4. Политические факторы:

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них -- настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки в других странах, имеет фактор политической стабильности.

Политическая обстановка оценивается с точки зрения стабильности или нестабильности.

Сюда же можно отнести законодательные факторы той страны, в которой действует предприятие: налоги; правовая защита предпринимательской деятельности (законодательство: антимонопольное, о недобросовестной рекламе, антидемпинговое и другие); защита прав потребителей; законодательство по безопасности и качеству товаров; законодательство по охране труда и технике безопасности; законодательство по охране окружающей среды и т.д.

Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Из сказанного выше видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

· особенностью производственного процесса;

· характером внешней среды.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Целью анализа нестабильности среды является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяются наиболее нестабильные сферы внешней среды организации.

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. В начале осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор 3 сфер, оказывающих наибольшее влияние на организацию.

К таким сферам относятся экономическая, технологическая, политическая сферы. Именно эти сферы были выбраны, потому что предприятие является представителем производственной сферы, выпускает продукцию производственного назначения, оказывает производственные услуги. Основной сферой в анализе является технологическая, также большое влияние оказывает экономическая и политическая сферы. В данный анализ не была включена социальная сфера, так как она наименее близка к объекту исследования курсовой работы, а значит, практически не оказывает на него влияния. Каждая сфера детализируется тремя факторами, которые представлены в таблице ниже.

1. SWOT- анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

· Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа [6]:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4) Сформулировать стратегию развития предприятия.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, социология, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя - внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны (S)	Возможности (О)
Слабые стороны (W)	Угрозы (Т)

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 2 [4].

Далее производится анализ полученной SWOT-матрицы. Проанализировав сильные и слабые стороны по отношению к возможностям и угрозам, можно структурировать проблемы и задачи, которые стоят перед компанией, и искать их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов.

Таблица 2 - Расширенная SWOT-матрица

	Возможности среды (O)	Угрозы среды (Т)
Сильные стороны (S)	SO-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	ST-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды
Слабые стороны (W)	WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости	WT-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

2. PEST - анализ.

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (таблица 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений [14].

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа [11]:

· Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

· Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного

Таблица 3 - Элементы PEST-анализа

Политико-правовые факторы: · правительственная стабильность; · налоговая политика и законодательство в этой сфере; · антимонопольное законодательство; · законы по охране природной среды; · регулирование занятости населения; · внешнеэкономическое законодательство; · позиция государства по отношению к иностранному капиталу; · профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)	Экономические факторы: · тенденции валового национального продукта; · стадия делового цикла; · процентная ставка и курс национальной валюты; · количество денег в обращении; · уровень инфляции; · уровень безработицы; · контроль над ценами и заработной платой; · цены на энергоресурсы; · инвестиционная политика
Социокультурные факторы: · демографическая структура населения; · стиль жизни, обычаи и привычки; · менталитет; · социальная мобильность населения; · активность потребителей	Технологические факторы: · затраты на НИОКР; · из разных источников; · защита интеллектуальной собственности; · государственная политика в области НТП; · новые продукты (скорость обновления, источники идей)

предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

· Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

· «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

· «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

· Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

3. SNW - анализ.

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, вариант которой представлен ниже:

Таблица 4 - SNW-анализ

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции

1.3 Методы анализа внутренней среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

· производство;

· маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

· НИОКР;

· финансовое управление, бухучет и отчетность;

· общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структуре. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно

эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Она имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Комплекс маркетинга представляет собой совокупность практических мер воздействия на рынок или приспособления деятельности компании к ситуации на рынке, а также своевременного и гибкого реагирования на ее изменения.

Комплекс маркетинга разрабатывается на основании результатов маркетинговых исследований, которые обеспечивают получение необходимой информации о макро- и микросреде, рынке и собственных возможностях.

Составляющими комплекса маркетинга являются:

* товарная политика;

* коммуникационная политика (продвижение товара на рынок);

* сбытовая политика;

* ценовая политика;

В зарубежной практике принято называть marketing mix совокупностью пяти “р”: product(товар), promotion(продвижение), place(размещение), price(цена) и personal(кадры).

Главная цель разработки комплекса маркетинга -- обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании, завоевание прочных рыночных позиций.

Комплекс маркетинга -- это оперативная деятельность, каждая составляющая которой -- результат глубокого экономического анализа и скрупулезных коммерческих расчетов нередко на основе экономико-математических методов. Добавим к этому и немаловажную роль опыта и маркетинговой интуиции, что в некоторых ситуациях является определяющим. Трудно ранжировать составляющие комплекса маркетинга по их значимости для успешной коммерческой деятельности фирмы, поскольку достижение поставленных целей возможно при условии эффективности каждого из пяти “р”. Однако товар и товарная политика (product mix)практически всегда оказывают влияние на характер и особенности остальных составляющих комплекса маркетинга.

Для анализа выпускаемого ассортимента проводится БКГ-анализ.

Появление матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"трудные дети"), рост (товар -"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар -"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Рисунок 2 - Матрица БКГ-анализа

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Трудные дети" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

1.4 Стратегический анализ конкурентов

Провести стратегический анализ конкурентов возможно, используя один из ниже представленных методов.

1. Модель 5 сил Портера -- инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

1. Угроза появления продуктов-заменителей:

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

· склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

· сравнение цены и качества продуктов-заменителей;

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

· уровень восприятия дифференциации продукта.

2. Угроза появления новых игроков:

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

· наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);

· необходимость затрат на дифференциацию продукта;

· стоимость бренда;

· стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки;

· стартовые затраты для новых игроков;

Рисунок 3 - Модель 5 сил Портера

· доступ к дистрибуции;

· преимущества в себестоимости;

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

· ожидаемые ответные действия старых игроков;

· реакция правительства и/или других регуляторов рынка;

3. Рыночная власть поставщиков:

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

· сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

· степень дифференциации сырья и исходных материалов;

· наличие заменителей поставщиков;

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

· солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей:

· Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены;

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

· количество потребителей;

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

· доступность информации для потребителей;

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

· доступность существующих продуктов-заменителей;

· ценовая чувствительность потребителей;

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы:

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

· количество конкурентов;

· уровень роста рынка;

· критерии насыщения рынка;

· барьеры входа в отрасль;

· барьеры выхода из отрасли;

· отличительные черты конкурентов;

· уровень затрат конкурентов на рекламу;

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов.

Применять анализ пяти сил по Портеру возможно при соблюдении следующих условий:

· покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

· цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

· нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

2. Общая конкурентная матрица.

Согласно общей конкурентной матрице конкурентное преимущество предприятия может быть обеспечено 3 основными путями:

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется:

Рисунок 4 - Общая конкурентная матрица

- совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности,

- развитию марочной продукции,

- дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию,

- формированию привлекательного имиджа и др.

Повышение ценности товара для потребителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения цены издержек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта». Закон опыта: «Издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может применяться и крупными компаниями для выделения узкой группы потребителей (профессионалы, «новые русские» и т.п.)

Проанализировать конкурентов также возможно, применив анализ оценки конкурентоспособности основных игроков на рынке. За основной критерий берется marketing mix. Экспертным методом определяется рейтинг каждого конкурента, затем он умножается на предварительно определенный удельный вес каждого фактора в общем объеме. Полученное значение является оценкой фактора конкурентоспособности у определенного производителя ингаляторов на рынке. Анализ каждого конкурента определяется по итоговой сумме полученных ранее оценок факторов конкурентоспособности.

После проведения экспертного метода составляются лепестковые диаграммы, по которым определяется производитель товаров, лидирующий по одному или другому фактору.

управление стратегия конкурентоспособность

2. Стратегический анализ среды функционирования предприятия химзавод

2.1 Стратегическая характеристика предприятия Химзавод

Химический завод, филиал ОАО «Красноярский машиностроительный завод», входит в число развивающихся предприятий химической промышленности. Химическая промышленность - отрасль промышленности, включающая производство продукции из углеводородного, минерального и другого сырья путём его химической переработки.

Валовой объём производства химической промышленности в мире составляет около 2 трлн. долл. Объем промышленного производства химической и нефтехимической промышленности России в 2004 году составил 528156 млн. рублей. Доля химической индустрии в структуре ВВП России в 2006 году составила около 6 %, в структуре экспорта -- около 5 %, в структуре валютной выручки -- около 5 %; в отрасли сосредоточено почти 7 % основных фондов промышленности.

Химический завод является филиалом открытого акционерного общества "Красноярский машиностроительный завод". Открытое Акционерное Общество «Красноярский Машиностроительный Завод» основано в 1932г. Является основным изготовителем в России баллистических ракет для подводных лодок, а так же базового модуля разгонного блока для ракетоносителей «ЗЕНИТ», «ПРОТОН».

В рамках конверсионной программы освоено производство:

· теплообменной аппаратуры и сепараторов;

· котлового и емкостного оборудования;

· ростовых установок для выращивания кристаллов поликремния;

· нестандартного оборудования и т. д.

С августа 2005 года предприятие возглавляет генеральный директор кандидат технических наук, академик Международной инженерной академии, Колмыков Владимир Афанасьевич.

Химический завод был основан в 1960 году как предприятие оборонно-промышленного комплекса.

Юридический адрес предприятия: Россия, 662991, п. Подгорный, ЗАТО г. Железногорск, ул. Заводская, 1.

14 апреля 1960 года считается официальным днем рождения Химзавода.

1960 - 1990 года освоение производства различных видов ракетно-космической техники, расширение производственной мощности завода.

С 1987 года на Химзаводе начато освоение производства гражданской продукции - производство изделий из полимеров и производство блоков приборов для холодильников "Бирюса".

1990 год освоено производство утилизации ракетно-космической техники.

С 1996 года по договору с правительством США начато строительство завода по переработке компонентов ракетных топлив при участии специалистов США.

с 1999 года Химзаводом заключён контракт с правительством США на производство утилизации ракетно-космической техники.

с 2001 года на Химзаводе начат процесс реформирования и перехода на рыночные законы экономики совместно с консалтинговой компанией IMI Консалтинг международного НИИ проблем управления (г. Москва).

Химзавод является градообразующим предприятием п. Подгорный. В посёлке, расположенном в 30 километрах от города Красноярска, проживает 6,5 тысяч жителей. Посёлок Подгорный относится к ЗАТО г. Железногорск, имеет автономную охранную зону, собственную жилищно-коммунальную и социально-культурную инфраструктуру высокого уровня, благополучен в криминальном отношении.

Сфера деятельности: производство различных видов ракетно-космической техники и производство гражданской продукции.

Целевой рынок: сектор В2В и В2С.

Деятельность осуществляется в течение 50 лет. Рынок характеризуется совершенной конкуренцией.

Химзавод - лидер Сибирского рынка нестандартной тканой полипропиленовой упаковки. Завод с успехом освоил выпуск следующей упаковочной продукции для сыпучих материалов:

· мягкие специализированные контейнеры;

· мешки различных моделей;

· сумки.

Новое высокотехнологичное производство полного цикла изготовления продукции с непрерывным контролем качества на всех этапах её изготовления открыло продукции Химзавода путь на мировой рынок. Упаковочная продукция завода сертифицирована по европейскому стандарту. Производственные возможности позволяют гибко расширять ассортимент, учитывать все пожелания заказчика по выбранному размеру и конструкции упаковочной продукции, сокращать сроки изготовления заказов.

Производство изделий из пластмасс на Химзаводе освоено в 1990 году. Номенклатура выпускаемых изделий из пластмасс насчитывает более 100 наименований. Параметры товарной продукции обеспечивают ее конкурентоспособность. Сегодня Химзавод предлагает к реализации всем племпредприятиям и хозяйствам, занимающимся селекцией, современные средства для искусственного осеменения крупнорогатого скота и другие изделия из пластмасс для животноводства.

Химзавод более 40 лет снабжает лечебные учреждения Красноярского края медицинским кислородом. Кислород, вырабатываемый Химзаводом, традиционно считается кислородом высокого качества, что обусловлено расположением криогенного производства в экологически чистой таежной зоне и высокими технологиями очистки.

Основную долю в структуре импорта в Красноярском крае занимает продукция нефтехимического комплекса. Эта группа товаров представлена в основном продуктами неорганической химии, а именно оксидом алюминия (глинозём), пластмассами и изделиями из них. Химический завод - один из крупнейших предприятий-импортеров Красноярского края.

В настоящее время Химзавод активно работает в направлении освоения новых проектов и производства гражданской продукции.

На Химзаводе работает квалифицированная управленческая команда, способная решать сложные технические и производственные задачи. На предприятии имеются уникальные производственные мощности, высококвалифицированный персонал и другие ресурсы, позволяющие осваивать высокотехнологичные инновационные проекты.

