Таблица 1.2 - Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

- Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

- Товарная экспансия (Развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

- Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

- Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта.

Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок). Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

- обслуживаемые группы покупателей;

- потребности покупателей;

- технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и "сила" бизнеса (конкурентоспособность).

Таким образом, в процессе создания бизнес-стратегий создано большое число методов и моделей стратегического анализа.

При стратегическом планировании пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономики организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов.

2. Использование бизнес-стратегий как инструмента антикризисного развития компании

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт"

Структура рынка энергоремонтных компаний строится на основе многоорбитной модели (Рисунок 2.1). Это означает, что субъекты рынка могут иметь разную степень экономико-организационных связей с энергокомпаниями. В зависимости от тесноты связей с энергокомпанией субъекты рынка как бы находятся на различных орбитах, расстояние которых от центра тем больше, чем выше их производственно-экономическая независимость по отношению к энергокомпании [40, с. 33].

Рисунок 2.1 - Модель рынка энергоремонтных компаний

Инжиниринговая компания КЭР-Холдинг - одна из крупнейших и наиболее динамично развивающихся компаний Поволжского региона.

Начав работу в 1960 году как ремонтное подразделение энергосистемы Республики Татарстан, и образовав самостоятельную структуру в 2001 году, на сегодняшний день КЭР-Холдинг представляет собой скоординированный комплекс предприятий, занимающий прочные позиции как на российском, так и на зарубежном рынке работ и услуг в области энергетики.

Холдинг специализируется на ремонтном и сервисном обслуживании предприятий энергетики, нефтегазодобычи, нефтепереработки, нефтехимии, трубопроводного транспорта, жилищно-коммунального хозяйства, а также любых промышленных предприятий, имеющих на своем балансе энергетические объекты и оборудование [2, с. 4].

Стратегия развития КЭР-Холдинг, направленная на выстраивание долгосрочных партнерских отношений с Клиентами и производителями оборудования, определяет основным принципом деятельности качество выполняемых работ за счет совершенствования своих бизнес-процессов.

Производственные базы Холдинга площадью более 50 000 кв.м., включают в себя ремонтно-механические заводы, электротехнические цеха, участки диагностики и наладки, участки по ремонту инженерных коммуникаций, сервисные подразделения. Базы располагаются рядом с объектами Заказчика для оперативного удовлетворения его потребностей.

Предприятия Холдинга укомплектованы высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом и профессионально подготовленными рабочими кадрами общей численностью порядка 4000 человек. Персонал имеет уникальный опыт работы на объектах Ирака, Кубы, Алжира, Болгарии, Пакистана, Монголии, Казахстана, России.

Система подготовки кадров Холдинга обеспечивает постоянное повышение квалификации работников, позволяющей быстро осваивать последние достижения техники и технологии - через обучение (в т.ч. зарубежное) и совершенствование навыков. Созданный совместно с одним из ведущих учебных заведений страны Институт повышения квалификации позволяет постоянно повышать компетенцию персонала, обеспечивать быстрый обмен и передачу накопленного опыта по внедрению новых технологий, готовить квалифицированные кадры, начиная с школьной скамьи.

Рисунок 2.2 - Структура КЭР-Холдинг

Плодотворное сотрудничество с производителями оборудования и комплектующих позволяет добиваться максимальной оперативности и надежности таких капиталоемких процессов как строительство новых и модернизация устаревших энергообъектов. Тесные связи с партнерами находят свое выражение, в том числе, в создании авторизованных сервисных центров на базе нашего предприятия, организации обучения на заводах-изготовителях оборудования (Рисунок 2.2).

С момента своего основания Холдинг активно двигался в направлении выстраивания взаимовыгодных контактов со своими клиентами, что позволило ему накопить большой опыт и выстроить отношения не только с российскими, но и зарубежными клиентами (Таблица 2.1), многие из которых стали постоянными заказчиками.

Таблица 2.1 - Опыт работы персонала компании "КЭР-Холдинг" за рубежом

Страна	Объект	Вид работ	Год
Ирак	ТЭС Харта	Ремонт ротора	2004
Ирак	ТЭС Аль-Мусаиб	Поставка и монтаж энергетического оборудования, ремонт существующего оборудования	2005
Ирак	ТЭС Наджибия	Поставка и монтаж энергетического оборудования, ремонт существующего оборудования	2004-2005
Пакистан	ТЭЦ Металлургического комбината г. Карачи	Поставка, монтаж систем автоматизации	2005
Казахстан	Экибастузская ГРЭС-1 (AES-Ekibastuz)	Полный цикл автоматизации пылеугольного блока 500 МВт	2004-2005
Казахстан	ТЭЦ-1 г. Актау	Полный цикл автоматизации котлоагрегата, внедрение системы коммерческого учета газа	2004-2005
Пакистан	ТЭЦ Пакистан стил, г. Карачи	Техническое обследование энергетического оборудования	2006-2007
Казахстан	Экибастузская ГРЭС-1 (AES-Ekibastuz)	Полный цикл автоматизации энергоблоков 500 МВт ст. №3, 4, 6, 7	2004-2008

Добиться такого результата было возможно только при наличии знаний и умений реализации комплексных проектов, включающих в себя как монтаж различных типов оборудования, так и его дальнейшее ремонтное обслуживание.

Накопленный опыт, наличие слаженной команды профессионалов и квалифицированного строительно-ремонтного персонала, проверенные годами отношения с поставщиками и финансовыми партнерами позволяют уверенно смотреть в будущее и браться за реализацию новых проектов любой сложности.

ООО "КЭР" было учреждено в 2001 году в результате реформирования ОАО "Татэнерго" путем выделения ремонтных предприятий в самостоятельную компанию.

Следует заметить, что татарстанская энергосистема явилась одной из первых в России, где был введен конкурентный рынок ремонтных услуг. А так называемая "традиция" КЭРа насчитывает более 20 лет - предприятие существовало в качестве камского подразделения ряда государственных экспортных предприятий, в том числе в составе "Интерэнергосервиса".

"КЭР" - одно из крупнейших энергоремонтных предприятий Республики Татарстан, специализирующееся на строительно-монтажных, ремонтных и пуско-наладочных работах на основном и вспомогательном энергетическом оборудовании на предприятиях энергосистемы, объектах нефтепереработки и нефтехимической промышленности. Система качества ООО "КЭР" сертифицирована по системе ИСО-9001-2000. Персонал фирмы имеет опыт работы в Монголии, Ираке, Кубе, Алжире.

Управление и производственная база предприятия находятся в городе Нефтекамске. Работы по ремонту и модернизации осуществляются непосредственно как в условиях предприятия Заказчика, так и на базе ООО "КЭР" и его производственных участков на территории Республики Татарстан.

Производственная база ООО "КЭР" оснащена современным оборудованием, зачастую не имеющим аналогов в регионе. Большое внимание уделяется развитию производственных мощностей, на предприятии постоянно внедряются новые, эффективные и экологичные технологии, закупается новое оборудование.

Полностью укомплектован парк строительной и иной специальной техники.

В состав ООО "КЭР", кроме основной производственной базы, площадью более 10000 кв.м., входят четыре производственных управления и база автокомпонентов, рассредоточенных по наиболее крупным энергетическим объектам Республики Татарстан.

Производственная база включает в себя:

- ремонтно-механический завод;

- электротехнический цех;

- цех по ремонту термоизоляции

- участок диагностики и наладки;

- лабораторию металлов и сварки;

- службу главного сварщика;

- службу главного метролога;

- конструкторское бюро;

- отдел частотно-регулируемого привода;

- отдел главного технолога;

- монтажное управление;

- производственная база автокомпонентов.

Производственные управления и участки ООО "КЭР" расположены на Заинской ГРЭС, Набережно-челнинской ТЭЦ, Нефтекамской ТЭЦ-1 и ТЭЦ-2, Нефтекамской ГЭС.

Предприятие укомплектовано высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом и профессионально подготовленными рабочими кадрами.



Рисунок 2.3 - Основные партнеры ООО "КЭР"

Сегодня ООО "КЭР" - интенсивно развивающееся предприятие, которое осуществляет работы любой сложности, причем не только на энергетических объектах Татарстана и России, но и за рубежом.

Сохранение прочных позиций в сфере производства достигается благодаря внедрению новых подходов к осуществлению производственно-хозяйственной деятельности, техническому перевооружению, качественному оказанию услуг.

Многие клиенты "КЭРа" стали постоянными заказчиками (рисунок 2.3).

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО "ТехЭнергоРемонт"

Финансовая деятельность планово-производственного отдела ООО "ТехЭнергоРемонт" направлена на осуществление работы по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка, обеспечение работ по комплексному экономическому анализу всех видов деятельности. Анализ прибыли начинают с исследования ее динамики, как по общей сумме, так и в разрезе ее составляющих элементов, так называемый горизонтальный анализ. Динамика прибыли и ее составных частей изучается на основе сравнения фактических финансовых результатов за предшествующие периоды. При анализе смотрят изменение финансового результата в отчетном периоде по сравнению с базисным. Выясняется, с чем был связан рост прибыли (обычно это бывает связано с ростом прибыли от реализации продукции) [ 22, с. 184] .

Проведем анализ финансовых результатов в той последовательности, в которой ее определяет А.Н. Гинзбург [11, с. 318]. Проведем анализ динамики изменения прибыли и представим данные в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Анализ динамики прибыли

Показатели	Код	2006	2007	2008	Отклонения 2006-2007	Отклонения 2007-2008
Выручка от реализации	010	1 233 955	1 683 295	1 556 227	449 340	-127 068
Себестоимость проданных товаров ,продукции ,работ ,услуг	020	1 069 051	1 414 549	1 217 242	345 498	-197 307
Валовая прибыль	029	164 904	268 746	338 985	103 842	70 149
Продолжение таблицы 2.2
Коммерческие расходы	030	27 358	1 926	20 341	-25 432	18 415
Управленческие расходы	040	103 001	196 921	230 139	93 920	33 218
Прибыль от реализации	050	34 545	69 899	88 505	35 354	18 606
Проценты к получению	060	683	1 834	2 038	1 151	204
Проценты к уплате	070	9 356	13 720	20 305	4 364	6 585
Доходы от участия в других организациях	080	3 728	3 946	54	218	-3 892
Прочие операционные доходы	090	167 375	193 485	276 455	26 110	82 970
Прочие операционные расходы	100	170 351	224 177	269 763	53 826	45 586
Бухгалтерская прибыль	140	26 624	31 267	76 984	4 643	45 717
Налог на прибыль	150	6 847	14 546	23 903	7 699	9 357
Чистая прибыль	190	19 782	13 624	52 496	-6 158	38 872

По данным таблицы 2.2, в динамике финансовых результатов можно отметить следующие изменения. Выручка от реализации по итогам 2008 года сократилась на 127 068 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Это прежде всего связано с мировым экономическим кризисом, настигшим нашу страну осенью 2008 года. Однако по всем остальным показателям прослеживается положительная динамика. Валовая прибыль увеличивается в 2007 году на 103 842 тыс. руб., в 2008 году на 70 149 тыс.руб. Наблюдается увеличение общей суммы прибыли в 2007 году на 4 643тыс.руб., в 2008 году на 45 171тыс.руб. Подобный рост прибыли является результатом увеличения всех ее составляющих. В большей степени выросли ее элементы, как прибыль от реализации и операционные доходы. Это происходит за счет снижения себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг по сравнению с 2006 годом в 2007 году прибыль от реализации увеличилась на 35 354 тыс.руб., в 2008 году соответственно по сравнению с 2007 годом она увеличилась на 18 806 тыс.руб.

Изменения в структуре прибыли анализируемого периода характеризуются данными таблицы 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ структуры прибыли

Показатели	Код	Удельный вес, %	Изменение удельного веса, %
		2006	2007	2008	2006-2007	2007-2008
Выручка от реализации	010	100	100	100	-	-
Себестоимость реализованной продукции	020	86,67	84,02	78,25	-2,65	-5,77
Валовая прибыль	029	13,36	15,97	21,78	2,61	5,81
Коммерческие расходы	030	2,22	0,11	1,31	-2,11	1,20
Управленческие расходы	040	8,35	11,70	14,79	3,35	3,09
Прибыль от реализации	050	2,80	4,15	5,69	1,35	1,54
Проценты к получению	060	0,06	0,11	0,13	0,05	0,02
Доходы от участия в других организациях	080	0,302	0,230	0,003	-0,072	-0,227
Прочие операционные доходы	090	13,56	11,49	17,76	-2,07	6,27
Прочие операционные расходы	100	13,81	13,32	17,33	-0,49	4,01
Бухгалтерская прибыль	140	2,16	1,86	4,95	-0,30	3,09
Налог на прибыль	150	0,55	0,86	1,54	0,31	0,68
Чистая прибыль	190	1,60	0,81	3,37	-0,79	2,56

Как следует из данных таблицы, за анализируемый период произошли изменения в структуре прибыли. Возросла доля прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2007 году на 1,35 % по сравнению с 2006 годом, а в 2008 году на 1,54 по сравнению с 2007 годом. Бухгалтерская прибыль незначительно снизилась в 2007 году на 0,30 %, а в 2008 году возросла на 3,09%. Графический метод занимает в экономическом анализе особое место, так как наглядно демонстрирует функциональные зависимости при построении графика в сети координат либо характеризует динамику развития объекта анализа.

Рисунок 2.4 - Динамика основных финансовых показателей ОО "КЭР" за 2006,2007,2008 годы

Диаграммы позволяют наглядно отобразить оставляющие прибыли от реализации, а также провести сравнения изменений структуры в различные периоды.

Более подробно рассмотрим диаграммы динамики показателей прибыли (Рисунок 2.5), и динамику основных финансовых показателей ООО "ТехЭнергоРемонт" за 2006, 2007, 2008 года (Рисунок 2.4)

Рисунок 2.5 - Динамика показателей прибыли ООО "КЭР" за 2006,2007,2008 годы

Приведенные диаграммы показывают, что ежегодно происходит увеличение каждого показателя, за исключением чистой прибыли в 2007 году. Она несколько ниже, чем в 2006 году на 0,79 %. Важную часть прибыли предприятие получает от предоставления энергоремонтных услуг.

Как следует из рисунка, предприятие достигло наивысших результатов финансово-хозяйственной деятельности в 2008 году, об этом свидетельствует увеличение общей суммы прибыли по сравнению с 2007годом. Это является отражением того, что предприятие получает прибыль от основного вида деятельности - установки, ремонта, монтажа энергетического оборудования.

2.3 Анализ возможности использования бизнес - стратегий в качестве инструмента антикризисного развития компании

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес - стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки бизнес - стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, бизнес - стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса [18, с. 164].

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия -- настоящее.

Разработка, внедрение и реализация бизнес - стратегии -- приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают бизнес - стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Бизнес - стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании -- НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия -- вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет бизнес - стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль [ 15, с. 8].

В условиях продолжающегося кризиса многие компании задумываются над тем, каким образом необходимо изменить корпоративную бизнес -стратегию не просто для того, чтобы выжить, но и чтобы извлечь из кризиса выгоду. То есть необходимо выработать стратегию управления кризисом, а не констатировать кризис управления.

По данным политико-экономического дайджеста "Горизонты" в 2008 году, для экономики России показательны следующие статистические данные [27, с. 17]:

- до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;

- около 80% не имеют бизнес - стратегии развития в период кризиса.

Для разработки бизнес - стратегии, в первую очередь, необходимо выработать свое отношение к кризису. Для того чтобы выбранная бизнес - стратегия была верной, проведем краткий SWOT -- анализ сегодняшнего кризиса.

Итак, его негативные моменты или угрозы:

- он застал всех внезапно. Стратегия "достижения стабильности", которая была столь популярна как на правительственном, так и корпоративном уровне, оказалась иллюзорной;

- компании по всему миру ощущают недостаток подготовленных кризис-менеджеров, которые адекватно действовали бы в данной ситуации. Примечательно, что наиболее неподготовленными оказались банки и страховые компании, профессионально занимающиеся риск-менеджментом;

- слом привычек большинства работников жить и работать в вольготном режиме вызвал у многих психологический и моральный шок;

- падают продажи, исчезает большой сегмент рынка покупателей;

- нет денег на стратегические аспекты развития бизнеса. Компании тотально сокращают бюджеты на рекламу, PR, обучение и развитие персонала;

- происходит вынужденное сокращение персонала, которое подчас наносит непоправимый урон репутации и имиджу компании;

- персонал организаций демотивирован, ибо появился страх неопределенности.

Однако, как у любого явления, у кризиса есть и позитивные моменты, которые должны перерасти в возможности. Ими, безусловно, являются предоставленное время и возможность пересмотреть бизнес - стратегию и цели развития предприятия. Кроме того, кризис позволяет управленцам оптимизировать бизнес-процессы с точки зрения их актуальности и рентабельности, сфокусироваться на своем позиционировании.

Во время кризиса можно легко заполучить новых клиентов, как это сделал ING Direct, выкупив депозиты двух банков Исландии. Кризис выявляет реальную стоимость ресурсов, в связи с чем можно спланировать экономически выгодные капиталовложения. Во время рецессии наконец-то можно пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника с точки зрения его работы на общий результат, ведь не секрет, что в последние годы рост зарплат персонала перекрывал рост его эффективности [ 41, с. 4].

На финансовом кризисе выигрывают те работодатели, которые, несмотря ни на что, находят возможность не только сохранить лучших работников, но и обновить коллектив, заменив "средних" и слабых более сильными, высвобождающимися с других предприятий, а то и целенаправленно переманивая нужных специалистов у конкурентов. Именно в период кризиса целесообразно выходить на новый сегмент целевой аудитории.

В период кризиса грамотная финансовая стратегия предприятия дает возможность также приобрести активы по очень хорошей цене. Например, Emirates купили Аэробус А380 на очень выгодных условиях через месяц после атаки террористов на финансовый центр в Нью-Йорке 11 сентября 2000 г., так как в этот период многие авиалинии не могли или не хотели делать большие покупки.

Истории известно немало случаев, когда именно в период рецессии мобильные компании разрабатывали новый продукт товар/услугу или улучшали имеющийся ассортимент. К примеру, в 1991 г. все страны, входившие в состав Югославии боролись за независимость и экономический кризис был налицо. В частности, словенские компании в то время потеряли 80% своего рынка. Но именно в тот период некие словенские предприниматели приняли решение создать отечественный кофейный бренд -- Grand Coffee. Тогда на прилавках практически ничего не было, зато Grand Coffee постоянно присутствовал в продаже. Кроме того, руководство компании искало новые каналы продвижения своей продукции. Это были не только кофейни, но и киоски. И даже в условиях военного положения они каким-то чудом умудрялись постоянно устраивать всевозможные акции и рекламироваться на телевидении, таким образом занимая активную маркетинговую позицию. В результате за несколько лет Grand Coffee стал более популярным в Словении, нежели Coca-Cola.

В период кризиса можно и нужно искать новые регионы сбыта продукции. В начале 90-х годов нестабильность рынков бывших советских республик отпугивала многие зарубежные компании. Многие из них вели либо слишком ограниченную деятельность в странах бывшего СССР, либо вообще в них не присутствовали. В отличие от большинства компаний Mars наладила продажу шоколадных батончиков Mars и Snikers через сеть мелких дистрибьюторов, а также построила на территории бывшего СССР самый крупный на то время завод. Очень скоро Mars стала лидером на российском рынках сладостей и корма для животных.

Хорошо сфокусированная компания на брендинге и позиционировании обязательно может отвоевать долю рынка у конкурентов и закрепиться в нише. Ибо всегда необходимо помнить: кризис -- это перераспределение долей рынка от слабых к сильным. Не случайно в японском языке слово "кризис" состоит из двух иероглифов, которые означают "проблема" и "возможности".

Таким образом, на основе анализа научной литературы, нами были выделены три шага, которые требуются от руководства в момент кризиса. Во-первых, после осознания проблемы необходимо взять эмоции под контроль и расстаться с иллюзиями. Если первое лицо компании только и думает о том, где взять деньги, чтобы перекредитоваться, то любые управленческие решения в такой ситуации могут быть губительными. Необходимо отказаться от планов, которые были сформированы в докризисных тепличных условиях. Для любого руководителя откатиться на несколько лет назад -- шаг сложный.

Во-вторых, следует выбрать и расставить приоритеты. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Менеджменту, как никогда, нужен ответ на вопрос, что хозяин хочет в данной ситуации от бизнеса. И здесь необходимо определить направления дальнейшего развития. Это могут быть минимизация рисков, формирование фундамента под будущий рост, получение максимальной прибыли в сложившихся условиях, определение условий для существования или развития. Кроме того, важным представляется ответ на вопрос, какие возможности создает нынешний экономический хаос и стоит ли удвоить свое присутствие на растущих рынках вместо того, чтобы его свернуть.

Определив очередность в решении проблем, необходимо четко сформулировать первоочередные задачи, учитывая их значение и степень срочности деятельности по выходу из сложившейся ситуации.

Очень важно определить запас прочности компании. При первых симптомах кризиса стоит собрать и проанализировать все факты. Особо стоит обратить внимание на "повторяющиеся" проблемы, уже имевшие место в прошлом и именно с них нужно начать работать. При антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны.

Таким образом, в бизнес - стратегию должна быть заложена возможность внутренне противодействовать силам, ее изменяющим. Бюрократичные, чрезмерно централизованные или, наоборот, слишком децентрализованные бизнес - стратегии могут казаться устойчивыми в "нормальное" время и даже приносить дивиденды, но они не способны вывести компанию из кризиса.

3. Практика применения различных бизнес-стратегий для антикризисного развития компании (на примере ООО "ТехЭнергоРемонт")

3.1 Опыт использования бизнес-стратегий зарубежными компаниями

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Бизнес-стратегия компании -- это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса [34, с. 354].

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия -- настоящее.

Разработка, внедрение и реализация стратегии -- приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании -- НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия -- вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль [ 6, с. 201].

Пассивность в условиях экономического спада противопоказана, нужно действовать на опережение, даже если это кажется рискованным. Ожидать новостей, чтобы потом отреагировать на уже свершившееся изменение, крайне опасно. Слишком уж велика вероятность того, что решение, принятое в критической ситуации, будет неадекватным.

Показательным является пример Indesit Company, которая избежала подобной ошибки следующим образом. Еще в начале первой волны кризиса управлением были составлены три возможных сценария развития событий на рынке: пессимистический, оптимистический и средний. Для каждого из них разработали подробный план действий компании.

Изначально средний сценарий был наиболее вероятным, и компания действовала соответственно, однако в любой момент управленцы были готовы переключиться на любой из двух запасных планов. Несколько раз в месяц компания проводила координационные совещания, чтобы понять, действительно ли события развиваются так, как было спрогнозировано. У сотрудников Indesit Company были четкие алгоритмы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. Они знали, что делать даже в том случае, если рынок рухнет, и в одночасье закроются все торговые сети.

Microsoft -- крупнейшая (прибыль за 2008 год -- 17,7 млрд долл. при обороте в 60,4 млрд долл.) транснациональная компания по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники -- персональных компьютеров, игровых приставок, КПК, мобильных телефонов и прочего, разработчик наиболее широко распространённой на данный момент в мире программной платформы-- семейства операционных систем Windows. Подразделение компании также производит некоторые аксессуары для персональных компьютеров (клавиатуры, мыши и т. д.). Продукты Microsoft продаются более чем в 80 странах мира, программы переведены более чем на 45 языков.

Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: "Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение". Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft изменить свою бизнес-стратегию следующим образом: "Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения" [38, с. 42].

Intel Corporation-- американская корпорация, производящая широкий спектр электронных устройств и компьютерных компонентов, включая полупроводники, микропроцессоры, наборы системной логики и др. Штаб-квартира -- в городе Санта-Клара, штат Калифорния, США.

Миссия Intel -- сохранение за собой роли ключевого поставщика в Internet-экономике и содействие любым усилиям по повышению эффективности Internet. Сегодня главное в компьютерах -- это Internet.

Стратегия корпорации: миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции.

Otis Elevator Company -- одна из старейших и крупнейших компаний-производителей подъемного оборудования (эскалаторы, лифты и движущиеся дорожки). Основана в 1853 году в Нью-Йорке Элишей Отисом, впервые разработавшим принцип безопасного лифта со специальным механизмом, блокирующим кабину при обрыве несущего кабеля.

Подъемное оборудование Otis установлено во многих высотных зданиях, включая Эйфелеву башню, Эмпайр Стейт билдинг, Башни Петронас, Си-Эн Тауэр. Стратегия компании заключается в предоставлении всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания. По состоянию на 2009 год, лифты и элеваторы Otis являются самыми распространенными подъемниками в мире.

3Com -- американская компания, широко известная во всём мире, как производитель оборудования для компьютерных сетей и телефонии. Компания была основана в 1979 году Робертом Меткалфом, Говардом Чарни, Брюсом Борден, и Грэгом Шоу. По официальной версии, название "3Com" образовано от трёх английских слов: "сomputers" (компьютеры), "communication" (связь) и "compatibility" (совместимость). В апреле 2010 г. компания 3Com была приобретена компанией Hewlett-Packard. Стратегия компании: подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Видение глобальной компьютеризации -- мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле".

Ford Motor Company -- североамериканская автомобилестроительная компания, производитель автомобилей под марками "Ford", "Mercury", "Lincoln", а также владелец марки "Mazda". Четвёртый в мире производитель автомобилей по объёму выпуска за весь период существования; в настоящее время -- третий на рынке США после GM и Toyota, и второй в Европе после Volkswagen. Занимает 7 место в списке крупнейших публичных компаний США Fortune 1000 по состоянию на 2009 год и 19 место в списке крупнейших мировых корпораций Fortune Global 500 2009 года. Стратегическими целями компании являются: удовлетворение клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками. Компания Бристол-Майерс Сквибб является одной из крупнейших фармацевтических компаний мира. За свою более чем вековую историю компания внесла большой вклад в развитие фармакологии и фармацевтического производства. Стратегические и финансовые цели -- это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, стать мировым лидером качества, осуществление запланированных финансовых показателей. Domino's Pizza -- международная сеть ресторанов фастфуд; вторая по величине после "Пицца Хат" в Соединённых Штатах. Имеет около 8 500 корпоративных и уполномоченных филиалов в 55 странах по лицензии франчайзинг. Стратегической целью этой сети ресторанов является : быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль. Отметим, что в современных условиях качественно спрогнозировать спрос -- значит, понять покупателя, узнать, чем он живет, на что надеется, чего боится. Одна из самых серьезных системных ошибок бизнесменов заключается в том, что, говоря "рынок", они подразумевают товары и услуги, а не клиентов. Разумно поступили владельцы Procter & Gamble, коренным образом перестроившие бизнес-модель, для того чтобы быть поближе к конечным потребителям. Они разделили многомиллионную целевую аудиторию на маленькие группы, объединенные общими потребностями и интересами. Чем меньше в сегменте потребителей, тем легче их изучать, тем проще с ними контактировать. Благо современные технологии открывают широчайший спектр возможностей для ведения диалога. В качестве одного из средств улучшения экономических показателей промышленных фирм в мировой практике используется создание филиалов. Поскольку в создании рабочих мест за счет размещения производств, как правило, заинтересованы местные власти, то фирма при организации филиала может получить от них конкретные льготы для бизнеса. Создав несколько филиалов в разных регионах, фирма-метрополия может за счет них улучшить свое положение. Следующим этапом филиализации производства может стать перевод активов в филиалы из центра с последующей его санацией. К настоящему времени в российском общем и антикризисном менеджменте не наработан достаточный опыт филиализации промышленности. Однако с учетом мировых тенденций к диверсификации производства следует ожидать расширения подобной практики и в России [ 33, с. 244].

Таблица 3.1 - Модели зарубежных бизнес-стратегий

	Структура	Результативность
Американская модель	- выбор оптимального плана; - определяющая роль высших руководителей при принятии решений; - последовательность мероприятий при реализации плана.	- быстрота принятия решений; - сопротивление реализации плана со стороны исполнителей; - большая длительность реализации плана; - удлинение фактических сроков реализации по сравнению с плановыми.
Японская модель	- разработка плана, приемлемого для исполнителей; - обеспечение практической реализуемости плана; - оптимизация действий исполнителей по реализации плана; - параллельность мероприятий по реализации плана.	- длительный срок принятия решений; - участие исполнителей по реализации плана; - короткий цикл реализации плана; - активная поддержка исполнителями реализации плана.

Виду того, что каждая компания уникальна по своему содержанию, для разработки адекватной кризисной стратегии необходимо прежде всего определить тип конкретной компании с точки зрения предрасположенности к осуществлению той или иной бизнес - стратегии. В этой связи представляется целесообразным брать за основу такого выбора одну и двух практически диаметральных моделей стратегических планов - американскую или японскую [20, с. 564]. В общем виде американская и японская бизнес - стратегии представлены в таблице 3.1

Стратегии американских фирм основывается:

- на дифференцированном подходе к оценке характеристик выпускаемой продукции, которая выгодным образом должна отличаться от аналогичных изделий других фирм;

- на удовлетворении конкретных потребностей определенной категории пользователей;

- на обеспечении низкой себестоимости изделий, реализуемых на рынке.

Стратегии японских фирм в основном строятся:

- на том, чтобы достичь по крайней мере двух целей - получение прибыли и создания сообщества сотрудников фирмы;

- на развитии национального технического интеллекта путем концентрации наукоемких элементов производства в Японии и вывоза малонаукоемких производств за рубеж.

