Размещено на http://www.allbest.ru/

Сущность методов управления персоналом и их значение для эффективной работы организации

Введение

Актуальность темы. В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. Вместе с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Цель курсовой работы - формирование системы управления персоналом на ООО «АЗС-ИРБИС».

Цель работы определяет ее задачи:

1) изучить понятие и содержание системы управления персоналом;

2) рассмотреть методы управления персоналом в организации;

3) дать подробную характеристику и организационную структуру предприятия ООО «АЗС-ИРБИС»;

4) произвести оценку хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

5) проанализировать существующую систему подбора. Отбора и найма персонала на предприятии;

6) выявить слабые стороны существующей системы управления персоналом;

7) разработать систему управления персоналом.

Объект исследования - система управления персоналом предприятия.

Предмет исследования - совершенствование системы управления на ООО «АЗС-ИРБИС»

Научная разработанность темы. Вопросы управления персоналом, а также теория и практика функционирования рынков труда, как внешних, так и внутренних, проработаны в трудах Б.М.Генкина, Ю.Г. Одегова., Т.О. Разумовой, С.Д. Резника, СЮ. Рощина, Г.Г, Руденко, Г.Э. Слезингера и других ученых. Однако данные исследования не учитывают в полном объеме отраслевую специфику проблемы: в ряде из них рассмотрены отдельные элементы проблемы, как правило, вопросы подготовки специалистов для отрасли продаж строительных материалов. Существенный вклад в изучение найма персонала внесли разработки зарубежных ученых Г. Десслера, Д. Купера, А. Робертсона, М. Хаммера. Вопросы найма персонала в отечественной науке начали разрабатываться сравнительно недавно. Изучением данной проблемы занимаются такие ученые, как И.Б. Дуракова, СВ. Иванова, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, А.А.Стадник. Еще менее в России изучен вопрос формализации и автоматизации кадровых процедур и, в частности, отбора персонала. Данные вопросы рассмотрены в работах А.Ф. Горшкова, Р.Д. Гутгарц, М.С. Гусаровой. Однако расширение возможностей применения информационных систем в настоящее время и их перспективное развитие вызывает необходимость их использования в большинстве управленческих процессов, в том числе и при найме персонала.

Изучена и систематизирована информация по подбору, отбору и найму персонала.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

1. Управление персоналом: понятие, экономическая сущность, методы

1.1 Система управления персоналом: понятие, цели, функции

При работе с литературными источниками, посвященными принятию работников в организацию, приходится сталкиваться с различными терминами, такими как: набор, наем, отбор, подбор и др.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. дают следующее определение [27, 54]: управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Никитина И.А. дает следующее определение [41, с.63]: управление персоналом -- это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Персонал - совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности, то есть это совокупность работников, состоящих с организацией - юридическим лицом - в отношениях, регламентируемых трудовым договором, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечивать достижение целей организации.

В наиболее общем виде понятие «персонал организации» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи. В современной управленческой науке существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников и других критериев. Основными характеристиками персонала организации являются структура и численность. Структура персонала - совокупность абсолютных и относительных значений отдельных характеристик, приводящая к созданию групп работников, объединенных по какому-либо признаку и обеспечивающая функционирование персонала как единого ресурса организации

Элементами системы управления персоналом являются [44, c.102]:

1. планирование потребностей в трудовых ресурсах, управление численностью персонала;

2. профессиональный отбор и найм сотрудников;

3. профессиональная и социальная адаптация сотрудников;

4. организация труда на предприятии;

5. организация оплаты и стимулирования труда;

6. деловая оценка персонала;

7. внутрифирменное развитие человеческих ресурсов;

8. социальная политика компании.

Поиск и отбор кадров наиболее тесно связаны с такими направлениями работы в сфере управления персоналом, как кадровое планирование, анализ работы, оценка исполнения, система стимулирования, введение в должность, обучение и развитие персонала, а также со сложившейся организационной культурой. Отбор работников, отвечающих по свои профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода.

1.2 Разработка концепции управления персоналом на предприятии

Формирование квалификационного персонала и системы эффективного управления персонала является одним из важнейших факторов предпринимательского успеха. Тезис «отца маркетинговой теории» Ф.Котлера «Ваш бизнес - это ваши сотрудники». Владелец одного из крупнейших в мире агентств Х. Розенблат и автор нашумевшей книги «Потребитель приходит вторым» на вопрос: «Кто же приходит первым?» отвечает: «Сотрудники!»

В подсистему управления персоналом входят:

-отбор персонала;

-должности как совокупность задач, прав, обязанностей и ответственности;

- условия труда;

- оценка труда;

- оплата труда;

- льготы;

- аттестация персонала;

- организация труда;

- порядок должностного продвижения;

- повышение квалификации;

- социальные услуги;

- порядок высвобождения персонала (перевод, увольнение, сокращение).

Указанные функции и средств при их эффективном применении создают положительный образ фирмы на рынке труда, делают ее привлекательной для квалифицированных работников [25, c.635]. Как правило, фиксируются в таких корпоративных актах, как Положение о персонале, Положение об оплате труда, Положение о премировании, Должностных инструкциях, Положениях об отдельных подразделениях, Штатном расписании и др. Для работников всех звеньев фирмы большую роль играет «открытость» этих документов, знание которых повышает заинтересованность работников в результатах своего труда [41, c.48].

При формировании стратегии управления персоналом в торговой фирме рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

1. определение целей управления персоналом. При принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

2. формирование идеологии и принципов работы с персоналом. Идеология работы с персоналом должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Очевидно, что по мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология управления персоналом предприятия может уточняться;

3. определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

1.3 Методы управления персоналом организации, их характеристика

Комплексность системы управления персоналом предполагает, что при любом способе управления используется весь комплекс методов воздействия в рамках функционирующей системы:

1. Координационные: регламентирование, регулирование, нормирование, администрирование (использование властных полномочий), инструктирование, санкционирование.

2. Экономические: стимулирование, премирование, участие в прибылях, социальные выплаты, финансирование, анализ затрат на содержание персонала, оценивание по экономическим критериям, кредитование.

3. Маркетинг персонала, организация трудовой деятельности, планирование численности, прогнозирование, анализ существующей системы управления персоналом.

4. Социально-психологическое мотивирование, убеждение, воспитание, оценка деловых и личностных качеств, аттестация, социализирование, управление конфликтами и стрессами, адаптирование, профориентирование, индивидуализирование.

5. Правовые: профессиональной защиты, действия и заключения контрактов, правовое санкционирование и регулирование.

Принципы управления персоналом можно классифицировать по отдельным функциям.

Реализации ранее рассмотренных принципов управления персоналом способствует система различных методов (способов) воздействия на работников. Понятие «метод» применительно к управлению персоналом по своему содержанию означает совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию и влиянию на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов.

Методы управления персоналом разнообразны и используются комплексно, взаимно дополняя друг друга и образуя единую, целостную систему методов управления, присущих конкретной организации (см. таблицу 1).

Таблица 1. Методы управления персоналом организации

№ п/п	Критерий классификации	Состав методов по признакам
1	По содержанию	Планирование, ценообразование, кредитование, учет и анализ, организация управления кадрами
2	По характеру воздействия	Косвенное воздействие, прямое воздействие, непосредственное
3	По масштабу использования	Общие и частные
4	По источнику управляющего воздействия	Централизованное воздействие и децентрализованное воздействие
5	По уровню применения	Отраслевой уровень, уровень предприятия, уровень подразделения, отдела
6	По продолжительности воздействия	Долгосрочные, оперативные
7	По способу выработки воздействия	Единоличные, коллективные
8	По типу воздействия	Прямое воздействие (приказ, инструкция); воздействие, оказываемое путем постановки задач; создание стимулирующих или ограничивающих условий
9	По организационным особенностям воздействия	Профилактические (предупреждение результатов деятельности); пресекающие (исправление результатов деятельности); стимулирующие (поощрение результатов деятельности)

1. Социальные. Данная группа методов используется для управления отношениями в коллективах и между ними.

2. Психологические. Данные методы регулируют поведение индивида и межличностные отношения в коллективе. Первые из них призваны больше воздействовать на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.), а вторые - на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.)

Имеются и другие классификации применяемых методов. Например, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют: методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника; методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение; методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека; методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

В соответствии с тенденциями развития менеджмента как науки, развития управленческой практики и концепциями развития персонала методы управления персоналом также претерпели значительные изменения, что нашло отражение в таблице 2.

Таблица 2. Отличительные черты методов управления персоналом

Критерии сравнения	Методы, основанные на концепциях классического менеджмента	Методы, основанные на новых концепциях
Характер воздействия	Прямой	Косвенный
Стиль руководства	Авторитарный	Демократический
Приоритеты стимулирования	Экономические	Социально-психологические
Мотивация	Индивидуальная	Индивидуальная и групповая
Степень регламентации трудовой деятельности	Полная регламентация	Частичная регламентация, допускается значительная самостоятельность в отборе способов труда
Цель	Достижение запланированного уровня производительности и качества продукции	Решение стратегических задач повышения эффективности производства на основе реализации творческих и производительных способностей персонала

Эволюция методов управления персоналом является закономерным продолжением развития методов управления и ставит своей задачей анализ прогрессирующих закономерностей развития персонала и извлечение полезного опыта из того, что накоплено практикой управления.

Методы управления персоналом предприятия (организации) находятся в процессе постоянного изменения и совершенствования, основываясь не только на современных достижениях управленческой науки и практики, но и на требованиях и специфике деятельности конкретной организации.

Мероприятия по совершенствованию системы методов управления персоналом разрабатываются по следующим направлениям:

- совершенствование методов материального и морального стимулирования;

- совершенствование оргструктуры;

- повышение квалификации работников аппарата управления и подготовка по новым специальностям;

- совершенствование технического обеспечения системы управления персоналом - выбор оргтехники и ее использование.

Совершенствование методов управления персоналом конкретной организации должно основываться на комплексном анализе персонала и системы управления человеческими ресурсами.

оценка трудовой ресурс управление

2. Оценка управления персоналом на предприятии (на примере ООО «АЗС-ИРБИС»)

2.1 Общая характеристика предприятия и технико-экономическая характеристика

Наименование предприятия - общество с ограниченной ответственностью «АЗС-ИРБИС»

Деятельность общества:

- розничная торговля моторным топливом;

- розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

- торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями; техническое обслуживание и ремонт мотоциклов;

- другие виды деятельности не запрещенные законодательством РФ.

Общество с ограниченной ответственностью «АЗС-ИРБИС» является юридическим лицом, обладающим обособленным имуществом на правах собственности и других предусмотренных законодательством основаниях, организационно - правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Предприятие находится на самостоятельном балансе, имеет расчетный и другие счета, включая валютный в учреждениях банков, эмблему, печать, бланки и другие реквизиты.

Организация ООО «АЗС-ИРБИС» вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Пакет регистрационных документов организации ООО «АЗС-ИРБИС»: учредительный договор, подписанный учредителями, и утвержденный ими устав, информационное письмо налоговой инспекции о присвоении кода ИНН, свидетельство о постановке на учет в налоговых органах по месту регистрации.

Учредительные документы содержат: размер, состав, срок и порядок внесения вкладов; ответственность за нарушения обязательств по внесению вкладов; состав и компетенция органов управления ООО и порядок принятия решений.

Учетная политика ООО «АЗС-ИРБИС» сформирована руководством организации на основании Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации», утвержденного приказом Минфина России и оформлена приказом об учетной политике

Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются заместитель директора, коммерческий директор и помощник руководителя.

Организационная структура ООО «АЗС-ИРБИС» является иерархической линейной структурой управления, что действительно обычно характерно для малых предприятий

Главным руководителем является генеральный директор, которому подчиняются заместитель генерального директора по производству и заместитель генерального директора по экономике.

В ООО «АЗС-ИРБИС» отсутствует материальное стимулирование работников.

Кроме обязательной заработной платы и одинаковой для всех премии, предприятие выплачивает сотрудникам дополнительную премию в начале каждого года, но так как эта премия является плановой и не зависит от личных достижений работника, то ее нельзя считать фактором мотивации персонала.

Несмотря на это нельзя сказать, что мотивация на предприятии отсутствует совсем. Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что следует считать мотивационным фактором.

Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.

В пределах предприятия его руководитель издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

На административно-управленческий персонал возложены обязанности по совершенствованию организации и нормированию труда, бесперебойному снабжению работников материалами, инструментом и запасными частями, обеспечению исправного состояния машин, станков, оборудования, созданию условий для роста производительности труда, систематического повышения квалификации рабочих и служащих. В обязанности административно-управленческого персонала также входят укрепление трудовой и производственной дисциплины, точное соблюдение законов и правил охраны труда и окружающей природной среды, осуществление мероприятий по технике безопасности и производственной санитарии, своевременная выдача заработной платы работникам предприятия, улучшение бытовых условий рабочих и служащих.

Деятельность административно-управленческого персонала осуществляется на основе единоначалия, которое сочетается с широким развитием самоуправления, инициативы и активности трудящихся, привлечением рабочих и служащих к участию в управлении производством через трудовые коллективы.

В ходе написания курсовой работы был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности и сравнение показателей достигнутых в 2015 году с показателями 2013-2014 гг. Финансовый анализ проводился по данным ф.№1 и ф.№2 (См. приложение). Результаты анализа сведены в таблицу 3.

Таблица 3. Сравнительный аналитический баланс ООО «АЗС-ИРБИС» за 2013-2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	абс.	уд.вес	Темп роста
	абс.	уд. вес	абс.	уд. вес	абс.	уд. вес	2014	2015	2014	2015	2014	2015
АКТИВ
1. Основные средства и пр. внеоборотные активы	7 016	41	7 536	40	10 176	43	520	2 640	-1,20	3,52	1,07	1,35
Запасы	6 912	40	10 191	54	10 039	43	3 279	-152	13,35	-11,01	1,47	0,99
НДС	0		0		0		0	0	0,00	0,00
Дебиторская задолженности (более, чем через 12 месяцев)	0		0		0		0	0	0,00	0,00
Дебиторская задолженности (в течение 12 месяцев)	2 614	15	1 218	6	3 108	13	-1 396	1 890	-8,80	6,77	0,47	2,55
Краткосрочные финансовые вложения	0		0		0		0	0	0,00	0,00
Денежные средства	22	0,13	55	0,29	247	1,05	33	192	0,16	0,76	2,50	4,49
Прочие оборотные активы	630	3,66	30	0,16	30	0,13	-600	0	-3,51	-0,03	0,05	1,00
БАЛАНС	17 194		19 030		23 600		1 836	4 570	0,00	0,00	1,11	1,24
ПАССИВ							0	0	0,00	0,00
1. Источники соственных средств	6 480	38	8 286	44	9 832	42	1 806	1 546	5,85	-1,88	1,28	1,19
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	713	3,02	0	713	0,00	3,02
3. Расчеты и прочие пассивы	10 714	62	10 744	56	13 055	55	30	2 311	-5,85	-1,14	1,00	1,22
БАЛАНС	17 194		19 030		23 600		1 836	4 570	0,00	0,00	1,11	1,24

Из уплотненного аналитического баланса видно, что его валюта возросла на 4 570 тыс.руб. или на 24%, в том числе за счет увеличения оборотных активов на 1 930 тыс.руб. Размер внеоборотных активов, увеличился на 2 640 тыс.руб. или на 35%. Таким образом, имущественная масса увеличивалась, как за счет роста оборотных , так и внеоборотных активов.

Прирост оборотных активов в анализируемом году был связан в первую очередь с увеличением прочих расходов, краткосрочной дебиторской задолженности (на 1 890 тыс. руб.) и готовой продукции (на 1 382 тыс. руб.).

Анализ структуры активов показывает, что доля внеоборотных активов составляет наибольший удельный вес (57,7%).

Доля запасов уменьшилась в анализируемые периоды на 1% . Основной удельный вес в запасах составляют сырье и материалы (59,7%).

В силу специфики деятельности анализируемой фирмы, удельный вес как незавершенного производства, так и готовой продукции незначителен.

В целом рост имущества организации является положительным фактом. Основную часть в структуре имущества занимают внеоборотные активы. Опережающий темп роста оборотных активов может свидетельствовать о расширении основной деятельности организации.

Размер уставного, резервного и добавочного капитала остались неизменными на протяжении всего периода.

При анализе заемного капитала стоит отметить значительный прирост долгосрочных кредитов и займов, который составил 713 тыс.руб. Столь резкое увеличение доли долгосрочных обязательств может свидетельствовать о том, что фирма планирует развивать свою деятельность в течение длительного периода.

2.2 Характеристика системы управления персоналом предприятия ООО «АЗС-ИРБИС»

Благодаря малому количеству персонала руководители имеют личный контакт со всеми сотрудниками и являются для них авторитетом, что тоже следует считать мотивационным фактором.

Также стоит отметить, что работа, выполняемая сотрудниками предприятия, не однообразна и требует различных навыков и знаний, что повышает их самооценку. Это можно считать моральным фактором, повышающим результативность труда работников.

Для предприятия характерны неофициальные отношения «запросто» между всеми сотрудниками, включая и руководителей. В качестве недостатка подобного положения вещей можно указать, что такие отношения нередко приводят к отсутствию субординации, что может снизить эффективность деятельности организации. В таблице 4 представлено штатное расписание предприятия.

Таблица 4. Штатное расписание ООО «АЗС-ИРБИС»

№ п/п	Наименование должности	Кол-во штатных единиц
1	Генеральный директор	1
2	Коммерческий директор	1
3	Финансовый директор	1
4	Исполнительный директор	1
5	Главный бухгалтер	1
6	Бухгалтер	1
7	Менеджер по продажам	5
8	Экономист	1
9	Начальник склада	1
10	Товаровед	1
11	Водитель	2
12	Охранник	2
	ВСЕГО	18

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 5).

Таблица 5. Использование трудовых ресурсов ООО «АЗС-ИРБИС»

Показатель	Значение показателя	Изменение (+, -)
	2014	2015
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	28	29	+ 1
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	- 10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1612,5	- 142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	- 0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч	28080	26445	- 1635

На сегодняшний день в ООО «АЗС-ИРБИС», должности менеджера по персоналу не существует. Каждый руководитель своего направления, руководители площадок и отделов, на свободные должности самостоятельно подбирают претендентов. Пользуясь различными источниками, например: с помощью размещения свободной вакансии на специализированных сайтах в сети Интернет, в газетах, либо по знакомым. Первоначальное собеседование тоже проводит сам руководитель, в дальнейшем, если кандидатура соискателя его устраивает, тот проходит вторичное собеседование уже с коммерческим директором. После обоюдного решения руководителя и коммерческого директора, в случае одобрения кандидатуры, проходит третье собеседование с заместителем директора по безопасности. В принципе, система в полнее не плоха, но не всегда принятие на работу сотрудника, таким образом, может быть положительным. Не все руководители имеют грамотный подход к отбору кандидата, тем более у них совсем другие обязанности. Были случаи, когда в компанию принимали сотрудника, а в дальнейшем разочаровывались в выбранной кандидатуре. Возникает вопрос, а почему? На мой взгляд ответ очень прост, люди, которые занимаются управлением работы отдела, расчётами дохода и оборота компании, планированием всего рабочего процесса, не должны заниматься такими вещами как, допустим диагностическое интервью или тестирование кандидата. Это отвлекает от основной работы, и самое главное, что для этого есть специально обученные люди, обладающие не только знаниями не только в кадровом делопроизводстве, но и являющиеся в своём роде психологами.

В ООО «АЗС-ИРБИС», виден пробел в нехватке грамотного специалиста в области управления персоналом. Так как компания в условиях мирового кризиса держится на хорошем уровне, нам не приходится увольнять сотрудников, снижать уровень заработной платы, урезать, как замечу это делают многие наши конкуренты рабочий день, и, в общем, графики работы сотрудников, напротив, за последний месяц в компанию были приняты три новых сотрудника, причём не на замещаемую должность, а на новую, мы открыли новое направление, и соответственно появились свободные вакансии. Так как цена ошибки велика, лучше не рисковать и рассмотреть вариант открытия ещё одной новой вакансии. Изначально мы рассматривали вариант обучения одного из сотрудников, на курсах менеджеров персонала. Но в такой крупной организации, этого не достаточно, здесь нужен специалист своего дела. Мы можем позволить себе ввести новую штатную единицу, многие крупные компании, без существенных потерь переносящие времена кризиса именно сейчас подбирают хороших специалистов, которые по причине сокращения остались безработными. Ведь действительно рынок труда переполнен кадрами, почему бы этим не воспользоваться. На сегодняшний день в компании некоторые функции менеджера по персоналу выполняет помощник руководителя, это ведение журнала учета трудовых книжек, заполнение личных дел сотрудников, заполнение табеля учёта рабочего времени, подача данных для начисления заработной платы.

Подбором персонала (не профессионально) занимается руководитель каждого отдела и направления. Идеальный вариант, когда на собеседование с руководителем приходит уже прошедший несколько процедур отбора персонала кандидат, чтобы полностью не подходящие не отвлекали его от основной работы. Вот тут и должен поработать менеджер по подбору, провести анкетирование, анализ анкеты, предварительное собеседование, возможно, устроить «ролевую игру»: «покупатель-продавец», или «директор-подчинённый», если на вакансию проходит конкурсный отбор, можно устроить групповую «ролевую игру» собрать в определённое время группу кандидатов и в процессе «ролевой игры» не важно на какую тему, выявить максимально подходящую кандидатуру. От части, это положительно влияет и на самого соискателя, у него появляется интерес к работе в компании, желание выложиться на все 100%. Для оценки необходимости наличия на предприятии менеджера по персоналу проведем исследование управления кадрами на предприятии.

На основе анализа сильных и слабых сторон системы подбора персонала на ООО «АЗС-ИРБИС», мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала:

1) введение должности менеджера по персоналу;

2) разработка процедуры введения в должность менеджера по персоналу;

3) разработка функциональных обязанностей менеджера по персоналу;

4) ведение соответствующей документации.

Учитывая существующие на предприятии проблемы в первую очередь нами предлагается реорганизация организационной структуры предприятия и введение на предприятии должности менеджера персонала.

Менеджер по персоналу должен хорошо знать, какими личными качествами и профессиональными навыками должен обладать претендент на ту или иную должность. То есть должен уметь составить профессиограмму на каждое рабочее место.

-- Менеджер персонала должен профессионально владеть навыками общения. Прием персонала на работу начинается с собеседования, успех проведения которого становится залогом дальнейшей эффективной работы сотрудника. Исходя из этого, немаловажно уметь снять с собеседника напряжение, расположить его к доверительной беседе, не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, дать ему высказаться, не допускать отклонения разговора от основного направления и т.д.

Менеджер по персоналу должен обладать специальными социально-психологическими знаниями, чтобы создать благоприятный климат в коллективе, помочь каждому из сотруднику максимально раскрыться профессионально, проявить свои способности.

Менеджеру по персоналу требуются знания трудового законодательства и организации делопроизводства: правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.

Также нами предлагается внедрение на ООО «АЗС-ИРБИС» процесса отбора включающего в себя несколько этапов, и большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные должности.

2.3 Направления оптимизации системы управления персоналом на предприятии ООО «АЗС-ИРБИС»

На основе анализа слабых сторон системы управления персоналом на ООО «АЗС-ИРБИС», осуществленного в параграфе 3.2 данного курсового проекта мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

1. Введение должности менеджера по персоналу. Нами была предложена новая организационная структура, подразумевающая введение должности менеджера по кадрам и разработана должностная инструкция менеджера по персоналу (см. приложение 2). Учитывая существующие на предприятии проблемы в первую очередь нами предлагается реорганизация организационной структуры предприятия и введение на предприятии должности менеджера персонала.

2. Разработка процедуры введения в должность менеджера по персоналу. Разработанная нами процедура введения в должность менеджера по персоналу позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача -- помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно.

Нами рекомендуется в течение первой недели организовывается встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения.

Также нами предлагается в период процесса адаптации необходимо контролировать успехи в освоении профессии сотрудником, для чего организуются периодические встречи с целью фиксации достигнутых результатов выполнения программы введения в должность.

3. Разработка функциональных обязанностей менеджера по персоналу. Нами предлагается определение следующих функциональных обязанностей менеджера по персоналу:

4. Ведение соответствующей документации. Для документального метода нами предлагается внедрение следующей документации по набору и отбору персонала:

1. Положение о подразделении, отвечающем в организации за набор и отбор персонала.

2. Должностные инструкции специалистов и менеджеров, отвечающих за набор и отбор персонала в организации.

3. Рабочие инструкции по набору и отбору персонала.

4. Документы, содержащие описание процедуры набора и отбора персонала. Эти документы могут иметь разные названия («положение», «регламент», «описание» и др.).

Авторы Ю.Г. Олегов и П.В. Журавлев предлагают трудовой потенциал работника представить тремя элементами:

- психофизиологический потенциал - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы;

- квалификационный потенциал - объем, глубина, разносторонность общих и профессиональных знаний, умений, навыков, обусловливающих способность работника выполнять труд определенного содержания и сложности, опыт;

- личностный потенциал - уровень грамотности и социальной зрелости, степень усвоения работником трудовых норм, ценности, интересы, потребности и запросы в процессе трудовой деятельности.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления персоналом.

В моей курсовой работе я проводила расчет по формуле, позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качество продукции (1):

? = P * N * V * K - N * Z (1)

где P - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях, например, повышение производительности труда);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в ООО «АЗС-ИРБИС» равняется 75 тыс. руб., эффективность обучения (К) - 3/4 этой величины.

К = 75 000*0,75= 56 250 тыс.руб.

Эффективность воздействия программы обучения 20 работников на повышение производительности труда и качества продукции в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 12 тыс. руб., а эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 2 010 тыс. рублей:

2*20*75000*0,75 - 20*12000=2 010 000 тыс.рублей

Посчитаем эффективность внедрения предлагаемых мероприятий в системе управления персоналом при помощи формулы 2:

(2)

где П2011 - предполагаемая прибыль после предлагаемых мероприятий в системе управления персоналом (6644,3 тыс.руб.);

П2015 - прибыль предприятия в отчетном периоде (5111 тыс.руб.).

Результат расчета свидетельствует о том, что эффективность деятельности в отчетном году по отношению к 2015 г при внедрении рекомендуемых усовершенствований повысится на 30 %.

Таким образом, предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от внедрения предлагаемых мероприятий в системе управления персоналом перекрывает затраты.

Заключение

Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы.

Большинство источников по управлению персоналом в основном освещает либо вопросы управления персоналом в коммерческих структурах, либо вопросы правового регулирования федеральной государственной службы, либо вопросы государственной службы в субъектах Федерации.

По применению на практике норм, изложенных в действующем законодательстве, по данной теме существует определенный дефицит правовой информации.

В результате проведенного исследования кадровой политики нами были выделены следующие слабые стороны действующей системы найма, подбора и отбора персонала на предприятии:

1. Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики.

2. Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров.

3. Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры.

4. Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации.

Таким образом, после анализа кадровой политики нами был сделан вывод о необходимости введения на предприятии должности менеджера по персоналу, с помощью чего будут достигнуты следующие задачи:

1. Значительно сократить время на подбор персонала

2. Повысить качество подбора

3. Прогнозировать эффективность работы сотрудников

4. Оценить сильные и слабые стороны сотрудника

5. Снизить риск и субъективный фактор при принятии решения о приеме на работу.

Для преодоления названных проблем в курсовой работе нами предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала:

1) Изменить организационную структуру: ввести должность менеджера по персоналу;

2) разработка процедуры введения в должность менеджера по персоналу;

3) разработка функциональных обязанностей менеджера по персоналу;

4) ведение соответствующей документации.

Согласно стоимостной оценке эффективность предлагаемых мероприятий составит 2 010 тыс. рублей, что было нами рассчитано в параграфе 3.2. Эффективность деятельности в отчетном году по отношению к 2015 г при внедрении рекомендуемых усовершенствований повысится на 30 %, что также нами было рассчитано в параграфе 3.2.

Список использованных источников

1. Ашурко В.Ю. Подбор персонала с помощью информационных технологий. - М., 2015.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ, 2007

3. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 1998.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом / Бухалков М.И. - М.: ИНФРА-М, 2014.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Гардарики, 2011.

6. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): Учебник.- М.: Издательско- торговая копорация « Дашков и К», 2014.

7. Владимирова Л.П. Управление персоналом на предприятиях торговли: Учебник.- М.: Издательско- торговая копорация « Дашков и К», 2014

8. Войтов А.Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки. / Войтов А.Г. - М.: Дашков и К, 2015. - 232 с.

9. Ендовицкий Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Ендовицкий Д.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 288 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2011.

11. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М., 2013.

12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2011.

13. Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. Малое предпринимательство / Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л. - М.: ИНФРА-М, 2007.

14. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2015.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. - М.: Дело, 2015.

16. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - М., 2011.

17. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2015.

18. Перачев В. Руководство персоналом организации.- Москва, 1998 г. 447с.

19. Сильванович С.Ф. Организация обучения персонала. // Кадровая служба. - 2011 г. - №4 - с. 51 -54.

20. Хрящева Н. Развитие персонала - ключевой фактор успеха бизнеса. // Управление персоналом. - 2015. - №10 - с. 42 - 44.

21. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / Шкатулла В.И. - М.: ИНФРА-М, 2015.

22. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 2015.

23. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации / Яковлев Р.А. - М.: МЦФЭР, 2014.

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «АЗС-ИРБИС» за 2013 г.

	Код	На конец отчетного периода
АКТИВ БАЛАНСА
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0
Основные средства	120	6 136
Незавершенное строительство	130	880
Доходные вложения в материальные ценности	135	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0
Отложенные налоговые активы	145	0
Прочие внеоборотные активы	150	0
Итого по разделу 1	190	7 016
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	6 912
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	4 514
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213	1 668
готовая продукция и товары для перепродажи	214	652
товары отгруженные	215	0
расходы будущих периодов	216	0
прочие запасы и затраты	217	78
НДС	220	0
Дебиторская задолженности (более, чем через 12 месяцев)	230	0
в том числе покупатели и заказчики	231	0
Дебиторская задолженности (в течение 12 месяцев)	240	2 614
в том числе покупатели и заказчики	241	2 540
Краткосрочные финансовые вложения	250	0
Денежные средства	260	22
Прочие оборотные активы	270	630
Итого по разделу 2	290	10 178
БАЛАНС	300	17 194
ПАССИВ БАЛАНСА
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	12
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	0
Добавочный капитал	420	0
Резервный капитал	430	41
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	6 427
Итого по разделу 3	490	6 480
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	0
Отложенные налоговые обязательства	515	0
Прочие долгосрочные обязательства	520
Итого по разделу 4	590	0
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	7 027
Кредиторская задолженность	620	3 583
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	3 008
задолженность перед персоналом организации	622	15
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	452
задолженность по налогам и сборам	624	34
прочие кредиторы	625	74
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	0
Доходы будущих периодов	640	0
Резервы предстоящих расходов	650	104
Прочие краткосрочные обязательства	660	0
Итого по разделу 5	690	10 714
БАЛАНС	700	17 194

Бухгалтерский баланс ООО «АЗС-ИРБИС» за 2014 г.

	Код	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
АКТИВ БАЛАНСА
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0	0
Основные средства	120	6 136	6 656
Незавершенное строительство	130	880	880
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0
Отложенные налоговые активы	145	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
Итого по разделу 1	190	7 016	7 536
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	6 912	10 191
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	4 514	5 717
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213	1 668	3 008
готовая продукция и товары для перепродажи	214	652	1 390
товары отгруженные	215	0	0
расходы будущих периодов	216	0	0
прочие запасы и затраты	217	78	76
НДС	220	0	0
Дебиторская задолженности (более, чем через 12 месяцев)	230	0	0
в том числе покупатели и заказчики	231	0	0
Дебиторская задолженности (в течение 12 месяцев)	240	2 614	1 218
в том числе покупатели и заказчики	241	2 540	1 056
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0
Денежные средства	260	22	55
Прочие оборотные активы	270	630	30
Итого по разделу 2	290	10 178	11 494
БАЛАНС	300	17 194	19 030
ПАССИВ БАЛАНСА
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	12	12
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	0	0
Добавочный капитал	420	0	0
Резервный капитал	430	41	41
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	6 427	8 233
Итого по разделу 3	490	6 480	8 286
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	0	0
Отложенные налоговые обязательства	515	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	520		0
Итого по разделу 4	590	0	0
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	7 027	7 424
Кредиторская задолженность	620	3 583	3 216
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	3 008	2 105
задолженность перед персоналом организации	622	15	204
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	452	482
задолженность по налогам и сборам	624	34	287
прочие кредиторы	625	74	138
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	0	0
Доходы будущих периодов	640	0	0
Резервы предстоящих расходов	650	104	104
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0
Итого по разделу 5	690	10 714	10 744
БАЛАНС	700	17 194	19 030

Бухгалтерский баланс ООО «АЗС-ИРБИС» за 2015 г.

	Код	На начало отчетного периода	Н конец отчетного периода
АКТИВ БАЛАНСА
1. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	0	0
Основные средства	120	6 656	10 176
Незавершенное строительство	130	880	0
Доходные вложения в материальные ценности	135	0	0
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0
Отложенные налоговые активы	145	0	0
Прочие внеоборотные активы	150	0	0
Итого по разделу 1	190	7 536	10 176
2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	10 191	10 039
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	5 717	5 994
животные на выращивании и откорме	212
затраты в незавершенном производстве	213	3 008	1 263
готовая продукция и товары для перепродажи	214	1 390	2 772
товары отгруженные	215	0	0
расходы будущих периодов	216	0	0
прочие запасы и затраты	217	76	10
НДС	220	0	0
Дебиторская задолженности (более, чем через 12 месяцев)	230	0	0
в том числе покупатели и заказчики	231	0	0
Дебиторская задолженности (в течение 12 месяцев)	240	1 218	3 108
в том числе покупатели и заказчики	241	1 056	2 235
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	0
Денежные средства	260	55	247
Прочие оборотные активы	270	30	30
Итого по разделу 2	290	11 494	13 424
БАЛАНС	300	19 030	23 600
ПАССИВ БАЛАНСА
3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	12	12
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411	0	0
Добавочный капитал	420	0	0
Резервный капитал	430	41	41
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	8 233	9 779
Итого по разделу 3	490	8 286	9 832
4. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	0	713
Отложенные налоговые обязательства	515	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	520	0	0
Итого по разделу 4	590	0	713
5. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	7 424	8 876
Кредиторская задолженность	620	3 216	3 977
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	2 105	2 275
задолженность перед персоналом организации	622	204	260
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	623	482	504
задолженность по налогам и сборам	624	287	768
прочие кредиторы	625	138	170
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	630	0	0
Доходы будущих периодов	640	0	0
Резервы предстоящих расходов	650	104	202
Прочие краткосрочные обязательства	660	0	0
Итого по разделу 5	690	10 744	13 055
БАЛАНС	700	19 030	23 600

Отчет о прибылях и убытках ООО «АЗС-ИРБИС» за 2013 г.

Наименование показателя	Код	На конец отчетного периода
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС)	010	18 253
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	13 098
Валовая прибыль	029	5 155
Коммерческие расходы	030	689
Управленческие расходы	040	3 817
Прибыль (убыток) от продаж	050	649
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	1 710
Внереализационные расходы	130	203
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2 156
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Иные налоговые отчисления		323
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	1 833

Отчет о прибылях и убытках ООО «АЗС-ИРБИС» за 2014 г.

Наименование показателя	Код	На конец отчетного периода
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС)	010	24 165
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	15 661
Валовая прибыль	029	8 504
Коммерческие расходы	030	884
Управленческие расходы	040	4 937
Прибыль (убыток) от продаж	050	2 683
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070	65
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	997
Внереализационные расходы	130	902
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2 713
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Иные налоговые отчисления		407
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	2 306

Отчет о прибылях и убытках ООО «АЗС-ИРБИС» за 2015 г.

Наименование показателя	Код	На конец отчетного периода
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС)	010	18 757
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	11 883
Валовая прибыль	029	6 874
Коммерческие расходы	030	710
Управленческие расходы	040	4 197
Прибыль (убыток) от продаж	050	1 967
Проценты к получению	060
Проценты к уплате	070	144
Доходы от участия в других организациях	080
Прочие операционные доходы	090
Прочие операционные расходы	100
Внереализационные доходы	120	1 050
Внереализационные расходы	130	348
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	2 525
Отложенные налоговые активы	141
Отложенные налоговые обязательства	142
Текущий налог на прибыль	150
Иные налоговые отчисления		379
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	2 146

Приложение 2

Должностная инструкция менеджера по персоналу

1. Общие положения:

1.1. На должность Менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее профессиональное высшее образование (по специальности менеджмент) или профессиональное высшее образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.2. Менеджер по персоналу должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие деятельность организации по управлению персоналом;

- законодательство о труде; основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;