Материальные факторы определяют конкретные формы матери-ального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересован-ности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в со-ответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстети-ческими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснаще-нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.

Важное значение при организации системы стимулирования имеет редукция труда, то есть сведение сложного труда к простому. Принципы редукции труда одинаковы и для плановой и для рыночной экономик и не могут меняться при реформировании системы оплаты труда. Это подтверждает и зарубежный опыт.

Суть редукции труда состоит в том, что различия между простым и сложным трудом сводятся к двум факторам. Первый фактор определяет, что более сложный труд соответствует более высокой квалификации работников и, соответственно, имеет большую стоимость по сравнению с более простым трудом. Второй фактор состоит в том, что труд различной сложности создает в единицу времени и различную стоимость. А значит, более сложный труд создает большую стоимость продукции и имеет большую стоимость в единицу времени, чем простой труд.

Этим положениям редукции труда соответствует суть тарифной системы на предприятии. Цены на различные виды труда принимают форму тарифных ставок. Тарифная ставка это мера, соответствующая цене труда работника определенной профессии и квалификации. Поэтому на большинстве предприятий используют тарифную систему оплаты труда как базовую. Тарифная система определяет соотношения в оплате труда, различного по сложности, профессии и квалификации на основании минимальной тарифной ставки. Преимущества тарифной системы как базовой постоянной части в оплате труда подтверждает зарубежный опыт (в частности, немецкий) организации оплаты труда на предприятии.[56, с. 12-16]

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам организации, может дать необходимый эффект.

Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быть повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальные льготы для сотрудников.

Предприниматель, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемных работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в целом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого показателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной платы с учетом изменения индекса цен за определенный период.

Таким образом, при создании системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что в регулировании оплаты труда принимают участие также и государственные органы. Обычно участие ведется по четырем основным направлениям:

- установление гарантированного минимума заработной платы;

- налоговая политика (в отношении доходов и заработной платы);

- индексация доходов или компенсация их падения при росте цен;

- прямое регулирование заработной платы в государственном секторе экономики.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

1) не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2) каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;

3) квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих на ТОО «Ritox», менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел на предприятии.

При всем многообразии моделей оплаты труда их роднят несколько общих черт, которые уже более пяти лет как опробованы и используются ведущими казахстанскими фирмами, рекомендуется принять во внимание менеджменту ТОО «Ritox»:

обеспечить зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника, что соответствует продвижению по служебной лестнице, способствовать закреплению работников на предприятии малого бизнеса и стабилизации их занятости. Иными словами, увеличивают зарплату не за стаж и возраст, а за квалификацию и профессионализм, которые, как правило, повышаются по мере увеличения стажа. Если последнее не сопровождается ростом результативности труда и квалификации работника, то размер оплаты не увеличивается.

установить зависимость оплаты труда от так называемых жизненных пиков. Когда 22-летний казхастанец после университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно 400 долларов США. Это определенный минимум. В 28-29 лет он, как правило, женится. В соответствии с традициями достижение данного рубежа должно отмечается повышением заработка примерно на 5-7%. Затем прибавки следуют при рождении ребенка, покупке жилья и т. д. Когда возникает потребность в кредите, то время возвращения части кредита также сопровождается повышением зарплаты. В результате примерно к 30 годам зарплата работника удваивается, а к концу трудовой деятельности почти в 4 раза превышает стартовую величину.

усилить влияние зависимости уровня оплаты труда от фактического трудового вклада или реальных результатов работы.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.

Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

Культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

Сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На ТОО «Ritox» разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в кадрах организации удовлетворяется в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей, из которых впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц. Набор начинается с поиска.

Объектом дипломного исследования является ТОО «RITOX».

Основной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

Система управления персоналом на ТОО «Ritox» обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления ТОО «Ritox». Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Работа менеджера по персоналу ТОО «Ritox» направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава.

Проблема найма персонала наиболее актуальна для ТОО «Ritox». Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).

Набор сотрудников ТОО «Ritox» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент.

Одним из важнейших направлений управления пер-соналом на предприятии является привлечение и отбор персонала, определяющее каче-ство персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала. Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рисунке 2 представлена структура системы привлечения персонала.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, можно сформулировать следующие предложения:

1) не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искоренить, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их управленческих потенций, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2) каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем;

3) квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На ТОО «Ritox» разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Список использованных источников

1. Ахметова Ж. // Управление персоналом: новы аспекты: кадры // 2000 г.

2. Волгин Е.., Валь Е. // Мотивационная основа эффективного труда// Москва, 2000 г.

3. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. // Управление современным предприятием// М.,: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»

4. Нарибаев К., Джумамбаев С. Менеджмент, Алматы, 1998

5. Нурсеитов А.А., Нурсеитов И.А. Финансовый менеджмент. Алматы. 1996.

6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 274.

7. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 1980, с. 76.

8. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 1998, с. 108.

9. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 1998, №6, с. 18-24.

10. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 1989, с. 87-270.

11. Статистика, под ред. Ионина В. Г. - М.: ИНФРА-М, 1997, с. 261-264.

12. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997, с. 295-296.

13. Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987, с. 41.

14. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984, с. 42;

15. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе. М., 1985, с. 132;

16. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996, с. 211.

17. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. - Минск: Наука и техника, 1981, с. 87.

18. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 1997, №10, с. 14.

19. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001. - 451 с.

20. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

21. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

22. Назарбаев Н.А. Послание к народу Казахстана - 2030

23. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2001. - 496 с.

24. П.В.Журавлев, М.Н.Кулаков, С.А.Сухарев // Мировой опыт в управлении персоналом// М.,1999 г.

25. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 1998. - № 11. - С. 3-5 [1]

26. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 1998. - 271 с.

27. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 1998. - 211 с.

28. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.

29. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 1999. - № 12. - С. 6-8.

30. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 321 с. [6]

31. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2000. - 377 с.

32. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2001. - № 4. - С. 12-14.

33. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 1999. - № 11. - С. 16-17.

34. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2000. - 238 с.

35. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 1. - С. 17-21.

36. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.

37. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2001. - 314 с.

38. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 1999. - 315 с. [9]

39. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 378 с.

40. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 1999. - 412 с. [7]

41. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 1999. - 199 с.

42. Кондраков Н.П. Эккаунтинг для менеджеров. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 1998. - 296 с.

43. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999. - 303 с.

44. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2001. - 114 с.

45. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2001. - 301 с. [10].

46. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 374 с.

47. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2000. - 256 с. [14]

48. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 368 с.

49. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. - 376 с.

50. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2003. - 291 с. [15].

51. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2000. - 309 с.

52. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6. - С. 8-12 [5].

53. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа, 1998. - 501 с. [3].

54. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 426 с.

55. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. - М.: Зерцало, 1998. - 198 с.

56. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2000. - № 4. - С. 12-16 [4].

57. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 250 с.

58. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 1999. - № 9. - С. 3-9.

Приложение 1

Структура системы управления ТОО «Ritox»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение 2

Бухгалтерский баланс ТОО «Ritox» за 2007-2009гг.

Приложение 3

Отчет о прибылях и убытках ТОО «RITOX» за 2007-2009гг.

Приложение 4

Основные принципы работы с персоналом

Приложение 5

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Размещено на Allbest.ru