Применительно к бизнес - стратегиям российских промышленных компаний выглядят предпочтительной японская модель антикризисной стратегии. Это обусловлено следующими причинами:

- невозможностью, ввиду хронического дефицита ресурсов в РФ, составления оптимального (максимального) плана вывода компании из кризисного состояния (т.е. стратегический план должен быть лишь компромиссным, приемлемым по ресурсам);

- ввиду многозвенности и повышенной сложности структуры промышленной компании крайне затруднительна централизация управления, от которого в полосе кризиса требуется повышенная оперативность (в этих условиях диверсификация решений приносит наиболее высокую результативность как в скорости их принятия, так и качестве контроля выполнения);

- в условиях кризиса промышленная компания располагает крайне ограниченным временем на разработку и осуществление антикризисной стратегии (это делает единственно возможным именно сетевое планирование, построенное на принципах параллельности реализации мероприятий антикризисной стратегии) [20, с. 576].

При переносе зарубежных опытов на российскую почву следует помнить, что необходимы коррекция и замена зарубежных реалий на российские. Но всех их объединяет одно: бизнес-стратегия должна быть правильно построенной и приносить доходы предприятию.

Бизнес-стратегия содержит в себе знания о бизнесе, понимание текущих и перспективных источников конкурентных преимуществ в этом бизнесе, и определение плана получения и неоспоримого поддержания сравнительных с конкурентами преимуществ.

3.2 Применение бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании (на примере ООО "ТехЭнергоРемонт")

В качестве бизнес-стратегии как инструмента антикризисного развития компании нами было решено выбрать SWOT-анализ, позволяющий получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке. Именно при помощи SWOT-анализа возможно оценить не только выпускаемую продукцию (на что, в основном, ориентированы другие виды анализа), но и непосредственно саму компанию, ее слабые и сильные стороны по различным критериям.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Подробно особенности проведения SWOT-анализа были рассмотрены в параграфе 1.3 данной работы.

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа нам будет необходимо: - определить основное направление развития предприятия, его миссию;

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать, применив SWOT-анализ;

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности, т.е. определить стратегические цели предприятия.

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы занесем сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

В отношении ООО "ТехЭнергоРемонт" отметим, что осуществляет свою деятельность в области ремонта оборудования энергетических объектов в тепловой электроэнергетике. Предприятие оказывает услуги в Центральном, Северо-Западном, Приволжском, Уральском и Южном федеральных округах РФ (Приложения А,Б,В), а также в ближнем зарубежье в Ираке, Казахстане, Пакестане.

Сфера деятельности - ремонт, монтаж, модернизация и сервисное обслуживание оборудования тепловых электрических станций, котельных, тепловых сетей, технологического оборудования промышленных предприятий. Работы по ремонту и модернизации осуществляются в условиях предприятия заказчика и на собственных производственных базах. В состав ООО "ТехЭнергоРемонт" входят: две производственные базы, шесть производственных управлений.

Особое внимание уделяется разработке и внедрению новой техники и технологий. Газотурбинные установки (ГТУ) - одно из направлений развития Российской и мировой энергетики. Внедрение ГТУ обеспечивает снижение стоимости выработки электрической и тепловой энергии, повышает коэффициент использования топлива до 85%, значительно сокращает капитальные затраты на реконструкцию существующих выработавших ресурс энергетических мощностей.

Автоматизированная термобессоливающая установка на базе испарителя мгновенного вскипания, не имеющая аналогов по характеристикам и затратам для подготовки воды для теплоэнергетики , промышленности и ЖКХ. Это производство очень высокой степени очистки воды для ТЭЦ с котлами от 40 до 140 атм по новой технологии термообессоливания. Затраты на получение обессоленной воды снижаются в 2-3 раза по сравнению с химическими методами.

Коренное улучшение состояния электроэнергетической отрасли возможно только при условии системного, комплексного подхода к управлению предприятиями электроэнергетической отрасли, обеспечения качества процессов, повышения эффективности их функционирования. Исследование основных направлений формирования конкурентных преимуществ ООО "ТехЭнергоРемонт" позволяет выбрать следующие факторы повышения конкурентоспособности организаций:

создание эффективной системы менеджмента качества организации, влияющей на развитие большинства конкурентных преимуществ;

развитие инновационной деятельности предприятия, влияющей на формирование эксклюзивных конкурентных преимуществ организации.

Таблица 3.2 - Параметры конкурентоспособности предприятия

Параметр конкурентоспособности	Содержание
1. Потребительский	1.1. Ремонтные работы, выполняемые для генерирующих электроэнергию предприятий 1.2. Ремонтные работы, выполняемые для сетевых предприятий 1.3. Номенклатура выполняемых работ 1.4. Качество выполняемых работ
2. Экономический	2.1. Снижение издержек на выполнение работ, связанных с авариями 2.2. Увеличение производства электроэнергии за счет снижения уровня отключений из-за аварий 2.3. Увеличение заказов на обслуживание оборудования в связи с качеством выполняемых работ 2.4. Уменьшение претензионных выплат потребителям из-за выхода из строя оборудования в связи с отклонениями качества поставляемой электроэнергии
3. Организационный	3.1. Удобство и скорость обслуживания (выезд на место аварий, организация профилактического обслуживания)
4. Экологический	4.1. Улучшение экологической ситуации в связи со снижением уровня аварийности

Таким образом, необходимо применение комплексного, системного подхода к формированию конкурентоспособности ООО "ТехЭнергоРемонт", которая является производной, в частности, от таких факторов, как качество продукции, качество управления процессами, качество основных бизнес-процессов, качество используемых ресурсов, в том числе трудовых, что достижимо при условии внедрения в предприятие интегрированных систем менеджмента качества.

