границу, или денежные сертификаты.

Сотрудники, которые в течение полугода стабильно показывают лучший результат, награждаются грамотой «Лучший менеджер» и имеют право выбирать на какой торговой точке работать.

В организации существует возможность эффективного продвижения сотрудников по служебной лестнице, планирование их карьеры.

Так как производительность труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится сотрудник, на торговых точках созданы благоприятные санитарно-гигиенические и эстетические условия труда.

Рабочее место сотрудников оборудовано соответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективного ее использования. В помещении оптимальный температурный режим, освещение, мебель. Это позволяет организации более эффективно использовать свой трудовой потенциал.

Также анкетирование показало, что основные показатели удовлетворенности трудом различаются по категориям персонала торговых точек (рис. 12).

Так, основным отрицательным моментом в своей работе менеджеры по продажам считают негибкий рабочий график.

В процессе исследования графика использования рабочего времени менеджеров по продажам в течении двух недель, было определено, что эффективность использования ими рабочего времени составляет примерно 58%, из рекомендуемых 86%.



Рисунок 12 - Анализ показателей удовлетворенности персонала

торговый моральный материальный стимулирование

Также выявлено, что наибольший поток покупателей приходится на определенные, так называемые «пиковые» интервалы времени: период с 15.00 до 19.00, именно в эти промежутки времени менеджеры по продажам прикладывают максимальные усилия в работе, выкладываясь полностью. В остальное время на торговой точке достаточно присутствия одного менеджера по продажам, особенно учитывая, что их функции частично выполняются также руководителем и менеджером по продажам финансовых продуктов. В свою очередь, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно, у них с одной стороны, нет возможности полностью вкладываться в работу (на торговой точке нет необходимости в постоянном присутствии двоих менеджеров по продажам) и им становиться скучно, а с другой - очень мало личного свободного времени (редкие выходные).

Так же данная категория работников не удовлетворена размером заработной платы, точнее справедливостью ее распределения. В компании принята коллективная система премирования и не зависимо от того как менеджер вкладывался в работу, он получит примерно наравне с коллегами в своей команде. Понятно, что данная политика рассчитана на ответственность каждого перед своим коллективом, ведь воспитание внутри команды порой эффективнее других мер. В то же время такой способ премирования позволяет менеджерам «расслабиться»,ведь все равно кто-то, что-то продаст.«Ничегонеделание» - это сильный демотивирующий фактор, который разлагает коллектив.

У менеджеров по продажам финансовых продуктов недовольство вызывает начисление им премиальной части в сфере оплаты труда при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. У менеджеров по продажам финансовых продуктов нет стимула эффективнее работать и приносить предприятию большую прибыль, потому что на их заработанной плате это никак не сказывается.

Организации в процессе формирования системы оплаты труда следует учитывать, что экономя на своих сотрудниках, она теряет в стратегическом плане намного больше, так как в торговле от объема продаж напрямую зависит прибыль организации. Здесь также затрагивается такой важный стимулирующий фактор как справедливость вознаграждения.

Так же проанализировав должностные обязанности менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым продуктам можно заметить дублирование функций. В связи с этим возникает вопрос о необходимости разделения персонала на две категории.

В процессе исследования системы стимулирования труда персонала торговых точек организации был выявлен ряд серьезных проблем, из чего следует вывод, что корректировка существующей системы мотивации сотрудников является необходимой.

Таким образом, можно сделать вывод, что специализацией организации ЗАО «Связной Логистика» является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой. Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Ульяновске, представленная четырнадцатью торговыми точками.

В настоящее время на торговых точках работает 86 человек, персонал делится на две основные категории: менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов.

Показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие. Возникает необходимость в корректировке системы мотивации работников.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие недостатки системы:

1.Неудовлетворенность сотрудниками организации системой стимулирования по различным причинам, зависящим от категории персонала.

2.Организация недостаточно полно использует трудовой потенциал персонала (дублирование функций).

3.Система стимулирования используется не достаточно широко -не побуждает достигать личных успехов, преследовать цели компании.

Так же выявлены неиспользуемые возможности:

1.Не используется материальное стимулирование сотрудников.

2.Не используется возможность мотивировать сотрудников индивидуально.

3.Возможность удовлетворить потребности работников, не предусматривающие финансовых затрат.



3. Мероприятия по совершенствованию деятельности салонов сотовой связи «Связной»

3.1 Усовершенствование материального стимулирования в работе торговых подразделений

Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества.

В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна строиться с учетом следующих факторов:

· характер и сложность работы;

· роль труда в общем результате деятельности организации;

· эффективность труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

· Оплата труда должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

· Заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

· Оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда. Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду.

В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети была выявлена проблема мотивации труда менеджеров по продажам, при разном вкладе в работу, все сотрудники этой категории получают примерно равную заработную плату, так как премия рассчитывается на команду.

Произведем расчет средней заработной платы менеджера по продажам на примере данных торговой точки №257 за 1 рабочий день на основе «Положение о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы». Данная торговая точка находиться в городе Ульяновске в торговом центре «Оптимус».

Юридический адрес: город Ульяновск, проспект Ульяновский д. 16

Численность персонала торговой точки семь человек. Состав персонала: Руководитель торговой точки- 1.

Менеджеры по продажам-4

Менеджеры по продажам финансовых продуктов-2

Для расчета возьмем один из дней работы торговой точки 20 декабря 2011 года.

В основе «Положения о расчете премиальных выплат сотрудникам розницы» лежит классификация товара по категориям. Категория товара устанавливает какую денежную премию получат менеджеры продав тот или иной товар. Всего категорий 10:

10 категория оценивается 160руб.;

9-140руб.;

8-120руб.;

7-90руб.;

6-50руб.;

5-40руб.;

4-25руб.;

3-15руб.;

2 и 1 -10руб.

Проведем расчет заработной платы менеджеров по продажам Центра Мобильной Связи №257 за рабочий день 20.12.2011.

В этот день было продано (Таблица 5) :

Таблица 5 Количество проданных телефонов ТТ №257 за 20.12.11

	1,2 к.	3 к.	4 к.	5 к.	6 к.	7 к.	8 к.	9 к.	10 к.
1МПП				3			1		2
2МПП				1					1
3МПП				4			1	1	2
4МПП				2					2

Итого:

7 товаров 10 категории:160*7=1120 руб.

1 товара 9 категории:140*1=140 руб.

2 товара 8 категории:120*2=240 руб.

10 товаров 5 категории: 40*10=400 руб.

Общая сумма от продаж: 1120+140+240+400=1900руб.

Весь заработанный за день бонус делиться на количество менеджеров в команде:

1900/4=475руб. - премия каждого менеджера за продажи.

Так же в данный день на кассе произошло 24 платежа на сумму 30842руб., которые согласно положению о премировании делятся на весь коллектив, рассчитываются по формуле:

где К - количество человек в коллективе.

руб.- премия за принятые платежи на кассе.

Оплата менеджера по продажам за отработанный день, согласно окладу, составляет:308руб.63коп.

Итого за 20.12.2011 менеджеры получат:

475+308,63+44,06=827руб.69коп.

Рассмотрим данную систему оплаты, опираясь на трудовой вклад каждого работника, исходя из личных продаж (Таблица 6) :

Таблица 6 Расчет личной премии менеджеров за 20.12.11.

	1МПП	2МПП	3МПП	4МПП
5кат.	3штЧ40р.=120р.	1шт.Ч40р.=40р.	4шт.Ч40р.=160р.	2шт.Ч40р.=80р.
8кат.	1штЧ120р.=120р.	нет	нет	нет
9кат.	нет	нет	нет	1штЧ140руб.=140руб.
10кат.	2шт.Ч160р=320р.	1шт.Ч160р.=160р.	2шт.Ч160руб.=320р.	2шт.Ч160р.=320р.
Премия за работу на кассе	44,06р.	44,06	44,06	44,06
	1МПП	2МПП	3МПП	4МПП
Окладная часть	308,63	308,63	308,63	308,63
Итого	912,69р.	552,69р.	952,69р.	892,69р.



Как видно из таблицы, рассчитывая заработную плату сотрудникам, исходя из предложенной системы, разница между заработком может составлять несколько сотен рублей в день. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы компании «Связной». Данный метод расчетов соответствует применять к новой должности менеджера универсала.

Исследование, так же выявило, проблему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так называемый «витринный товар» не получает за это никакого вознаграждения.

Одним из способов решения данной проблемы является внедрение в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации, при выполнении плана по продажам витринного товара.

Общая прибыль организации за 2011 год составила 973371 р., в ней прибыль от продажи витринного товара составила 421070 р.

После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.

, (1)

где - прибыль витринная плановая;

- прибыль витринная базовая.

Тогда:

= ( -) + = - + 1,4 = + 0,4 ; (2)

где - прибыль общая плановая;

- прибыль общая базовая.

= (973371 - 421070)+1,4 х 421070 = 973371 + 0,4 х 421070 = 1141799 (руб.)

Рассчитаем экономический эффект от проведенного мероприятия:

Экономический Эффект = ( - ) - 15% х ; (3)

Экономический Эффект = (1141799 - 973371) - 0,15 х 589498 =

= 168428 - 88424,7 = 80003,3 (руб.)

Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб.

Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры поймут, что их труд ценят и он нужен организации. Кроме того менеджеры будут стремиться к выполнению плана, что благотворно повлияет на товарооборот.

В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту.

Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:

ЗПмпфп = 4430 Ч 0.2 = 886 р.

ЗПмпп=6790 Ч 0.2 =1358 р.

где ЗПмпфп - зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов;

ЗПмпп- зарплата менеджера по продажам

Это позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Когда размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности, существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему окладу и премии.

Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.

3.2 Мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования

Для повышения эффективности системы стимулирования в торговой сети предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

· Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с призами победителям;

· Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации, как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

· Стимулировать работников организации с помощью обучения;

· Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

· Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов.;

· Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

· Усовершенствовать систему обратной связи;

· Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда. Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

· Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

В процессе исследования использования рабочего времени менеджерами по продажам в течение двух недель, было выявлено что, работая вдвоем менеджеры по продажам используют свое рабочее время недостаточно эффективно.

Следует ввести повременной оклад менеджеров по продажам не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким.

Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит, повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

Функция распределения рабочего времени возлагается на руководителей торговых точек.

Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат.

Моральное стимулирование также играет не маловажную роль в системе стимулирования труда.

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей, в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками.

Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Об этом не должен забывать ни один руководитель.

Поощрение в свою очередь призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Так же руководителям подразделения следует создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран, в нашей стране, прежде всего, ценится статус человека, его положение в обществе, а потом все остальное. Исходя из этого, можно предположить, что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо, когда существует вероятность его продвижения по службе. продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Повышение важности работы тоже играет не маловажную роль для персонала организации. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его работы, он начинает ощущать важность собственного труда, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Работник торговой точки всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа вливается в работу предприятия в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата. Руководитель не должен забывать об этом.

Так же необходимо стимулировать работников организации с помощью обучения. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, поэтому необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Работникам торговых точек необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

К тому же в торговой сети следует ввести программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее дается в срок до 7 дней.

Так же ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она может быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

Еще на каждой торговой точке необходимо установить доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца. А по итогам года самым лучшим работникам можно вручать грамоту и сувенир с логотипом компании. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

Для того чтобы руководитель понял, все ли задания, данные им, выполнены подчиненными должным образом и в надлежащий срок, необходимо иметь хорошо отлаженную обратную связь. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей в организации, не указывая при этом путь их достижения.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

Другая крайность - когда начальник неспособен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи на торговых точках необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

На торговых точках периодически проходят различные мотивации, красочно описывающие возможность выиграть сотрудниками путевку в жаркие страны. Однако в реальности, устанавливаемые для этого критерии оказываются для многих торговых точек недостижимыми в силу их места нахождения и различным проходящим потоком людей за день. Также количество этих путевок строго ограничено, и многие сотрудники изначально считают возможность выиграть нереальной, поэтому и не стремятся приложить максимальные усилия.

Следует подобные мотивации более доступными и менее затратными, но охватывающими большее количество сотрудников и чаще проводимыми.

Например, лучшая команда месяца выигрывает поездку в аквапарк, поход в боулинг либо трехдневный отдых на лыжной базе.

Также руководству необходимо чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети. Это позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством. Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

3.3 Предложения по совершенствованию структуры предприятия

В ходе исследования была выявлена неудовлетворенность менеджеров по продажам своим графиком, так как в рабочее время им нечем заняться на протяжении половины рабочего времени, ведь основной поток покупателей приходиться на вторую половину дня, в то время как менеджер по финансовым продуктам занимается в свободное время подготовкой документов для отправки их в головной офис и составлением отчетов для оперативного менеджера. В то же время в компании постоянно открыта должность менеджера по финансовым продуктам, это связано с тем что заработная плата МПП больше МПФП, при выполнении одинакового объема работы, что привело к переводу сотрудников из одной должности в другую.

Решением данной проблемы может являться объединение двух имеющихся должностей- менеджер по продажам(МПП) и менеджер по финансовым продуктам(МПФП) в одну.

На данный момент МПП выполняя непосредственные обязанности МПФП (оформление кредита), Получает за выданный кредит 70руб, а за продажу дополнительных продуктов ничего не получает. Так же как и менеджерам по финансовым продуктам недоплачиваются премии от проданных товаров с витрины.

Если объединить две должности в одну, условно назовем, ее Менеджер универсал, это позволит сделать график более гибким, ведь менеджеры смогут выполнять обязанности и МПП и МПФУ, что позволит в «тихие» часы рабочего дня находится на торговой точке одному человеку. Менеджеры универсалы будут получать премию как за продажу финансовых продуктов, так и за продажу витринного товара.

Данное мероприятие должно поспособствовать улучшению уровня обслуживания, т.к. один и тот же менеджер будет вести клиента «от витрины и до кассы».

Такое решение не требует дополнительных средств ведь у копании «Связной» есть собственный учебный центр. Действующие менеджеры были обучены основным своим обязанностям при приеме на работу и дополнительным, в ходе обязательного обучения уже в процессе работы. Те менеджеры, которые будут приняты на должность Менеджера универсала будут проходить обучение сразу по двум специальностям.

Так же решение об объединении должностей может оптимизировать расходы компании на персонал. На каждой торговой точке есть регламентированный штат сотрудников, например: на ЦМС257 утвержден штат:1 руководитель ТТ,4 МПП и 2МПФУ. В данный момент в штате только 1 менеджер по финансовым услугам, поскольку вакансия данной должности всегда открыта в компании. График МПФУ по регламенту 2/2, но вложившейся ситуации сотрудник работает сверх норы 5/2. Таким образом кроме своего оклада 4430руб. в месяц(295,30руб. в день) получает дополнительно за переработку - 92 рубля в день.

Следовательно, сотрудник, отработав в месяце 22 дня получит:

22- 15=7(дополнительных раб дней)

295,30*22=6496,60(окладная часть)

7*92=644(выплата за переработку)

Соответственно если ввести должность Менеджера универсала с графиком работы 5/2 компания может оптимизировать свой расход по зарплате и сократить штат работников салона.

Таким образом, в процессе исследования существующей системы стимулирования труда работников торговой сети был выявлен ряд проблем по каждой категории персонала отдельно, и разработаны мероприятия по совершенствованию существующей системы.

Для повышения эффективности системы стимулирования труда в торговой сети предлагается внедрить следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование:

· Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428руб., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 руб. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

· В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда, предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Также был разработан ряд мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования:

· Следует ввести исчисление повременного оклада менеджеров не согласно отработанным дням, а согласно отработанным часам;

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей;

· Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении;

· Стимулировать работников организации с помощью обучения;

· Ввести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ;

· Разработать программу, в рамках которой, каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов;

· Установить на торговых точках доску почета, на которой будут вывешены фотографии самых лучших работников месяца;

· Усовершенствовать систему обратной связи;

· Проводить внутренние мотивации для сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;

· Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Для совершенствования структуры организации следует объединить должность менеджер по продажам и менеджер по финансовым продуктам в одну.



Заключение

Для повышения эффективности деятельности организации, существует множество способов, таких как, повышение качества продукции, повышение уровни обслуживания, привлечение высококвалифицированных кадров и так далее. В первую очередь, для усовершенствования деятельности, нужно выявить «слабое звено» в системе. Таких звеньев может быть множество и меняться они могут постоянно. Чтобы решить проблемы в работе нужно подходить к их решению регулярно и системно.

Для исследования была выбрана оптово-розничная торговая сеть ЗАО «Связной Логистика» в городе Ульяновске. Специализацией данной организации является оптово-розничная торговля услугами сотовых операторов, персональными средствами связи, аксессуарами, портативной цифровой аудио- и фототехникой.

В ходе исследования были выявлены потенциальные возможности компании, такие как, повышение эффективности деятельности, путем усовершенствования существующих информационных технологий и обслуживание дополнительных групп потребителей. Также выявлены слабые стороны - это слабая организация маркетинговой информации и не эффективное использование работников.

Было проведено анонимное анкетирование сотрудников розницы, которое показало различные причины неудовлетворенности трудом по категориям персонала, общие показатели степени удовлетворенности трудом в организации в среднем низкие.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда в организации предлагаются следующие мероприятия, направленные на материальное стимулирование сотрудников:

· Внедрить в систему оплаты труда менеджеров премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей витринной прибыли организации. Таким образом, общая прибыль организации увеличится на 168428 р., а экономический эффект от проведенного мероприятия составит 80003,3 р. Это действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников. Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен организации.

· Установить выплату в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана по товарообороту. Таким образом, среднемесячный доход работников увеличится на следующие суммы: заработанная плата менеджеров по продажам финансовых продуктов увеличится на 886 руб., менеджера по продажам на 1358руб. Введение зависимости премиальной части заработанной платы от трудового вклада позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост собственного благосостояния.

Для повышения эффективности существующей системы стимулирования труда предлагается провести следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

· Введение исчисления повременного оклада менеджеров по продажам несогласно отработанным дням, а согласно отработанным часам. Таким образом, график работы менеджеров по продажам станет более гибким. Тогда степень удовлетворенности трудом существенно повысится, а значит, повысится общая эффективность труда работников и потенциальная текучесть кадров не перерастет в реальную.

· Разработать программу укрепления здоровья работников торговых сетей. В данную программу войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками с ценными призами.

· Ввести программу приема жалоб и обращения к руководителю.

· Установить доску почета на каждой торговой точке. Моральное стимулирование играет не маловажную роль в системе стимулирования труда. Моральное стимулирование персонала является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку не требует существенных материальных затрат. Одобрение является хорошим способом вознаграждения, который всегда будет много значить.

· Устраивать внутренние мотивации между торговыми точками, такие как лучший сотрудник или лучшая команда месяца.

· Чаще проводить совместные корпоративы для сотрудников сети, так как данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры организации. Данное нововведение позволит работникам лучше узнать друг друга, в неформальной обстановке пообщаться с коллегами, поделиться опытом, познакомиться с руководством, способствует становлению единого духа компании.

Для оптимизации расходов организации на сотрудников, предложено объединить должности менеджера по продажам и менеджера по финансовым продуктам в одну и применить для новой должности, систему стимулирования приведенную выше.

Внедрение данных мероприятий позволит улучшить экономическое состояние фирмы и укрепить ее позицию на рынке.



Список использованных источников

1) Аксенова, Е. А. Управление персоналом: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 297с.

2) Андреев, А. А. Мотивация по сумме свободных денежных потоков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1 - с.121 -124.

3) Астахов, А. Ф. Подготовка специалистов по управлению // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №1 - с.109 - 116.

4) Афонцев, С. А. Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России // Экономико-политическая перспектива. - 20012. - №8 - с.54 - 60

5) Баландина, Т. А. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №10 - с.79 - 86.