Вот некоторые из них:

1. Развитие криогенного производства: в связи с подъемом промышленности в России и в регионе постоянно увеличивается спрос на сжиженные и газообразные криогенные продукты высокого качества: аргон, азот, кислород. Химзавод имеет производственный потенциал для размещения дополнительного оборудования и увеличения производства криогенной продукции в 2 раза. Стоимость проекта - 280 млн. рублей.

2. Кислородные ингаляторы: Инновационная продукция, представляет собой упакованный в баллончик медицинский кислород в количестве от 8 до 36 литров. Кислородные ингаляторы предназначены для:

- поддержания необходимого уровня кислорода в организме и повышения работоспособности, быстрого восстановления сил и концентрации при напряженной работе на производствах, в офисах, на дорогах, в фитнес-центрах, спортзалах и др.;

- при различных заболеваниях легочной, сердечнососудистой, кожной систем, аллергиях и др.;

- снятия усталости глаз после работы за компьютером, при ношении контактных линз;

- экстренной помощи при отравлениях угарным газом и другими токсическими веществами, солнечных ударах, поражениях электротоком;

- кислородной профилактики в период беременности для здорового развития плода и при симптомах гипоксии плода;

- повышения эффективности косметологических процедур [9].

3. Пластиковая упаковка: Пластиковая упаковка для пищевой продукции это большой ассортимент изделий: тортницы, лотки, контейнеры и т.д. Потребителями упаковки являются изготовители пищевой продукции и супермаркеты. Стоимость проекта - 23 млн. рублей. Проектом также предусмотрено изготовление пластикового листа для термоформования. Проект находится в стадии формирования рынка.

4. «Холодный» асфальтобетон: Продукция представляет собой готовый к применению материал в упакованном виде по 25-30кг, предназначенный для устройства и ремонта асфальтобетонных покрытий без применения спецтехники. Стоимость проекта - 4 млн. рублей. Проект находится в стадии формирования рынка.

5. Переработка нефти 2 очередь: Проект предусматривает развитие на Химзаводе производства нефтепереработки с дополнительной производительностью 165 тыс. тонн в год. Стоимость проекта - 1 320 млн. рублей.

Проект находится в стадии проектирования (выбора технологии переработки нефти).

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются ТК РФ коллективным трудовым договором. Формы, системы, размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников.

Организационная структура Химического завода представлена на рисунке 3.

Сферы деятельности Химического завода:

1. Производство РКТ;

2. Утилизация ракетной и военной техники;

3. Криогенное производство;

4. Производство полимерной продукции методом литья под давлением;

5. Производство полимерной продукции методом экструзии;

6. Слуги ж/д и авто транспорта, спецтехники;

7. Производство тканой полипропиленовой продукции;

8. Производство блоков приборов для холодильников;

9. Производство газобаллонного оборудования для автомобилей;

10. Производство кислородных ингаляторов для дыхания.

Помимо этого Химический завод более 40 лет успешно работает на криогенном рынке, являясь лидером в Красноярском крае и одним из ведущих производителей и поставщиков криогенной продукции в Восточной Сибири. Криогенное производство оснащено современным оборудованием.

Качество предлагаемой продукции подтверждается сертификатами российского образца. В 1976 году газообразный аргон аттестован на государственный Знак качества. В 2007 году Химзавод получил лицензию на производство лекарственного средства - кислорода.

Миссия Химического завода определяет качественно выраженную цель:

1. Безусловное исполнение Гособоронзаказа, поддержание на должном уровне и совершенствование обеспечивающих условий.

2. Развитие новых и совершенствование действующих производств для удовлетворения потребности наших клиентов в продукции и услугах соответствующей цены, качества и сервисного обслуживания.

3. Увеличение объемов производства гражданской продукции, компенсирующих уменьшение объемов по Гособоронзаказу, сохранение существующих и создание новых рабочих мест, обеспечение достойного уровня жизни работников.

В настоящее время на Химзаводе освоено производство ингаляторов с объемом 8л. кислорода на «китайском» оборудовании. Затраты на освоение производства составили 4,64 млн. рублей, включая оборудование, оборотные средства и затраты на продвижение товара. Данное производство органично вписывается в тематику предприятия, т.к. Химзавод является крупнейшим производителем высококачественной криогенной продукции в Сибирском регионе.

На данный момент Химзавод является единственным за Уралом производителем кислородных ингаляторов.

Инновационная продукция, представляет собой упакованный в баллончик медицинский кислород в количестве от 8 до 36 литров.

Кислородные ингаляторы предназначены для:

- поддержания необходимого уровня кислорода в организме и повышения работоспособности, быстрого восстановления сил и концентрации при напряженной работе на производствах, в офисах, на дорогах, в фитнес-центрах, спортзалах и др.,

- при различных заболеваниях легочной, сердечнососудистой, кожной систем, аллергиях и др.,

- снятия усталости глаз после работы за компьютером, при ношении контактных линз;

- экстренной помощи при отравлениях угарным газом и другими токсическими веществами, солнечных ударах, поражениях электротоком,

- кислородной профилактики в период беременности для здорового развития плода и при симптомах гипоксии плода,

- повышения эффективности косметологических процедур.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Целью анализа является изучение важности учета действия факторов внешней среды в стратегии развития предприятия. На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяются наиболее нестабильные сферы внешней среды организации.

При оценке нестабильности среды организации необходимо придерживаться определенной последовательности. В начале осуществляется формирование группы экспертов (3 эксперта) и выбор 3 сфер, оказывающих наибольшее влияние на организацию.

К таким сферам относятся экономическая, технологическая, политическая сферы. Именно эти сферы были выбраны, потому что предприятие является представителем производственной сферы, выпускает продукцию производственного назначения, оказывает производственные услуги. Основной сферой в анализе является технологическая, также большое влияние оказывает экономическая и политическая сферы. В данный анализ не была включена социальная сфера, так как она наименее близка к объекту исследования курсовой работы, а значит, практически не оказывает на него влияния. Каждая сфера детализируется тремя факторами, которые представлены в таблице ниже.

Экспертами в данном анализе выступили трое человек:

1. Руководитель бюро маркетинга - Кочнев Г. Н.

2. Специалист по продажам - Мухаметшина Ю. Р.

3. Специалист по маркетингу - Зябрева А. В.

Все они являются работниками данного предприятия, имеют непосредственное отношения к отделу маркетинга завода и могут наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию.

Вывод: наибольшая нестабильность наблюдается в экономической сфере, в связи с этим необходимо уделять особое внимание подробному исследованию изменения уровня дохода населения, уровня инфляции и показателей изменения ВНП, а также необходимо уделять особое внимание подробному исследованию экономических факторов, влияющих на покупательскую способность клиентов предприятия.

После формирования базовых перечней факторов в каждой исследуемой сфере внешнего окружения и оценки нестабильности среды необходимо выбрать ключевые факторы внешней среды предприятия. Данная процедура выглядит как ранжирование по важности для предприятия базовых факторов. Ранжирование осуществляется экспертным методом.

Рисунок 5 - Организационная структура филиала ОАО «Красноярский машиностроительный завод» Химзавод

Таблица 5 - Анализ нестабильности внешней среды

Сфера, фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итого
1. Экономические:
Доходы населения	4,67	3,00	3,67	3,78
Налоговые ставки	3,33	4,33	4,00	3,89
Уровень инфляции	4,33	4,33	3,33	4,00
Итого по сфере	4,11	3,9	3,7	3,89
2. Технологические
Появление новых технологий	4,67	3,33	3,67	3,89
Появление новых продуктов	3,33	4,33	3,67	3,78
Затраты на НИОКР	4,67	4,67	4,33	4,56
Итого по сфере	4,2	4,11	3,89	4,07
3. Политические
Отказ государства от продукции завода	4,67	3,67	4,00	4,00
Внешнеэкономическое законодательство	3,33	4,33	4,00	4,00
Правительственная стабильность	4,00	4,67	4,67	4,44
Итого по сфере	4,00	4,2	4,2	4,15

Рисунок 6 - Построение профиля экономической, технологической и политической сфер предприятия

Таблица 6 - Оценка факторов внешней среды предприятия Химический завод

Сфера	Фактор	Характер воздействия фактора	Вероятность проявления	Важность	Влияние (с.3*с4*с5)	Программа действий
1	2	3	4	5	6	7
Экономическая	Доходы населения	-1	0,5	8	-4	Быстрое реагирование на изменение ситуации
	Налоговые ставки	-1	0,7	7	-4,9	Установление отношений с новыми поставщиками
	Уровень инфляции	-1	0,7	6	-4,2	Мотивация персонала
Политическая	Правительственная стабильность	+1	0,5	6	3	Быстрое реагирование на изменение ситуации
	Отказ государства от продукции завода	-1	0,6	6	-3,6	Стратегическое планирование для удержания позиций предприятия
	Внешне экономическое законодательство	+1	0,7	7	4,9	Быстрое реагирование на любые изменения во ВЭД
Технологическая	Появление новых технологий, затраты на НИОКР	+1	0,8	8	6,4	Внедрение новых технологий
	Появление новых продуктов	-1	0,7	8	-5,6	Оперативная разработка новых продуктов
	Появление новых рынков	+1	0,6	7	4,2	Выход на новые рынки
Социальная	Активность потребителей	+1	0,6	6	3,6	Усиление аналитической службы
	Плохая осведомленность о предприятии	-1	0,4	5	-2	Коммуникационная политика
	Наличие высококвалифицированных кадров	+1	0,6	7	4,2	Привлечение новых сотрудников

Направленный на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, анализ внешней среды, проводится в целях стратегического планирования на предприятии. Именно для решения этой задачи и необходимо усилить аналитическую работу.

Факторы внешней среды - факторы, которые оказывают непосредственное влияние на факторы внутренней среды. Руководитель не может повлиять на эти факторы, он может только учитывать их непосредственное воздействие на внутреннюю среду организации (кадры, производство, менеджмент, НИОКР, финансы).

Для оценки значимости факторов внешней среды возможно использовать методику STEP-анализа (или PEST-анализ), которая подразумевает анализ 4-х факторов: политическая сфера, экономическая сфера, социальная сфера, технологическая сфера. В зависимости от выбранной сферы деятельности предприятия каждая из этих сфер действует с определенной силой (на предприятия промышленности большее влияние оказывает технологическая сфера, нежели социальная, а на сферу услуг - наоборот).

Целью анализа внутренней среды Химического завода является изучение факторов и учета их важности в стратегии развития предприятия.

Основными элементами микросреды предприятия являются: потребители, поставщики, конкуренты, посредники. Данные составляющие находится в непосредственном взаимодействии с предприятием. Организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности.

Анализ окружения был проведен с помощью модели 5 сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера учитывались такие группы факторов как соперничество среди конкурирующих на данном рынке предприятий - ситуация в отрасли; конкуренция со стороны товаров - влияние товаров-заменителей; угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов; позиции поставщиков, их возможности - влияние поставщиков; позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Анализ непосредственного окружения представлен в таблице 7. Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивался экспертами по балльной шкале:

Таблица 7 - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1,0,+1)
Анализ конкурентов
1. Число и мощность предприятия	На рынке функционирует несколько предприятий данной сферы деятельности

Подобные документы

• Стратегический менеджмент

  Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007
  

• Определение стратегии оптимизации организационной структуры предприятия на примере ОАО "Краснолучский машиностроительный завод"

  Анализ внутренней среды, краткая история завода, миссия и цели организации. Организационный, производственный, кадровый, маркетинговый, финансовый срезы, организационная культура. Анализ влияния факторов внешней среды, сильных, слабых сторон организации.
  
  курсовая работа [34,1 K], добавлен 17.09.2009
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте

  Понятие внутренней и внешней среды организации в стратегическом менеджменте. Направления анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Факторы среды косвенного воздействия. Параметры оценки предприятия.
  
  контрольная работа [28,1 K], добавлен 27.01.2011
  

• Анализ внутренней среды предприятия ООО "Русь"

  Понятие внутренней среды предприятия. Роль внутрифирменного прогнозирования. Организационно-экономическая характеристика мини-пекарни ООО "Русь", анализ внутренней среды предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления.
  
  курсовая работа [140,8 K], добавлен 09.05.2012
  

• Стратегический анализ внешней и внутренней среды

  Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.
  
  курсовая работа [41,2 K], добавлен 31.05.2010
  

• Анализ состояния внутренней и внешней среды на примере ОАО "Газпром"

  Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды современного предприятия, ее главные элементы. Краткая характеристика организации ОАО "Газпром", ее миссия и цели, мероприятия по совершенствованию работы по анализу внутренней и внешней среды.
  
  курсовая работа [32,7 K], добавлен 25.09.2011
  

• Стратегия менеджмента предприятия

  Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Совершенствование конкурентной стратегии развития ЗАО ВТБ-24

  Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
  
  курсовая работа [264,8 K], добавлен 12.01.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам