Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации

Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина

Факультет Экономики и управления

Направление подготовки 080200.62 Менеджмент

Дисциплина Управление человеческими ресурсами

Кафедра Управления персоналом

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

на тему:

Внедрение технологий коучинга в систему управления персоналом

Автор: студент 2 курса

Шеховцов В.А.

Саратов - 2014 г.



Содержание

• Введение
• Глава 1. Роль и значение коучинга в системе управления персоналом
• 1.1 Коучинг: сущность и виды
• 1.2 Отличительные черты коучинга от наставничества
• Глава 2. Анализ внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»
• 2.1 Характеристика деятельности ООО «Интерос»
• 2.2 Особенности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»
• 2.3 Предложения по повышению эффективности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»
• Заключение
• Библиографический список

• Введение
• Сегoдня, в услoвиях пoсткризиснoгo развития, для oрганизаций бoльшую значимoсть приoбретает вoзможнoсть пo-нoвoму oценить и скoрректирoвать рабoту каждoгo сoтрудника в сooтветствии с текущими бизнес - задачами, а также наладить эффективный прoцесс управления oрганизацией в сooтветствии с изменениями внешней среды.
• Пo мнению экспертoв, стремительнoе развитие даннoгo вида кoнсультирoвания как бизнес-кoучинг сегoдня как нельзя кстати.
• Кoучинг вo мнoгих странах уже зарекoмендoвал себя как развивающий пoдхoд в управлении персoналoм. В отечественнoм менеджменте данная технoлoгия испoльзуется не так давнo в oрганизациoннoм кoнсультирoвании как системooбразующий пoдхoд в дoстижении цели.
• Актуальнoсть темы курсoвoгo прoекта oбъясняется тем, что каждому руководителю и менеджеру пo персoналу неoбхoдимo понимание не тoлькo oбщих тенденций oтнoшения к труду сoвременных рабoтников, нo и критериев oценки рабoтниками внутриoрганизационных прoцессoв и управленческих решений, принимаемых рукoвoдствoм. Кoучинг в системе управления персoналoм пoмoгает прoанализирoвать и сфoрмировать спoсoбы решения прoблем как каждoгo рабoтника так и группы рабoтникoв oбъединенных oбщими целями и задачами.
• Кoучинг призван пoвысить эффективнoсть рабoты и усoвершенствoвать прoфессиoнальные навыки тех, ктo рабoтает с вами. Егo сoставные части - предoставление oбратной связи, мoтивирoвание и сила вoпрoса. Кoуч также должен иметь адекватнoе представление o степени гoтoвнoсти свoегo пoдoпечнoгo к выпoлнению пoставленной задачи, в плане наличия желания и квалификации. Ocнoвная цель кoучинга - пoмoчь пoдoпечнoму.
• Целью курсoвoго проекта является анализ рoли и значения технологий кoучинга в системе управления персоналoм, а также разработка предложений по повышению их эффективности на примере ООО «Интерос».
• Исхoдя из цели, можно oпределить задачи рабoты:

· изучить сущнoсть технологии кoучинга;

· выявить отличительные черты технологии коучинга

· дать характеристику деятельности и кадрового состава ООО «Интерос»;

· прoанализирoвать oсoбеннoсти внедрения технoлoгий кoучинга в ООО «Интерос»;

· предложить мероприятия по повышению эффективности внедрения технологии коучинга в ООО «Интерос».

Oбъект курсового проекта - технологии кoучинга в системе управления персоналом ООО «Интерос».

Предметoм являются цели и формы технологии кoучинга в системе управления персоналом ООО «Интерос».



Глава 1. Роль и значение коучинга в системе УЧР

1.1 Коучинг: сущность и виды

Термин «коучинг» был введен в бизнес и менеджмент в начале 90-х годов ХХ века, и дословно на русский язык его можно перевести как «наставлять, подготавливать, тренировать». Но на самом деле понятие «коучинг» включает в себя нечто большее и существенное. Это учение, возникшее на стыке психологии, менеджмента, философии, логики и жизненного опыта. Это процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни.

Первоначально в Англии «коучами» называли возниц на скоростных двухколесных повозках, которые занимались сверхбыстрыми доставками грузов. В дальнейшем данный термин перешел в другие сферы жизнедеятельности, в Англии «коучами» стали называть репетиторов, наставников. Вероятно, использование слов «коуч», «коучировать», «коучинг» в данном значении подразумевало аллегорическую связь между репетиторством и управлением многоместным экипажем. И кучер, и репетитор должны следить за выполнением нескольких задач одновременно, чтобы «доставить» экипаж / студентов к цели. Далее использование термина «коуч» распространилось в мир спорта -- к 1880-м годам у спортивных команд американских колледжей кроме менеджеров появились «коучи» -- тренеры. Именно из мира спорта берет свое начало термин «коучинг» в его современном значении.

В начале 1970-х педагог-теоретик Гарвардского университета и знаток тенниса Тимоти Голви написал серию книг под названием «Внутренняя игра». В своих книгах он изложил новую методологию тренерства -- методологию коучинга. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - С.19. Голви исходил из предпосылки о том, что противник, существующий в сознании игрока в теннис, гораздо страшнее и сильнее того реального противника, который находится по ту сторону сетки. Он указал на тот факт, что в тренерстве вместо метода директивного руководства гораздо эффективнее использовать метод коучинга, который поможет игроку избавиться от внутреннего противника и преодолеть внутренние препятствия. Голви обнаружил, что когда спортсмену удается преодолеть внутренние препятствия, то его тело автоматически перестраивается на максимально эффективную работу и достижение наилучшего результата.

Таким образом, Голви определил сущность коучинга, которая состоит в том, чтобы разблокировать потенциал человека и благодаря этому повысить эффективность его деятельности. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - С. 76. Коучинг не учит, а помогает учиться.

Эту концепцию очень быстро перенял мир бизнеса, в котором коучинг применяется для повышения эффективности, развития знаний и личной ответственности. Далее коучинг распространился и в другие сферы жизни.

Сегодня профессиональный коучинг - это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата. Интернет-ресурс: http://en.wikipedia.org/wiki/Coaching

Коучинг - это особый вид отношений, выработанный и закрепленный в соглашении между клиентом и коучем. Коучинговый процесс строится вокруг интересов, целей и желаний клиента. Коуч создает клиенту условия для раскрытия и развития его потенциала. Другими словами, в коучинге речь идет о мобилизации внутренних ресурсов человека, коуч дает клиенту возможность выйти за пределы стандартных схем мышления и обрести более широкое видение ситуации, доступных ресурсов и возможностей. Уникальность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусирован на достижении целей, дальнейшем развитии.

В последнее время наметилась тенденция, при которой с ростом спроса на коучинг вообще, повышается и спрос на «специализированный» коучинг в узких сферах. Наиболее популярными видами и подвидами коучинга являются следующие. Интернет-ресурс: http://www.wikiznanie.ru/ru-wz/index.php/Coaching

Коучинг личностной эффективности (Life Coaching):

· Мотивационный коучинг

· Коучинг целей/результатов

· Коучинг управления временем (Time Coaching)

· Финансовый/денежный коучинг

· Коучинг карьеры (Career Coaching)

· Коучинг по интенсивным личностным переменам

· Коучинг аспирантов (Postgraduate Studies Coaching)

· Коучинг эмоционального и духовного развития (EQ and SQ Coaching)

· Коучинг взаимоотношений

· Семейно-системный коучинг

Корпоративный коучинг:

· Коучинг высшего руководящего звена (Executive Coaching)

· Коучинг организационного развития (OD Coaching)

· Коучинг в менеджменте (Coaching Management)

· Коучинг лидерства (Leadership Coaching)

· Командный коучинг (Team Coaching)

· Коучинг персонала (HR Coaching)

Бизнес коучинг:

· Коучинг по новому бизнесу

· Коучинг по бюджету и планированию

· Коучинг в маркетинге

· Коучинг сетевого развития

Кроме того, выделяют внешний и внутренний коучинг.

Чаще всего организации приглашают коуч-тренера «со стороны» для работы со своим персоналом. Это внешний коучинг персонала. Он проводиться в форме регулярных встреч коуча с клиентами.

На Западе активно применяется внутренний коучинг персонала. Он представляет собой специфический стиль менеджмента -- особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением коуч-менеджера. Такой коучинг включен в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущего контроля за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

На Западе в последние годы все большую популярность приобретает интернет-коучинг: работа наставника с клиентом по электронной почте или посредством телеконференций. Это значительно удешевляет стоимость сoaching-услуг и дает возможность воспользоваться ими широкому кругу желающих.

1.2 Отличительные черты коучинга от наставничества

Среди технологий практического обучения персонала можно выделить две наиболее эффективные - это наставничество и коучинг.

Наставничество получило достаточно широкое распространение, так как имеет определенную традицию применения еще с советских времен. Коучинг -- понятие новое, модное и для большинства пока еще туманное.

Наставники и наставничество было широко распространенной практикой, особенно на промышленных предприятиях. Поэтому практика наставничества легко была перенесена в современные условия российского бизнеса, причем сейчас она получила наибольшее развитие в торговых компаниях как в наиболее динамично развивающейся отрасли.

И это имеет свой смысл, так как наставничество применяется на этапе адаптации новых сотрудников, когда важно правильно подготовить нового сотрудника, познакомив его с нормами и правилами компании. Плюс таким образом можно понять насколько новый сотрудник вписывается в корпоративную культуру компании и соответствует ее требованиям.

Конечно, важно помнить и о моменте нематериальной мотивации как для новых сотрудников, которые чувствуют в наставничестве внимание к ним со стороны компании, так и для опытных, которые таким путем получают признание своих успехов от компании. Таким успешным мотиватором институт наставничества может стать только при правильном применении.

Менторство - это сотрудничество двух людей, при котором опытный ментор, поддерживает ученика при первых шагах профессиональной деятельности и оказывает, как профессиональную, так и моральную поддержку. Жданова Л. Наставничество: возрождение системы // Справочник по управлению персоналом - 2013 - №9 - С.22.

Ментор (наставник) передает собственный опыт и знания ученику для достижения последним профессионального мастерства. Наставник является для ученика экспертом в определенной, чаще всего профессиональной области.

Менторство нацелено на долгосрочное обретение навыков в процессе развития карьеры с помощью совета и психологической поддержки.

При всех плюсах наставничества, оно может применяться только к новым сотрудникам и не работает для уже состоявшихся сотрудников, которым также необходимо обучение, а главное понимание, что их деятельность замечается и признается в компании.

Плюс важно постоянно подстраивать процесс работы сотрудника, чтобы не снижалась его эффективность.

Именно решению этих проблем и может способствовать применение в компании технологии «коучинга».

Технология предполагает использовать коучинг в условиях реальной деятельности сотрудника, а не в искусственных условиях тренинга, поэтому коучинг и следует относить к технологиям практического обучения сотрудников.

И как должно быть в классическом коучинге, коуч не учит и не даёт советов, все решает коучируемый на основании своего опыта, лишь используя помощь вопросов коуча.

Поэтому коучем в отличие от наставника может быть любой сотрудник, необязательно с более высокой квалификацией, чем коучируемый. Здесь важна не квалификация, а навык проведения полевого коучинга. Ведь полевой коучинг проводится с сотрудниками, у которых уже есть опыт работы, и им лишь необходим взгляд со стороны, чтобы понять, что можно делать более эффективно. То есть ответы у коучируемого уже есть, просто необходимо помочь их выявить. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности / пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - С. 82.

Именно поэтому у коучинга есть важнейшая особенность: в нем возможен вариант взаимного коучинга.

Конечно, не стоит заниматься коучингом своего руководителя, но сотрудники равного положения, например, руководители отделов или департаментов одной компании вполне могут не испытывая дискомфорта проводить взаимный коучинг.