Проведя анализ производственных показателей за три года: 2006, 2007, 2008 можно сделать следующие выводы :

Объем выполненных работ ООО "ТехЭнергоРемонт" за 2006 год составил 210 281 тыс. рублей (Приложение Г ):

? по ремонту оборудования - 137 944 тыс.рублей;

? по изготовлению запасных частей - 71 350 тыс. рублей;

? по услугам по механической обработке - 987 тыс. рублей

Объем выполненных работ ООО "ТехЭнергоРемонт" за 2007 год составил 257 271 тыс. рублей (Приложение Д):

? по ремонту оборудования - 147 092 тыс.рублей;

? по изготовлению запасных частей - 94 947 тыс. рублей;

? по услугам по механической обработке - 217 тыс. рублей

Объем выполненных работ ООО "ТехЭнергоРемонт" за 2008 год составил 229 489 тыс. рублей (Приложение Е):

? по ремонту оборудования - 130 855 тыс.рублей;

? по изготовлению запасных частей - 97 230 тыс. рублей;

? по услугам по механической обработке - 1 404 тыс. рублей

Более наглядно эта динамика представлена на рисунке 3.1. В связи с экономическим кризисом , начавшимся в 2008 году объем выполненных работ за этот год резко снизился. Сократились заказы на выполнение работ по ремонту тепломеханического оборудования, электрооборудования. Но не смотря на это выполнение плана за 2008 год составляет 120 %. Это очень высокие показатели деятельности предприятия.

Рисунок 3.1 - Анализ производственных показателей

Что касается фонда заработной платы, то тут тоже прослеживается положительная динамика (Таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Показатели фонда заработной платы

Год	Показатели
	План, руб.	Факт, руб.	%
2006	98 558	113 341,8	115
2007	134 439,3	182 837,4	136
2008	202 315,7	288 046,9	145

Не смотря на экономический кризис и снижение заказов на выполнение работ в 2008 году, показатели заработной платы не могут не радовать. Фактически план превышен на 45%. Динамика показателей фонда заработной платы представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Показатели фонда заработной платы

Учитывая все эти параметры можно определить сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Сильные и слабые стороны предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Организация	Высококвалифицированный руководящий, инженерно-технический персонал	Низкая заинтересованность рабочих кадров в развитии предприятия
	Регулярно проводится обучение персонала новейшим технологиям за рубежом	Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена
	Разработана система обучения новых сотрудников
	Благодаря высокому качеству оказываемых услуг имеет широкий спектр клиентов
	Работает как на российском, так и на международном рынках
Производство	Высокое качество изготовления запасных частей для энергетического оборудования, металлоконструкций, строп	Низкий ассортимент производимой продукции

Подобные документы

• Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО "Танеко")

  Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.
  
  дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010
  

• Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

  Инструменты антикризисного развития компании и классификация ее бизнес-стратегий. Анализ и проблемы использования планирования деятельности на предприятии в условиях кризиса. Оценка основных технико-экономических показателей функционирования компании.
  
  дипломная работа [726,6 K], добавлен 05.12.2010
  

• Сущность стратегического управления, характеристика его составляющих

  Характерные черты стратегии. Сущность СВОТ–анализа. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании, недостаточности ресурсов, компетенций, возможностей, рыночных возможностей и угроз прибыльности компании.
  
  курсовая работа [36,5 K], добавлен 03.03.2011
  

• Современные инструменты антикризисного управления

  Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО "АК "Трансаэро". Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.
  
  курсовая работа [135,0 K], добавлен 13.10.2017
  

• SWOT-анализ компании "Дженсен Груп"

  Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании "Дженсен Груп" и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 20.11.2012
  

• Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

  Управление организационным развитием предприятия на основе совершенствования его внутренней среды. Диагностика компании ООО "Формула доставки": финансовое положение, рентабельность продаж, инновации в компании; основные направления дальнейшего развития.
  
  дипломная работа [1005,0 K], добавлен 24.02.2012
  

• SWOT-анализ компании "Эксперт Северо-Запад"

  Особенности управления деятельностью издательств; роль инновационных стратегий на предприятии в условиях рынка. Характеристика регионального издания "Эксперт Северо-Запад", концепция бизнеса компании; стратегии, разработанные на основании SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [196,1 K], добавлен 27.11.2012
  

• Стратегия компании

  Сущность понятия "стратегия компании". Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.
  
  доклад [8,7 K], добавлен 12.01.2010
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Профи-Строй"

  Характеристика эталонной, конкурентной и функциональной стратегии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изучение конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон компании, ее конкурентоспособности. Обоснование выбора стратегии фокусирования.
  
  курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.01.2013
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам