Исследование и проектирование организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Исследование и проектирование организационных структур управления"

Введение

1.Понятие об организационных структурах управления

организационный структура управление

Эффективность управления деятельностью зависит от того, насколько правильно сформирована организационная структура управления и насколько она соответствует цели деятельности организации. Организационная структура - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, с устойчивыми отношениями, обеспечивающих их функционирование и развитие как целого. Можно сказать, что структура управления - это не что иное, как оптимальное распределение работы, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между членами коллектива организации. Целью организационной структуры управления является обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы через формирование, сохранение и совершенствование способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы

-Обеспечивает координацию всех функций менеджмента; - Устанавливает полномочия и ответственность руководителей всех уровней; - Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда сотрудников и предприятия в целом. Составляющими организационных структур являются: - Элементы организационных структур управления - службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники этих служб (органов); - Организационные отношения - отношения (связи) между подразделениями организации, уровнями ее управления, персоналом, благодаря которым реализуются функции управления;

- Уровни управления - совокупность прав, обязанностей и ответственности, характерна для должностных лиц, занимающих определенное место в иерархической структуре организации. Итак, элементами структуры управления являются отдельные сотрудники, службы, звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи имеют одноуровневый и согласующий характер. Вертикальные связи - это связи подчинения, необходимость в которых возникает в случае иерархичности управления.

Связи в структуре управления могут быть также линейными и функциональными. Линейные связи отражают взаимодействие между линейными руководителями - лицами, отвечающими за деятельность организации или ее подразделений. Функциональные связи возникают там, где происходит взаимодействие с определенными функциями управления. Зависимости от доминирующих связей формируются соответствующие полномочия: - Полномочия линейных руководителей - право решать все вопросы развития вверенной им организации или подразделения, а также давать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделения) по реализации всех функций. Это полномочия по планированию, организации, мотивации, контроля деятельности персонала; - Полномочия штабного персонала - право планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выкапывать распоряжения и т.п.; -Функциональные полномочия - право того или иного работника управленческого аппарата принимать решения и реализовать действия, которые обычно выполняют линейные менеджеры. Составляющие организационной структуры взаимозависимы: изменения каждого из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, постановка нового организационного задачи (например, работа с новым сегментом туристов, расширение рекламной деятельности, освоение нового туристического региона) предусматривает решение ряда вопросов: нужно формировать новое подразделение для его решения и кто будет руководителем, какова будет численность персонала отдела; какие функции он будет выполнять, кому подчиняться и какое место будет занимать в иерархической структуре; какими будут его взаимоотношения с другими подразделениями организации.

Увеличение количества элементов и уровней в структуре управления непременно приводит к значительному росту количества и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием часто становится торможение процесса управления, что в современных условиях означает ухудшение качества функционирования менеджмента организации. В современных организационных структур управления выдвигают ряд объективных и универсальных требований, обусловленных общеэкономическими и организационными факторами и условиями, соблюдение которых позволяет организации эффективно функционировать: - Соответствие целям и задачам организации, соответственно, подчинение производственно-обслуживающей деятельности и ее требованиям; - Оптимальный разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее специализацию, творческий характер работы и рациональное нагрузки;

- Взаимосвязь каждого работника, на которого возложены определенные полномочия и ответственность, и органа управления путем реализации вертикальных и горизонтальных связей между ними; - Соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой (нарушение этого требования приводит к дисфункции системы управления в целом); -Адекватность социально-культурной среде организации; - Надежность, т.е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управленческих команд, обеспечивать бесперебойную связь в системе управления; - Адаптивность и гибкость в соответствии с меняющимся условиям внешней среды (расширение зоны туристического обслуживания, учета изменения во вкусах и потребностях потребителей и т.п.); - Экономичность, т.е. достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

1.1 Основные типы структур управления, их содержание, достоинства и недостатки

Работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом. Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее: цели должны быть понятны всем работникам фирмы; система целей должна реализовать глобальную цель; работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность; удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику - его организационную структуру и динамику - протекающие процессы принятия решений. Правила создания организационной структуры управления: 1.Для вертикальной иерархии: организационная структура должна быть предельно проста; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию; информационные каналы должны обеспечить передачу управленческих решений и контроль исполнения; необходимо избегать двойного подчинения; руководство всей деятельностью осуществляет высшее руководство; функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

1. Для горизонтальной сети: все участники сделки равноправны; все отношения менеджмента и клиента временные; основным критерием является «временная взаимозависимость»; решения принимаются на «круглом столе»; формирование и координация сети обеспечивается менеджментом. Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

2. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Элементы организационной структуры управления - это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления. Рассмотрим далее типы структур управления и их характеристики. Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рис. 1.Линейная структура управления

Функциональная организационная структура управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Рис. 2 Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

Матричная организационная структура управления. По вертикали строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Рис.4 Матричная структура управления

1.2 Принципы построения организационных структур управления

Изучение принципов построения организационных структур управления позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимосвязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы. Можно сформировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

- Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечивается единоначалие и персональная ответственность за ведение дел. - Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирование полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. - Принцип управляемости предполагает фиксирования соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка превышает допустимые нормы, то резко снижается эффективность и оперативность управления. осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Другими словами, структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. - Принцип адаптации. Вопросы совершенствования организационных структур следует рассматривать в динамическом плане. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменения внешних и внутренних экономических условий. - Принцип централизации означает, что необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Этот принцип требует одновременно сокращения числа уровней управления. - Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение в этой связи приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалась соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений. Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху в низ. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности, которые должны выполняться линейными подразделениями, а также - штабными. 2. Установление соотношений полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицом. Влияние организационной структуры на принятие решений. Рассмотрим, как влияют типовые организационные структуры на принятие решений. При линейной структуре управления каждый руководитель обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности, эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их функциональная различная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена только к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не6 позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. При такой организации управления один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из под разделений одного уровня происходит только от одного начальника. И руководитель таким образом несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами. Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков: - принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе; - функциональная структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. При линейно-функциональной структуре линейные руководители сохранили за собой право распоряжаться и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поиску рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективность управления. Недостатками такой структуры является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Поэтому при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. Но в отраслях производство устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции такая организационная структура не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами. Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, используется форма «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагается на группу нововведений.

Такая организация работы позволяет руководителю функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в нескольких группах. Матричная структура. Основополагающим принципом является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.

В матричной структуре руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

При всей компетенции органов руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации Матрично-штабная структура управления. Отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.

2. Краткая характеристика организации

Ярким примером применения основ менеджмента в своей деятельности, является компания ООО «Сура-Центр». Организация образовалась в 2009 году. Находиться по адресу г. Пенза ул. Ставского 4. В организации работают архитекторы, дизайнеры, проектировщики, строители и прорабы. Всего в организации числится около 50 человек. Коллектив данной компании имеет в своих рядах опытных специалистов, имеющих за своими плечами обучение в высших учебных заведениях, что делает их профессионалами своего дела. Компания осуществляет проекты такие как:

-утепление и декоративная отделка наружных стен строящихся, построенных или подлежащих реконструкции зданий и сооружений;

-изготовление и монтаж фигурных элементов;

-строительно-фасадные работы;

-разработка проектно - сметной документации;

-дизайн услуги;

-монтаж-утепление старых деревянных домов.

Так же занимается продажей и поставкой смесей для отделки (клея, наливные полы, стяжки для пола, шпатлевки)

2.1 Анализ управления ООО «Сура-Центр»

Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям. Цель компании - максимизация прибыли, и минимизация расходов на материалы и внутренние расходы ( такие как аренда и др.). Для достижения данной цели руководство компании принимает решение о строительстве собственного здания под офис и склады. Также дает рекламу своим услугам и продукции. Функция организации в данной организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании ООО «Сура-Центр» данные условия осуществляются следующим образом. Структура персонала организации имеет линейную организационную структуру управления. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады организации - выполняют основные работы: внутренняя отделка квартир, утепление фасадов, разгрузка машины со строй - материалами. Вторая ступень - бригадиры - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников, следят и контролируют работу отделочников. Третья ступень - прораб, кладовщик, администратор, менеджер и т.д. - контролирует и несет ответственность за выполнение своих должностных обязанностей. Последние ступени, а именно директор организации, занимаются руководством.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Данная структура имеет ряд преимуществ и недостатков Плюсы: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы: чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические. Далее проанализируем оптимальность сформулированной структуры с точки зрения степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени:

Где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kiy - число повторений i-го решения на j-м уровне; Пpi - количество процедур. В качестве исследуемого периода примем время между двумя выпусками новой версии продукта (релиз) - 3 месяца. В соответствии с заданием на релиз техническому директору надо было принять 47 важных решений по разработке ПО. Трудоемкость одного решения в среднем составляет 40 часов. По формуле определим степень загрузки подразделений по трудоемкости выполняемых работ в течение исследуемого периода времени: Qp = 47 • 40 • 2 = 3840 ч. Число руководителей необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости определяется по формуле:

Где Ср - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fg - действительный фонд времени одного сотрудника, ч (т. к расчет ведется за три месяца, то действительный фонд времени одного работника составляет

8 • 20 • 3 = 480

2.2 Предложения по усовершенствованию структуры управления организацией

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Основной характеристикой организации является формальная оргструктурау правления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее. Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. На предприятии ООО «Сура-Центр» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия (рис.7). Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.

Рис.7 схема линейной структуры предприятия ООО «Сура-Центр»

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Заключение

Подводя итог всему вышесказанному можно сделать вывод, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть. Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи.

Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях. Та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. В заключении необходимо подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшим

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. - М.: Экономика, 2013

2. Аникеев С. Методика разработки плана маркетинга. Москва 2013

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - М: Гардарики, 2012.

4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., Гардарики, 2012.

5. Ноздрёва Р. Д. Цыгичко Л. И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.:Финансы и статистика, 2012.

6. Основы предпринимательской деятельности. Под ред. В.М. Власовой. Москва 2012 г.

7. Основы менеджмента и маркетинга : Учебное пособие/ В. Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я., - М.:, 2012

8. Размещено на Allbest