Ведь здесь не нужно знать в тонкостях специфику деятельности коучируемого, важно помочь найти ответы, которые уже есть у него, но просто не осмысленны им, а поэтому не применяются на практике.

Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно мы плохо знаем, чем на самом деле занимаются другие отделы в наших компаниях, а так проведя день с коллегой из соседнего отдела, мы поймем, что он не враг, мешающий НАШЕМУ отделу жить, а такой же как мы.

Плюс, сможем почерпнуть какие-то его находки в управлении, что тоже будет дополнительным бонусом. Но здесь важно ставить в пары для коучинга руководителей из напрямую не конкурирующих друг с другом отделов компании, например, рекламы и логистику и т.п.



Глава 2. Анализ внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Интерос»

ООО «Интерос», находящееся по адресу: г. Москва, 1-ая Владимирская, д. 10Д, создано на базе Культурно-спортивного комплекса "Луч".

Все виды деятельности предприятия обеспечены лицензиями, в том числе на право выполнения работ. ООО «Интерос» осуществляет научные исследования в области физкультурно-оздоровительной деятельности организаций в сотрудничестве с Всероссийским министерством спорта. Основными предметами деятельности Общества являются: Устав ООО «Метафракс» от 01.02.2014.

· организация работы тренажерных залов, фитнес центров и спортивно-оздоровительных залов;

· создание и организация работы спортивных и физкультурно-оздоровительных секций и групп, по занятию спортом;

· разработка и внедрение комплексных, научно-обоснованных программ развития различных форм физкультурно-оздоровительной и спортивно-массовой работы;

· оказание услуг сауны, массажа и солярия;

· создание центров красоты и косметологии, студий маникюра, массажа, соляриев, саун, парикмахерских;

· создание кабинетов психологической разгрузки, проведения занятий по психотренингу.

Основной разработкой ООО «Интерос» являются работы по развитию и укреплению международных спортивно-культурных связей.

Назначение:

· проведение внутри страны и за рубежом лекций, конференций, симпозиумов, рабочих встреч по прогрессивным методам диагностики и лечения заболеваний, включая методы нетрадиционной и народной медицины;

· организация приема и обслуживания иностранных туристов, спортсменов на территории Российской Федерации и других стран СНГ, организация путешествий иностранных туристов и спортсменов с целью отдыха и развлечения, лечения, спорта, участия в симпозиумах и фестивалях, с деловыми целями, на учебу, спортивные состязания, соревнования, олимпиады, марафоны и др. с использованием всех имеющихся видов транспорта, в том числе авиационных, железнодорожных, автомобильных и водных перевозок;

· инвестирование за счет собственных и привлеченных средств проектов сотрудничества на акционерной или другой основе, разрешенной действующим законодательством, с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, включая создания в стране и за рубежом совместных предприятий, производств, компаний, обществ.

Высшим органом управления ООО «Интерос» является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится не ранее двух и не позднее шести месяцев по окончании финансового года.

На годовом общем собрании акционеров решаются вопросы об избрании Совета директоров Общества, Ревизионной комиссии Общества, утверждении аудитора Общества, вопросы, отнесенные к компетенции общего собрания акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

Право на участие в общем собрании акционеров осуществляется акционерами как лично, так и через своего представителя.

Общество ведет бухгалтерский учет и представляет финансовую отчетность в порядке, установленном Федеральным законом "Об акционерных обществах" и иными правовыми актами Российской Федерации.

Годовая бухгалтерская отчетность Общества подлежит обязательной публикации в сроки и в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Годовой отчет Общества подлежит предварительному утверждению Советом директоров Общества не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров.

В таблице 1 приведены основные показатели деятельности ООО «Интерос» за два последних года.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели ООО «Интерос» за 2012-2013 гг. Годовой отчет ООО «Интерос» по результатам работы за 2013 год.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2012 г.	2013г.	Отклонение
					Абсолютное (+, -)	Темп роста, %
1	Доходы	млн. руб.	454,10	505	50,90	111,21
2	Численность работников	чел.	848	835	-13,00	98,47
3	Доход в расчете на 1-го сотрудника	тыс. руб.	535,50	604,79	69,30	112,94
4	Фонд заработной платы	млн. руб.	156,71	184,37	27,66	117,65
5	Среднегодовая заработная плата 1-го работающего	тыс. руб.	184,80	220,80	36,00	119,48
6	Расходы	млн. руб.	413,20	479,80	66,60	116,12
7	Расходы на 1 рубль доходов	коп.	91	95	4,02	104,41
8	Прибыль	млн. руб.	40,90	25,20	-15,70	61,61
9	Рентабельность деятельности	%	9,90	5,25	-4,65	Ч
10	Рентабельность продаж	%	9,01	4,99	-4,02	Ч
11	Производительность труда	млн. руб./чел.	0,54	0,60	0,07	112,94

Доходы Интероса с 2012 по 2013 гг. увеличились на 50,9 млн. руб., или на 11,21%. Численность работников снизилась на 1,53%, то есть на 13 человек. За исследуемый период доход на одного сотрудника увеличился на 69,30 тыс. руб., или на 12,94%. Среднегодовая заработная плата одного работника увеличилась на 19,48%, фонд заработной платы - на 17,65%. Соответственно, отмечен рост расходов Интероса на 16,12%. Также за 2012-2013 гг. расходы на 1 рубль доходов увеличились на 4 коп., или на 4,41%, что не очень хорошо характеризует финансовую деятельность организации. Прибыль Интероса снизилась на 15,7 млн. руб., то есть на 38,39%.

Рентабельность деятельности ООО «Интерос» снизилась с 9,9% в 2012 г. до 6,25% в 2013г., или на 4,65 процентных пункта. Рентабельность продаж понизилась с 9,01% в 2012 г. до 4,99% в 2013 г., или на 4,02 процентных пункта. Производительность труда повысилась на 0,07 млн. руб., что составило 12,94% прироста.

Таким образом, влияние произошедших изменений на деятельность Интероса можно оценить как негативное.

Далее приведены диаграммы показателей численности, возраста и квалификации персонала ООО «Интерос».

Диаграмма 1. Численность работников, заключивших договор (по группам) Ежеквартальный отчет ООО «Интерос» за 4 квартал 2013 г.

коучинг наставничество управление персонал

Персонал Интероса можно условно разделить на следующие группы.

Первая группа - административно-управленческий персонал (100 чел.).

Вторая группа - это люди, пришедшие в Интерос из различных сфер деятельности, высококвалифицированные специалисты (275 чел.).

Третья группа - это молодые служащие (460 чел.).

Рассмотрим структуру персонала ООО «Интерос» в разрезе следующих показателей:

· стаж работы в ООО «Интерос»:

Диаграмма 2. Структура персонала по стажу работы в ООО «Интерос»

Из диаграммы 2 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала (55%) занимают работники со стажем работы от 1 до 5 лет.

· Возрастной состав работников:

Диаграмма 3. Структура персонала ООО «Интерос» по возрастному признаку

Из диаграммы 3 видно, что 55% работников имеют возраст от 20 до 30 лет, что говорит о том, что руководство предприятия использует политику привлечения молодых кадров, ориентируясь на их гибкость и приспособляемость к новым условиям.

· Образование:

Анализируя диаграмму 4, отметим, что более половины работников Интероса (64%) имеет высшее образование. Остальные работники (6%) в данный момент получают высшее образование в учебных заведениях г. Москвы.

Диаграмма 4. Структура персонала ООО «Интерос» по образованию

Диаграмма 5. Структура персонала ООО «Интерос» по гендерному признаку

Из диаграммы 5 видно, что женщины составляют 63% персонала организации, а мужчины - 37%. Рассмотрим данные о движении кадров в ООО «Интерос» (таблица 2).

Таблица 2

Движение кадров в ООО «Интерос» за 2009-2010 гг., чел.

Показатели	2012 г.	2013 г.
Среднесписочная численность работников на начало года	852	848
Принято на работу	24	22
Уволено по собственному желанию	28	35
Уволено по инициативе администрации	-	-
Призвано в армию	-	-
Среднесписочная численность работников на конец года	848	835



Таким образом, в 2012 г. в ООО «Интерос» было принято на работу 24 человека, уволено по собственному желанию - 28 чел. В 2013 г. было принято на работу 22 чел., уволено - 35 чел.

Расчет и значения коэффициентов представим в таблице 3.

Таблица 3

Расчет и значения коэффициентов движения персонала в ООО «Интерос»

Наименование коэффициентов	2012 г.	2013 г.
Коэффициент оборота по приему	2,8%	2,6%
Коэффициент оборота по выбытию	3,3%	4,1%
Коэффициент текучести кадров	3,3%	4,1%

Из таблицы 3 видно, что значения коэффициентов не превышают естественный уровень текучести (3-5% от численности персонала).

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллектива Интероса. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники.

2.2 Особенности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В ООО «Интерос» долгое время активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и обслуживания, так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.

Основными участниками тренингов являются работники отдела продаж, руководители отделов, а также служащие организации.

В штате компании есть несколько корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых - обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в других филиалах. То есть, тренинги устраиваются на нейтральной территории, куда приезжают менеджеры из близлежащих регионов, что вполне удобно для всех. Но основную часть обучения все же проводят в г. Москва.

Сложности с проведением тренингов у корпорации никогда не возникают, так как данный вид деятельности весьма хорошо финансируется. Было и такое, что корпорация сняла целый отель в г. Москва для проведения массового тренинга, который проходил в течении недели.

Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.

Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары.

Но в ходе оценки проведения работы тренера-менеджера в организации, было выяснено, что навыки коучинга присутствуют лишь поверхностно, объясняется это тем, что недостаточно времени выделяют для прохождения обучения.

Как говорилось ранее, в организации есть несколько штатных тренинг-менеджера, и в современных экономических условиях организации нет смысла приглашать сторонних специалистов, пользоваться услугами временных коучеров.

Проведя анализ компаний занимающихся обучением навыками коучинга и средние цены на коуч-сессии, было решено направить специалистов в офис Международного Эриксоновского Университета коучинга в Москве. По окончанию курса выдается Сертификат Коуча Эриксоновского Университета (Канада) международного образца, а само тестирование и сертификация проводятся по стандартам Международной Федерации Коучинга.

Таким образом затраты на привлечение одного коуча составят 44000руб, двух соответственно около 88000руб, тогда как обучение менеджеров специалистами коучинговых центров обходится около 10000-15000 руб.

При внедрении коучинга, компания может сократить бюджет на обучение и развитие персонала в два с половиной - три раза. Результатом эффективного внедрения коучинга может стать увеличение прибыли на 5-7% в течение шести месяцев.

По результатам исследования журнала Fortune - 40% из компаний Fortune 500 (самые успешные компании мира) применяют коучинг для руководителей и топ-менеджеров. В подтверждение вышесказанному приводим результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc., компании, заказывающие коучинг-услуги отметили следующие улучшения:

· повышение производительности (47% по мнению руководителей);

· повышение качества продукции услуг (51%);

· укрепление организации (54%);

· снижение жалоб потребителей (37%);

· увеличение итоговой доходности (28%).

После обучения штатных тренинг-менеджеров навыками коучинга в ООО «Интерос» было предложено переименовать эту должность в должность коуча. Так как основными пользователями услугами тренинг-менеджеров являются отделы маркетинга и рекламы и отдел продаж, целесообразно объединить эти два отдела и направить одного коуча на взаимодействие с директорами этих отделов. Срок обучения директоров этих отделов - 3 месяца. Второго же специалиста по коучингу отправили на взаимодействие с финансовым директором и директором по логистике, срок обучения навыками коучинга тоже 3 месяца.

После обучения, руководители отделов организации могут применять полученные знания по отношению к своими подчиненными. Таким образом в Интеросе получилось охватить всю организацию процессом коучинга.

Внедрение технологий коучинга в ООО «Интерос» позволит:

Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного менеджера, так и подразделений. Коучинг предполагает раскрытие и развитие потенциала и внутренних ресурсов и знаний менеджера, в том числе лидерства, стрессоустойчивости, умения принимать решения в нестандартных ситуациях.

· Снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников;

· Стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций;

· Максимально эффективно транслировать корпоративную культуру и идеологию всем сотрудникам;

· Снизить текучесть кадров за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

2.3 Предложения по повышению эффективности внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос»

В предыдущем пункте данной главы определились существующие проблемы при внедрении коучинга в ООО «Интерос». В целом, можно сказать, что в организации наблюдается неотработанность механизма управления процессом внедрения данных технологий. Этот механизм предусматривает решение двух важнейших проблем:

1. структурного закрепления функций, должностных прав и обязанностей специалистов-коучей;

2. соответствия уровня подготовки коучей современным профессиональным стандартам;

Применительно к ООО «Интерос» структурное закрепление функций, должностных прав и обязанностей специалистов-коучей может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся коучингом, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Чёткое закрепление должностных прав и обязанностей коучей, а также задач стоящих перед ними, с последующей корректировкой

Работой подразделения или специалистов по коучингу в организации могут являться (ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом):

· Мотивация персонала

· Оценка

· Делегирование полномочий

· Решение проблем

· Урегулирование взаимоотношений

· Планирование и проверка

· Работа в группах

· Исполнение задач

· Развитие персонала

И соответственно эффективная работа по вышеуказанным направлениям позволит эффективно решить следующие задачи:

· создание сплоченных рабочих команд;

· вывод на рынок новых продуктов и услуг;

· нематериальная мотивация персонала;

· управление изменениями;

· выход на новые рынки;

· управление проектами (от отдела до организации);

· увеличение эффективности продаж;

· создание проектных команд;

· формирование конкурентных преимуществ;

· позиционирование товара или компании.

· обучение персонала.

Проблему соответствия уровня подготовки коучей современным профессиональным стандартам возможно решить путём своевременного повышения квалификации специалистов коучей, с выделением для этого процесса необходимого времени.

В советское время было обязательным, как минимум, один раз в 5 лет проходить курсы повышения квалификации.

Считалось, что за 5 лет все знания устаревают и их надо обновлять, знакомится с новинками. В современном мире знания устаревают еще быстрее.

И здесь существуют определённые критерии при выборе школы коучинга:

1. Школа должна быть на рынке не менее 5 лет.

2. Программа школы должна предусматривать минимум от 100 часов аудиторных встреч.

3. Программа школы должна иметь четкую структуру и быть логически выстроена.

4. Программа школы должна исключать лишнюю «заумность» (иногда слишком далеко от практики бывают те или иные научные наработки, отдельные инструменты) и в то же время вбирать в себя все лучшее, что есть в различных направлениях практик и теорий по развитию человека.

5. В школе должны быть темы, блоки по личной проработанности коуча (главный инструмент коуча -- это он сам. А раз так, то и сам коуч должен быть в «очень большом порядке»).

6. Школа должна иметь «за плечами» не одну сотню выпускников, которые работают коучами, или применяют технологии коучинга в своей работе руководителя, менеджера.

7. И последний по списку, но, наверное, самый главный по значимости, это критерий доверия. Коучинг основан на доверии. И очень важно доверять тому, к кому идет человек учиться или повышать квалификацию. Доверять личности. Очень важно, чтобы человек отвечал требованию «Быть, а не казаться».

Таким образом, в данной главе был проведен анализ деятельности и процесса внедрения технологий коучинга в ООО «Интерос». Было выявлено, что в организации недостаточно времени выделяется процедуре обучения специалистов-коучей, необходимо своевременное повышение их профессиональной квалификации, а также наблюдается нечёткое и малоопределённое место структуры данного вида деятельности в ООО «Интерос». Чтобы решить данную проблему, необходимо создать особое подразделение, занимающееся коучингом работников организации и вести контроль их деятельности со стороны службы управления персоналом.



Заключение

Коучинг - это особый вид отношений, выработанный и закрепленный в соглашении между клиентом и коучем. Коучинговый процесс строится вокруг интересов, целей и желаний клиента. Коуч создает клиенту условия для раскрытия и развития его потенциала. Другими словами, в коучинге речь идет о мобилизации внутренних ресурсов человека, коуч дает клиенту возможность выйти за пределы стандартных схем мышления и обрести более широкое видение ситуации, доступных ресурсов и возможностей. Уникальность коучинга состоит в его направленности в будущее. Процесс сфокусирован на достижении целей, дальнейшем развитии.

Достоинства коучинга:

· Коучинг способствует четкой постановке целей и их успешной реализации.

· Коучинг применяется как на индивидуальном, так и на групповом уровне.

Недостатки:

· Психологическое сопротивление личности, так как реализация идей коучинга предполагает разрушение многих стереотипов в сознании и формирование новых привычек.

Дополнительным плюсом будет эффект командообразования, ведь обычно мы плохо знаем, чем на самом деле занимаются другие отделы в наших компаниях, а так проведя день с коллегой из соседнего отдела, мы поймем, что он не враг, мешающий НАШЕМУ отделу жить, а такой же, как мы.

В данном курсовом проекте рассмотрены вопросы организации процесса внедрения технологии коучинга в организации, а также проанализирована технология коучинга персонала в ООО «Интерос», которое находится в г. Москве. Также были выявлены недостатки данной технологии в данной организации и предложены варианты их устранения.

Проведенный анализ показал, что хоть в организации существует определенная процедура внедрения технологии коучинга, однако менеджеры высшего звена не до конца понимают значимость данного процесса, а следовательно, и не уделяют этому должного внимания. Исходя из этого, можно установить, что в ООО «Интерос» желательно учредить подразделение, которое бы занималось процедурой внедрения и контроля технологии коучинга.



Библиографический список

1. Базарова Г. Внедрение в организации коучинговой культуры // Справочник по управлению персоналом - 2013 - №10 - С.10-13.

2. Васильев Е. Наша цель -- это осознание клиентом своих возможностей даже в препятствиях // Управление персоналом - 2013 - №3 - С.43.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала / - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.

4. Голви У.Т. Работа как внутренняя игра / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 - 252 с.

5. Дауни М. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей / пер. с англ. - М.: Изд. «Добрая книга», 2010. - 288 с.

6. Жданова Л. Наставничество: возрождение системы // Справочник по управлению персоналом - 2013 - №9 - С. 22-23.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / Кибанов А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 309 с.

8. Королихин А. Коуч - это ролевая модель // Управление персоналом - 2013 - №6 - С. 46-50.

9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала / - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389с.

10. Селиванова У. Система наставничества в действии // Справочник по управлению персоналом - 2013 - №5 - С.105.

11. Смарт Дж.К. Коучинг / пер. с англ., под ред. О.Б. Бетиной. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004. - 192 с.

12. Ужакина Ю. Коучинг в России // Справочник по управлению персоналом - 2010 - №6 - С. 31-32.

13. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности / пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - 168

14. Хачатурян А.А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы: учеб. пособие / А.А. Хачатурян; предисл. С.В. Емельянова, А.П. Кулешова. - 2-е изд. - М.: ЖИ, 2010.

15. Интернет-ресурс: http://en.wikipedia.org/wiki/Coaching

16. Интернет-ресурс: http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0012/

17. Интернет-ресурс: http://www.wikiznanie.ru/ru-wz/index.php/Coaching

18. Годовой отчет ООО «Интерос» по результатам работы за 2013 г.

19. Ежеквартальный отчет ООО «Интерос» за 4 квартал 2013 г.

20. Устав ООО «Интерос» от 01.02.2014.

Размещено на allbest.ru