В настоящее время в банке, как было выяснено выше, используются определенные антикризисные меры в управлении персоналом. Но данные меры можно отнести к несколько расширенным стандартным мероприятиям кадровой политики предприятия.

Более интересно было бы рассмотреть социальную направленность антикризисной кадровой политики АФ АО «Дельта Банк», поскольку именно эта ее часть формирует отношения банка и работника, главное - забота о своем персонале. Как говорил один политический деятель, любого человека можно заменить, но при этом теряется сложившаяся целостность коллектива, определенная преемственность, время на поиск и обучение нового специалиста.

Социально-ориентированная кадровая политика АФ АО «Дельта Банк» представляет собой определенную систему:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.

Миссия банка - стать одним из лидеров среди крупнейших банковско-кредитных учреждений Казахстана, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и персонала, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экономической обстановки республики.

Первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, клиентов и общества в целом.

Базовые ценности организации:

­ Знания;

­ Эффективность;

­ Сотрудничество;

­ ответственность.

2. Профессиональная этика сотрудников банка.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Руководство формулирует четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников.

3. Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Руководство устанавливает четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

4. Задачи и функции службы управлению персоналом:

Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.

Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайт, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию банка в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от кассира до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя службы управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена. Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­ материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­ конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­ ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников, как это показано на рис. 5.

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.

Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей антикризисной стратегии управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям банка необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим.

Рис.5. Классификация материальных и нематериальных стимулов

Следование вышеперечисленным критериям поможет АФ АО «Дельта Банк» поднять рейтинг своей кадровой политики.

Перейдем к более подробному рассмотрению перечисленных выше рекомендуемых мер антикризисного управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк».

На первоначальном этапе совершенствования антикризисной кадровой политики АФ АО «Дельта Банк», приоритетной задачей является восстановление или восполнение коллектива специалистов.

Помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но банк имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для банка такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший в данном банке довольно продолжительное время, знает все особенности работы лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае банк может сэкономить.

Для введения такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения банка, показать им что все возможные улучшения, произошедшие в банке, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.

В результате такой работы через три-четыре недели банк будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.

Такое обучение можно проводить раз в полгода, если банк будет развиваться в том темпе, который запланирован.

Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины обслуживания клиентов, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по работе с клиентами, так как в последнее время чаще стали наблюдаться небольшие конфликтные ситуации с участием персонала банка и клиентов.

В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. В данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.

Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:

- повысить внимание к каждому конкретному работнику, показать ему, что он нужен банку, что его работа востребована;

- замечать все достижения персонала и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по рабочим вопросам; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие банка;

- чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику банка, его ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству банка;

- справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если банк помнит о нем.

Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно для развития банка и недопущения развития кризисов в управлении персоналом.

Следующим важным вопросом в совершенствовании антикризисных мероприятий в управлении персоналом банка является вопрос о целесообразности и правильности существующей структуре управления.

Структуру банка на современном этапе можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Два высших руководителя: Генеральный директор и Заместитель Генерального Директора поделили сферу управления (рис. 6).

У Генерального директора в подчинении финансы, а у заместителя генерального директора организация работы остальных структур банка. Такой тип управление имеет свои плюсы и минусы. Плюс - это то что:

1. более четко прослеживается ответственность;

2. специализация подразделений;

3. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

4. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

5. уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Минус:

1. тенденции к чрезмерной централизации и риск нездорового соперничества между подразделениями;

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными службами;

3. длительная процедура принятия решений.

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала выявленных во второй главе работы, можно предложить следующее:

4. 1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Структура управления АФ АО «Дельта Банк»



Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего, у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые ( наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

- руководители нижнего звена - раз в пять лет;

- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

- исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении. При этом можно использовать градацию оценок представленную в табл. 6.

Таблица 6

Форма заключительного контроля прохождения сотрудниками дополнительного обучения (повышения квалификации)

№	Оцениваемый параметр	Границы оценки	Ваша личная оценка
1	2	3	4
1	Профессиональная полезность семинара	0-10
2	Профессиональная компетентность преподавателя	0-5
3	Информационная насыщенность курса	0-7
4	Качество раздаточного материала	0-3
ИТОГО

При средней суммарной рейтинговой оценке более 20 баллов качество программы можно признать хорошим, ниже 15- неудовлетворительным.

Опираясь на исследование проводимое перед составление программ и стратегий совершенствования антикризисного управления персоналом можно построить программу по усовершенствованию существующих методов антикризисного управления персоналом АФ АО «Дельта Банк», схематически представленную на рис. 7.

Рис.7. Фрагмент модели целевой ориентации по усовершенствованию существующих методов управления персоналом

В таблице 7 приведено описание критериев модели целевой ориентации программы совершенствования методов антикризисного управления.

Таблица 7

Описание критериев модели целевой ориентации

Шифр	Наименование критерия	Условное обозначение	Единицы измерения	Количественное выражение
1	Прирост производительности труда	ДПТ	%	+25
1.1	Прирост работоспособности сотрудников	ДРС	%	+20
1.2	Прирост квалифицированных сотрудников	ДКС	%	+60
1.1.1	Площадь помещения	ПП	кв.м	100
		З	тыс.тг.	120
1.1.2	Прирост удовлетворённости сотрудников	ДУС	%	+30
1.2.1	Количество затрат	КЗ	тыс.тг.	45
1.2.2	Выделенные средства	ВС	тыс.тг.	15

Из данных представленных в таблице 7 видно, что в денежном выражении затраты на совершенствование существующих методой антикризисного управления составят 180 тыс. тенге.

В таблице 8 рассмотрим планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов антикризисного управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк».

Таблица 8

Планы конкретных мероприятий по усовершенствованию существующих методов антикризисного управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк»

Контроль	отдел, должность	отдел хозяйственной деятельности; бухгалтерия; экономический отдел (анализ расходов)	бухгалтерия	руководители линейных подразделений банка, отдел кадров	отдел кадров
	периодичность форма сущность	28 дней	224 дня	28 дней	84 дня
		текущий	текущий	текущий и заключительный	Заключитель-ный
		наблюдение, проверка сроков выполнения, отслеживание расходования выделенных средств.	Проверка наличия талонов на бесплатные обеды у всех сотрудников	посещение хотя бы нескольких занятий руководителями отделов, сотрудники должны получить диплом	диплом или сертификат
Резуль таты		Обустроенное помещение с мягкой мебелью для отдыха сотрудников во время перерывов	Повышение мотивации сотрудников банка	сотрудники владеющие новой компьютерной программой	сотрудники владеющие разговор. английским и банковской терминоло-гией на англ.яз.
Источ- ники финан-совых затрат		Прибыль банка	Прибыль	Прибыль	Прибыль
Планируемые затраты (тг.)		1200000	60000	45000	15000
Исполнитель		«Контрактстрой» организация, реализующая дизайн и проектирование помещений.	Ресторан «Камея»	Образовательный центр «Омис»	Denis' School
Срок исполнения		(10.09-10.10.09	10.00909-10.12.09	15.09.-28.09.09 и 1.10-15.10.09	19.09-19.09.09
Наименование мероприятия		обустройство комнаты отдыха	Предоставле-ние бесплатных обедов	повышение квалификаии сотрудников в возрасте 30-40 лет - компьютерные курсы	Интенсивные курсы английского языка (по желанию)
Шифр мероприятия		1.1.1	1.1.2	1.2.1	1.2.2

Таким образом, обобщив озвученные выше рекомендации по совершенствованию антикризисного управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк» можно сделать следующие выводы:

1. в основу стратегии совершенствования антикризисного управления персоналом в банке следует закладывать принцип социальной направленности выраженный в первую очередь в защите персонала от кризисных явлений и усилении мероприятий способных мотивировать персонал;

2. в стратегию совершенствования антикризисного управления персоналом в банке следует заложить мероприятия нацеленные на переподготовку кадров, формирование кадрового резерва из числа сотрудников;

3. также в качестве дополнительных антикризисных мер предлагается организовать бесплатное питание персонала и оборудование комнаты отдыха так как персонал банка подвержен негативному влиянию множества отрицательных факторов, таких как монотонная сидячая работа и возможные конфликтные ситуации с клиентами.

Особенно следует отметить роль менеджеров по персоналу в обязанности которых вменяется внедрение и проработка стратегии антикризисного управления персоналом.

Лучше всего если менеджер, на которого будут возложены данные обязанности, будет подготовлен именно к антикризисному управлению, в ином случае мной был разработан комплекс рекомендаций адресованных менеджерам службы управления персонала АФ АО «Дельта Банк» с целью облегчить задачу по освоению антикризисных технологий управлении персоналом.



3.2 Рекомендации по антикризисному управлению персоналом для менеджером службы управления персоналом АФ ОА «Дельта Банк»

В бизнесе существуют три подхода превращаются в реструктурирование (уменьшение), реорганизацию (улучшение) и обновление предприятия (изменение корпоративного мировоззрения). В процессе изменений эти подходы идут от улучшения работы к реорганизации компании, потом к массовым увольнениям, затем к пересмотру концепции бизнеса, изменению стратегии через определение основных направлений организации, далее к воскрешению руководства и, наконец, к полной смене корпоративного мировоззрения. Поскольку большинство организаций успешно справляются с небольшими преобразованиями, здесь мы сосредоточимся на более радикальных.

Говорим ли мы о простом сокращении (при котором обычно происходит только увольнения) или о реорганизации (при которой, кроме того, осуществляется переоценка оставшихся ролей), радикальные преобразования всё чаще случаются на рабочем месте. В то время как одним компаниям необходимо хирургическое вмешательство посредством реорганизации (с этого момента данный термин будет включать в себя сокращение, реструктуризацию и реорганизацию), другие прибегают к нему потому, что это «единственное, что остаётся сделать». В последнее десятилетие слишком многие компании (подвигнутые на это слияниями или поглощениями) присоединились к повальному увлечению реорганизацией бизнеса, что часто приводило к катастрофическим последствиям.

Как и любая хирургическая операция, реорганизация бизнеса - очень сложный процесс. Если его провести слишком быстро или слишком резко, или с помощью тупого скальпеля, который лишь продлит агонию, он может привести к депрессивному кругу: сокращение, выбор оптимального размера, большое сокращение и опрокидывание. Многие попытки реорганизации компаний окончились катастрофами: рентабельность снизилась, люди напрасно потеряли работу, а самые невезучие компании даже ушли из бизнеса.

Цели, которые преследует реорганизация компании, обычно следующие:

- сократить расходы и период разработки новой продукции;

- улучшить качество, услуги и производительность;

- увеличить прибыль.

Так как эти цели кажутся разумными и желательными, сокращение обычно приводит вначале к небольшому повышению цены акций.

Сокращения почти неизбежно создают моральные проблемы и приводят к разрушению доверия в компании. Так как лучшие люди могут уйти, если нарушается их доверие, компания должна проводить сокращения очень осторожно. То есть стратегически, основывая процесс на вдохновляющем образе будущего и применяя очень строгий принцип отбора. Сокращение, основанное только на цифрах, обречено на провал.

Менеджер должен начать стратегическое сокращение с детального представления будущего компании. Это позволяет понять, какие сильные стороны менеджмента должны стать приоритетными, что даст возможность руководителям выбрать ключевых сотрудников. И прежде чем начать увольнения (или найм на работу), следует построить структуру будущей компании вокруг этих ключевых людей. Проведя эту подготовительную работу и предложив ключевым сотрудникам лучшие должности и набор привилегий, компания сможет избежать потери ценных людей и необходимости переподготовки оставшихся, чтобы они смогли занять пустующие места руководителей. Кроме того, если в первый раз вы правильно проведёте сокращение, это позволит вам не обращаться к консультантам и не увольнять без особой причины сотрудников, а это стоит денег.

Стратегическое сокращение подразумевает, что определится не только, какие должности сохранятся, но и что оно за собой повлечёт. Увольнение сотрудников приводит к увеличению загруженности на работе, добавляет трудностей и без того обеспокоенным и дезориентированным служащим. Чтобы избежать ненужного напряжения (переутомления), руководство должно объяснить каждому человеку, в чём заключаются его новые обязанности и объём работы.

Если сокращение будет частью продуманного процесса преобразований компании, больше вероятность, что оно пройдёт удачно, чем, если это будет просто сокращение. Конечно, реорганизация часто подразумевает сокращение, но она компенсирует уход сотрудников, которым не хватало навыков и гибкости по сравнению с новыми творческими, энергичными людьми, полными энтузиазма оживить компанию. Кроме того, она подразумевает вложения людей в форме тренинга, образовательных программ, новых технологий. Подобные инвестиции являются признаком веры руководства в будущее. Наряду с другими методами реорганизации, о которых мы говорили, оно ослабляют чувство вины и тех, кто остался, и уменьшает дисфункциональные проблемы.

Если увольнения необходимы для выживания компании, они должны проводиться быстро. Несмотря на то, что реорганизация должна быть частью постепенного процесса корпоративного обновления, образом жизни, а не одноразовым действием, руководство компании обязано помнить, что для психологического благополучия оставшихся необходима стабильная рабочая атмосфера. Люди обычно плохо переносят неопределённость. Они тратят драгоценную энергию на переживания и мысли о том, произойдёт ли что-нибудь столь же неприятное, как увольнения.

Конечно, определённое волнение неизбежно. Но руководители могут уменьшить его и работать над поддержанием доверия, постоянно объясняя в деталях этапы реорганизации. Они смогут подбадривать тех, кому это необходимо, если будут доступны, прояснят ситуацию и будут честны и открыты, рассказывая о последствиях грядущих перемен.

Поведение менеджеров с жертвами и их отношение особенно важны для успешных преобразований. Заботливое обращение с теми, кого уволили, пойдёт на пользу и компании, и жертвам. Так как оставшиеся очень остро реагируют на якобы несправедливое отношение к уволенным коллегам, их поведение, настроение и продуктивность напрямую связаны с тем, как проводятся увольнения. Обеспечивая жертв ощутимой заботой (например, советы по трудоустройству и психологическая помощь), активно помогая им найти новую работу и пережить переход, руководители извлекут максимальную пользу из сложившейся ситуации.

Если одни компании, нуждающиеся в серьёзных преобразованиях, выбирают реорганизацию бизнеса, другие предпочитают изменить стратегию или вернуться к основному виду деятельности организации. Многие компании терпят неудачи, как только расширяются в нескольких направлениях, особенно если они вступили в не слишком знакомые области. Если в результате формируется диверсифицированный портфель фирмы, которой не приводит к совместным действиям, компании следует восстановить чёткую ориентацию.

Первым шагом к цели будет полная оценка того, что компании удаётся действительно хорошо. Каковы её основные виды деятельности? Что хорошо получается у сотрудников компании? Второй шаг - тщательное изучение делового окружения. С какими трудностями сталкивается компания? Какие у неё конкуренты? Чего хотят покупатели? Какие неожиданности могут возникнуть на рынке? Как изменится деловое окружение через три года?

Во многих случаях лучший способ воскресить кризисную компанию и восстановить её жизнеспособность - вернуться к основным видам деятельности и изменить стратегию в соответствии с потребностями рынка.

Очень часто реорганизации бизнеса и изменения стратегии недостаточно для воскрешения компании. Иногда приходится изменять всё мировоззрение фирмы. Естественно, что всякая попытка перемен, соответствующая мировоззрению, имеет больше шансов на успех. Встаёт вопрос: как компания может обновить себя изнутри? Другими словами, как она может воскресить лидера, провести собственное обновление, создать атмосферу обучаемости и поддержать стратегические инновации?

Сокращение и другие тактические действия могут лишь немного помочь компании. Хотя вначале они сокращают расходы, но редко приносят конкурентное преимущество в долгосрочном плане. Настоящая прибыль получается от стратегических инноваций. Именно вложения в людей и их идеи приносят длительное улучшение.

Таким образом, менеджеры должны изучать креативность и инновации своих сотрудников. Им следует вдохновить служащих сделать дополнительные усилия. Часто это значит, что лидер должен воскреснуть сам. Степень обновления на всех уровнях компании должна быть выше, чем степень изменений окружения.

Проблема, встающая перед инициаторами преобразований, заключается в том, чтобы все в компании взяли на себя личную ответственность за часть процесса. Перекладывание вины на других ни к чему не приведёт. В одной компании жалуются, что не могут провести преобразования из-за сопротивления среднего менеджмента, а в другой говорят, что высшее руководство не видит свет. И той, и другой компании надо понять, что как говорит герой американского комикса Пого: «Мы должны встретить врага, и это мы сами!» Каждый человек в компании - каждый! - должен задать себе вопрос: что мешает мне делать то, что мне нравится делать? И что я могу сделать, чтобы убрать эти помехи?

Всякий человек в позиции власти скоро понимает, что личную ответственность нельзя создать, просто потребовав это. Если бы всё было так просто: «Возьми на себя ответственность!» Нет, для того, чтобы распространить ответственность в компании, руководитель должен вдохновить людей на это. Другими словами, он должен создать достаточно сильное воодушевление в последователях, нарисовав настолько яркую картину будущего, что люди захотели бы попасть в него. Другой способ - сказать, что необходимо создать «общее мировоззрение». Для этого он должен задать людям личные вопросы. То, как люди ответят на эти вопросы, повлияет на процесс корпоративных преобразований, определит его направление.

Общее мировоззрение, необходимое для успешных преобразований, объединяет в себе определённые задачи на будущее с теми аспектами корпоративной культуры, которые могут поддержать желаемое будущее.

Однако это сложно, потому что корпоративная культура - смесь основных предположений, выражающихся в представлениях, ценностях и характерных моделях поведения, принятых среди членов компании для того, чтобы справиться с внешним и внутренним давлением - во многом лежит за пределами сознания людей. Это своего рода «невидимая рука», управляющая всеми действиями.

Хотя культура компании обычно воспринимается как должное, она создает правила поведения. Это социально принятые нормативные точки зрения. Другими словами, корпоративная культура помогает сотрудникам понимать правила жизни в компании. Культура организации определяет, например, корпоративную стратегию, отношения с внешними акционерами, основные методы отбора, критерии хороших показателей работы и развития, принятый стиль межличностных отношений руководства.

Кроме того, культура компании описательна, т.е. она рассказывает об уникальности и цельности компании и содержит много символических элементов, проявляющихся через язык, ритуалы, истории, метафоры, вещи, поведение и другие составляющие, которые со временем становятся неотъемлемой частью каждодневной жизни. Из-за её глубокой связи с личностью культура компании обычно существует довольно долго, и её нелегко изменить.

Определить, какие ценности формируют культуру вашей компании, не просто. Учитывая, что культура неосязаема, вы можете только почувствовать эти ценности, вы можете до них дотронуться, их понюхать, вы знаете, что они существуют. Но вы, скорее всего, с трудом сможете их описать. Сотрудники компании похожи на рыбу в воде. Рыба понимает, что ей нужна вода, только когда её оттуда вынимают. Часто именно новички и посторонние люди обращают наше внимание на некоторые яркие аспекты корпоративной культуры. Однако, несмотря на все сложности, для любых преобразований очень важно определить главные ценности компании. Руководитель должен знать, какие ценности разделяют его сотрудники, и стоит ли эти ценности сохранять.

Хотя есть возможность определить некоторые культурные ценности, характерные для делового мира, полного единства не существует.

Нельзя клонировать успех, сделав в годовом отчёте акцент на определённые ценности (даже если руководитель их тщательно смоделировал). У каждой преуспевающей компании есть что-то ещё помимо этих ценностей, что отличает её и методы работы сотрудников от других организаций. Обычно успеха достигают те, кто нарушает правила; те, кто их соблюдает, остаются в низшей лиге.

Однако теперь стоит более близко взглянуть на те ценности, которые обычно присутствуют в успешных компаниях.

- Командность. Готовность подчинить личные интересы интересам команды.

- Искренность. Честное и открытое общение, распространяющее информацию и уменьшающее секретность.

- Полномочия. Широкое делегирование власти и ответственности.

- Уважение людей. Терпимость к различиям в культуре, поле и мастерстве.

- Внимание к клиентам. Понимание потребностей рынка и удовлетворение клиентов.

- Соревновательность/желание победить. Стремление к достижениям, которое движет всеми сотрудниками.

- Предпринимательская жилка. Открытость риску и инновациям.

- Веселье. Шутливость, которая вдохновляет на творчество.

- Подотчётность. Понимание того, что для успеха компании важна нацеленность на результат.

- Постоянное развитие. Непрерывное обновление навыков и отношений.

- Открытость переменам. Желание узнать новые идеи и предложения.

- Доверие. Вера в то, что другие о вас думают, что у компании лучшие намерения.

Важно определить и обнародовать те ценности, которые являются главными для компании и её руководства, но простая поддержка ценностей не делает их частью корпоративной культуры. Всем нам известны компании, чьи слоганы не значили ничего. «Мы практикуем политику открытых дверей», говорит фирма, чьи сотрудники никогда не смогут встретиться с руководством. «Мы не казним гонца», провозглашает компания, известная выпроваживанием сотрудников, которые задают слишком много вопросов. «Мы вознаграждаем риск», говорит фирма, наказывающая за неудачи, даже если они привели к успеху. «Нам очень важен ваш вклад», заявляет компания, в которой игнорируется всякое мнение, кроме мнения начальника.

Давайте рассмотрим доверие поближе. Это одна из составляющих успеха: успех любой компании напрямую связан со степенью доверия к её высшим руководителям. Но как построить доверие в компании? Как можно преодолеть собственный страх перед прозрачностью компании и самого себя, столь необходимой для доверия? Как может руководство всех уровней работать совместно над созданием атмосферы, в которой люди будут доверять друг другу? Ответ одновременно и прост, и сложен: мы должны отвечать за свои слова.

Для начала все менеджеры должны общаться. Это занятие состоит из двух действий: слушать и говорить. Многие руководители- ужасные слушатели. Они так заняты формулированием своих ответов, что забываем слушать. Если у менеджеров есть проблемы в этой сфере, они должны научиться «активно слушать», т.е. быть внимательным к говорящему и понимать невербальную коммуникацию. А когда менеджеры хотят говорить, то они должны быть честными, но вежливыми. Ничто так не убивает доверие, как недостаток уважения. Взаимоуважение подразумевает честность, открытость, последовательность, понимание, справедливость и прямоту. Если мы хотим создать в компании атмосферу доверия, мы не должны наказывать гонца. Подобные методы душат любое желание общения.

Руководители должны создавать доверие и другие поддерживающие ценности. Кроме того, они должны следить за применением этих ценностей на всех уровнях и избавляться от тех, кто не соответствует принятой модели поведения, установленной этими ценностями. Этот процесс «соответствия» компании и человека должен проводиться очень осторожно, потому что он является ключевой гарантией культурных ценностей.

Обсуждение того, как следует развивать корпоративные ценности, привело нас к вопросу эффективного руководства в процессе преобразований. Что характеризует эффективного менеджера? Что еще он делает для успешного преодоления кризиса, когда появляются первые успехи? Менеджеры должны создать условия для того, чтобы склонность к изменениям приобрела «законный статус»? Добиться этого позволяют следующие приемы, перечисленные ниже.

- Не превращайте сегодняшние нововведения в завтрашних священных коров.

Хотя «новый подход» оказался правильным для решения конкретной проблемы, это вовсе не означает, что он будет правильным всегда. Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без наблюдения. Как сказал один из лучших антикризисных менеджеров, подвергайте сомнению все, особенно то, что закрыто от критики.

- Никогда не отрывайтесь от внешней среды.

Когда компания добивается успеха во внутренних преобразованиях, она нередко забывает о конкурентной среде. В таком состоянии можно не заметить изменения условий, появления новых конкурентов, открытия новых технологий и подходов. Для того, чтобы быть в курсе происходящего, менеджеры и их персонал должны постоянно общаться с клиентами и прислушиваться к ним. Необходимо также следить за существующими и потенциальными конкурентами.

- Поддерживайте общение с организацией и прислушивайтесь к ней.

Встречи и беседы с сотрудниками организации должны продолжаться не только в процессе торжественных мероприятий. Это позволит менеджеру узнать массу интересного о своей компании. Люди при этом будут видеть , что он участвует в жизни организации, проявляет заботу и является проницательным человеком. Эффективные менеджеры все время держат руку на пульсе своей организации.

- Привлекайте свежие силы.

Привлечение «свежих глаз» из других подразделений или со стороны помогает организации критически взглянуть на исходные посылки и практику.

- Поддерживайте энтузиастов.

Ведь они являются ярыми защитниками преобразований. Они верят в конец кризиса. Они могут быть консультантами и наставниками для других внутренних лидеров.

- Развивайте навыки самоконтроля и коррекции.

Понимание стадий прохождения кризиса и основ управления изменениями должно стать всеобщим в организации. Обратная связь помогает менеджеру понять, завышены или занижены его требования, что переживает коллектив.

Таким образом, данные антикризисные рекомендации в управлении персоналом рассчитаны на менеджеров, стремящихся к конструктивной совместной работе, показывают, что качество деятельности организации в кризисном положении происходит во многом из понимания эмоций и личных достоинств людей. Независимо от причин кризиса, от этапа его преодоления, от выбранной стратегии и стиля руководства для менеджеров совмещение профессионализма и уважение к личности должны означать открытое общение, честность, взаимное доверие и терпимость.

Заключение

В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной работы были решены следующие задачи:

1. изучить теоретические аспекты антикризисного управления;

2. рассмотреть понятие, сущность, виды, и признаки кризиса;

3. изучить антикризисное управление персоналом и его принципы;

4. провести анализ кадровой политики АФ АО «Дельта Банк» и антикризисных мер в управлении персоналом;;

5. проанализировать методы управления персоналом используемые в АФ АО «Дельта Банк»;

6. выявить недостатки существующей системы управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк»;

7. сформулировать рекомендации по выработке антикризисной политики управления персоналом для АФ АО «Дельта Банк».

Итак, в ходе изучения теоретического материала изложенного в первой главе было выяснено что, самой распространенной точкой зрения касательно трактовки понятия «антрикризисное управление» - это:

- предварительная диагностика причин возникновения кризисной ситуации на предприятии;

- анализ внешней среды и потенциала конкурентных преимуществ предприятия для выбора стратегии его развития;

- бизнес-планирование повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия;

- разработка процедур финансового оздоровления предприятия и системы контроля за их реализацией».

Рассматривать антикризисное управление отдельно от управления персоналом предприятия было бы неправильным, так как персонала в большинстве своем является одной из составляющих производственной базы предприятия, а значит неграмотное управления им способно привести к плачевным последствиям.

Так стимулирование персонала, проведение грамотно спроектированной и используемой стратегии антикризисного управления персоналом способно в числе прочих благ привести к повышению уровня конкурентоспособности предприятия.

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в Казахстане, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.

Меняющаяся в пору кризиса хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовка кадров и их непрерывное обучение;

- стабильность и гибкость состава работников;

- совершенствование материальной и моральной оценки труда работников.

Если оценивать человеческий капитал не как издержки, а как актив предприятия, который надо грамотно использовать, то решение о принятии сотрудника на работу стоит больших денег. Традиционные принципы отбора уделяют слишком много внимания специализированным знаниям, которые быстро устаревают. И поэтому так мало внимания уделяется тем сотрудникам или кандидатам в сотрудники, кто способен постоянно учиться.

Существует два главных критерия отбора и продвижения работников:

- высокая профессиональная квалификация и способность к обучению;

- опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Одной из важнейших проблем в кризис является построение и совершенствование антикризисной системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы антикризисного управления персоналом должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Во второй главе данной работы было проведено исследование антикризисной системы управления персоналом АФ АО «Дельта Банк». В ходе данного исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, была подтверждена актуальность, состоящая в том, что антикризисное управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе банка на современном этапе в условиях кризиса, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

В ходе проведения анализа было выяснено что, к основным антикризисным методам управления персоналом в анализируемом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

Анализ существующих методов управления персоналом в АФ АО «Дельта Банк» показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

В ходе формирования кадровой политики АФ АО «Дельта Банк» руководством службы управления персоналом учитывались следующие аспекты:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Оценка деятельности и управления персоналом в банке показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.

Для оценки современного состояния кадровой политики и в частности антикризисного управления персоналом во второй главе был проведен SWOT-анализ который показал наличии большого количества положительных сторон в процессе антикризисного управления персоналом АФ ОА «Дельта Банк», что говорит о том, что сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом.