Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Коучинг как новая модель развития персонала
• 1.1 Понятие коучинга как новой технологии развития обучения персонала. Характеристика и основные достоинства
• 1.2 Обучение как системный элемент нового вида обучающейся организации
• 1.3 Возможные способы развития и обучения персонала
• Глава 2. Эффективность коуч-тренинговых программ в образовательной организации
• 2.1 Роль тренинговых программ с использованием технологии коучинга руководителем образовательного учреждения
• 2.2 Материалы по повышению продуктивности. Результаты обучения и развития персонала
• Выводы по второй главе
• Заключение

Введение

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, методики, вводятся образовательные стандарты. Образовательный процесс ведется учреждениями непрерывно. Объем информации растет, как снежный ком. Новые вводные поступают постоянно. "Сюрпризы" законодательной и исполнительной власти, ограничения, стандарты. Список можно продолжать и продолжать. И в этих условиях образовательным учреждениям приходится работать.

Образовательная деятельность нынче сравнима с предпринимательской деятельностью. Если обратиться к определению "предпринимательская деятельность", то это "деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли". Именно "свой страх и риск" побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать новые технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельность.

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением процесса управления учреждением, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкуренции в сфере образования.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие организационной культуры, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом - это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной образовательной организации.

В сфере образовательных услуг, а особенно в дополнительном образовании существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствует быстрое развитие информационных технологий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых услуг, возможно, удержать лишь очень короткое время. Новая область конкурентной борьбы - это не качество образовательной программы педагогов или учреждения, а гарантия качества преподавания предметов или дисциплин, обслуживание, имидж сотрудников и учреждения в целом, интеллект и неосязаемые активы, и, конечно же, сами люди. Люди делают организацию или услуги уникальными. Оттого, как осуществляется руководство людьми, оттого, как организован образовательный процесс, зависит конечный успех всего учреждения.

Одним из основных инструментов "выживания" организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного педагогического состава. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (обучатся и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения учебных площадей можно значительно поднять уровень образованности педагогов без отрыва от образовательного процесса.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу "по образцу", при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого педагога, формирование условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в управление образовательным учреждением используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга - это взгляд на сотрудников как на огромный ресурс учреждения, где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения.

В связи с этим было бы интересно рассмотреть данный способ работы с сотрудниками учреждения, а особенно в применении коучинг технологий в обучении и развитии персонала.

Проблема исследования состоит в поиске эффективных технологий и методов осуществления коучинга в образовательном учреждении.

Цели и задачи работы.

Целью данной работы является упорядоченно изложить то, чем в действительности является коучинг, разработать рекомендации для использования коучинга в работе с персоналом образовательного учреждения, когда и в какой мере он может применяться, кто может использовать его наиболее эффективно.

Исходя из выше изложенного, сформулируем ряд задач:

1. Выявить новые прогрессивные формы и способы обучения и развития персонала.

2. Проанализировать имеющиеся в литературе данные и представления по данному вопросу.

3. Определение что же такое коучинг и каковы возможные пути его использования в развитии персонала в рамках существующих подходов, теорий, стратегий, структур и форм.

Объект исследования - Управление образовательным процессом.

Предмет исследования - Коучинг как технология управления персоналом образовательного учреждения.

Гипотеза исследования - Управление образовательным процессом будет максимально эффективным, если:

коучинг персонал образовательный тренинговый

выявить специфику управления персоналом в образовательном учреждении;

осуществить апробацию технологий коучинга в управлении персоналом образовательного учреждения.

Структура работы.

Работа состоит из введения, двух (теоретической и практической) частей, заключения, списка литературы и приложения. В работе предлагается обзор возможностей коучинга как стиля обучения и развития персонала.

В теоретической части:

Рассматриваются основные понятия и представления коучинга как новой технологии развития и обучения персонала.

Рассматривается обучение как системный элемент организации нового вида - обучающей организации.

Рассматриваются основные достоинства коучинга как модели развития персонала.

Вторая часть работы, практическая.

В ней представлены материалы, наблюдений проведения различных тренинговых программ и представлены мероприятия по повышению продуктивности тренинговых программ с использованием технологии коучинга.

Актуальность выбранной темы:

Теоретическая ценность работы состоит в том, что данное исследование систематизирует и расширяет имеющие представления о коучинге, дает упорядоченное изложение того, чем в действительности является коучинг, для чего он может быть использован в работе с сотрудниками, когда и в какой мере он может применяться для обучения и развития персонала образовательного учреждения.

Практическая ценность в том, что результаты исследования позволят внести определенный вклад в решение теоретических и практических проблем управления учреждением и эффективность работы сотрудников.

Существует ряд разногласий и весьма противоречивых мнений по данному вопросу. Многие специалисты углубляются в описание преимуществ донного процесса, говорят о разных выгодах данного стиля управления персоналом, но упускают, пожалуй, самое главное, что данный метод - направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни. Углубляясь в смысл, они упускают возможность передать свой опыт, свои методы, оставляя без внимания технологии коучинга и те принципы, на которых базируется данный метод.

Значение и новизна работы.

Обусловлена тем, что в современной литературе в достаточной мере рассматривается подобная тематика, очень много выпущено книг по коучингу, но данное направление мало знакомо нашим педагогам и руководителям, поэтому может решить многие проблемы не только профессионального плана, но и помочь поменять подходы к проблемам жизненного плана.

Глава 1. Коучинг как новая модель развития персонала

1.1 Понятие коучинга как новой технологии развития обучения персонала. Характеристика и основные достоинства

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Сначала под этим термином понималась особая форма тренировки спортсменов, претендующих на выдающиеся результаты. Затем коучинг начали запрашивать успешные и начинающие бизнесмены, политики, общественные деятели и звезды шоу-бизнеса в качестве эффективной методики достижения серьезных личных целей. В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе, но долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Но серьезное отношение к роли коучинга в области организационного развития было подготовлено работами по ситуационному лидерству, где коучинг рассматривается как стиль руководства, направленный на развитие инициативы и самостоятельности подчиненных.

Коучинг - это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых для него целей, повышения эффективности планирования, мобилизации внутреннего потенциала, развития необходимых способностей и навыков, освоения передовых стратегий получения результата.

Эта методика предназначена для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи профессионального и личностного роста.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества. Этот новый стиль управления людьми позволяет работникам почувствовать, что они не безразличны и о них действительно заботятся.

В подтверждение вышесказанному хочу привести результаты исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. в 1999 году.

Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отметили следующие улучшения:

повышение производительности (53% по мнению руководителей);

повышение качества продукции услуг (48%);

укрепление организации (48%);

снижение жалоб потребителей (34%);

увеличение итоговой доходности (22%).

Руководители отметили улучшения в следующих сферах:

рабочие отношения с непосредственными подчиненными (77% по мнению руководителей);

командная работа (67%);

удовлетворенность работой (61%);

снижение конфликтности (52%);

приверженность компании (44%);

работа с клиентами (37%).

Термин становится модным, концепция прорастает в парадигму, но однозначного понимания его в России пока еще нет. Многие считают, что коучинг - обычный тренинг или психотерапия, наставничество, названные громким западным словом в дань моде.

Итак, определения коучинга: "Сoaching" (Коучинг) - наставлять, воодушевлять, тренировать (Краткий оксфордский словарь). "Coaching" - тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзамену или состязаниям" (Англо-русский словарь Мюллера В. К.). Коучинг - это средство содействия, помощи другому человеку в поиске его собственных решений или его (ее) продвижения в любой сложной ситуации. Коучинг - это инструмент для оптимизации человеческого потенциала и эффективной деятельности.

Коучинг - вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Коучинг направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.

Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего, который способствует как успешной деятельности компании, так и профессиональному становлению сотрудника в быстро изменяющихся обстоятельствах служебной деятельности.

"Основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно - эксперт в области проблемы. Но он должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей". (Павел Безручко).

"Сутью коучинга является раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит". (Тим Голви)

"Коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не прошлых ошибках. Клиенты не столько получают решения от коуча, сколько принимают их сами, направляемые коучем". (Джон Уитмор)

"Коучинг высвобождает людей на то, чтобы они принимали более смелые, более рискованные и значительные решения, более выгодные проекты и действия. Коучинг поощряет людей взять на себя более смелые, более рискованные проекты, которые в итоге могут оказаться значительно более доходными, чем можно было вообразить вначале". (The Wall Street Journal)

"Основатели коучинга заявляют, что не имеют дело с теми, кто желает освободиться от чего бы то ни было. Они работают с людьми, которые хотят чего-то добиться, приобрести". (Елена Кузнецова)

"Коучинг - новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии, духовных учений и направленная на улучшение жизни клиентов в профессиональной и личной сфере". (Группа тренеров "Dragon Pathways. ")

Коучинг - это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.

Вопреки сложившемуся мифу, слово "коуч" - далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда не что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина - "то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути".

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.

С 80-х годов XX века коучинг официально был признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов.

Предшественниками и истоками коучинга считаются:

Гуманистический подход в психотерапии и НЛП.

Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.

Сократовские методы диалога.

Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.

Сейчас термин "коучинг" широко распространен во всех экономически развитых странах. Эта технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели становятся более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века. Он развивается по нескольким направлениям: личный коучинг, профессиональный коучинг, бизнес-коучинг, корпоративный коучинг и др.

Коучинг - процесс, направленный на достижение целей в различных областях жизни. Это технология партнерского взаимодействия с коучем, с самим собой, с окружающим миром.

Термином "коуч" обозначают специалиста, проводящего "коучинг" - процесс Коуч консультирования. Термином "коучируемый" - клиента, в роли которого может выступать как отдельный человек, так и команда, организация. Коучинг проводится в форме регулярных встреч, которые называются сессиями коучинга.

Коучинг - это технология, перемещающая из зоны проблемы в зону эффективного решения. Это система, которая позволяет увидеть, почувствовать новые подходы и возможности, позволяет раскрыть ваш потенциал и "навести порядок" во многих областях жизни. Коучинг - это взаимодействие партнеров, и коуч в этом взаимодействии не выступает в роли консультанта, не дает советов или рекомендаций. Это противоречило бы одной из основных задач коучинга - раскрытию потенциала человека.

Коуч фокусируется на созидании, на достижении целей, на создании результатов. Его клиент - человек, который хочет идти к своим целям. Коучинг направлен из настоящего в будущее.

Для кого предназначен коучинг? Для всех, кто хочет сделать свою жизнь счастливой и успешной, для всех - от высокостатусных предпринимателей до матерей-одиночек. Коучинг начинается с вопроса: "Чего ты хочешь?". Если клиент не определился с ответом, коуч поможет ему выяснить его истинные желания и поддержит на пути обретения этой истины.

Собственно коучинг может рассматриваться и в качестве метода планирования собственной жизни, управления ее изменениями и развитием. Целью в этом случае является создание самого себя как личности с необходимыми, желаемыми качествами и характеристиками в социальном, личностном, межличностном, материальном и духовном аспектах.

Если вести речь о корпоративном коучинге, то первостепенной задачей коуча является прояснение индивидуальных целей сотрудника, выяснение возможностей "встраивания" их в цели организации и возможности достижения собственных целей при условии работы в данной организации.

С помощью коучинга можно придать новую окраску личным целям сотрудников, связать достижение персональных целей и целей организации. Когда сотрудники начинают понимать, что они достигают своих целей здесь, на предприятии, они начинают жить в организации, работать ради организации. Работая ради организации, они работают ради себя. Перестают быть "временщиками" и начинают работать на перспективу. Работать в этой организации для них может стать честью и привилегией.

Основные принципы коучинга - принцип осознанности и ответственности.

Основной постулат коучинга заключается в том, что каждый человек (команда) способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп движения. Этот постулат применим и для организации в целом.

Пресуппозиции коучинга - все люди обладают способностью к развитию; люди способны изменяться только в тех случаях, когда хотят этого и готовы к этому; наши убеждения, относящиеся к собственному потенциалу, прямо связаны с нашей успешностью; то, как мы определяем успех, окажет прямое воздействие на наши достижения; мы ограничиваем наш потенциал рамками наших убеждений (например, считая, что определенные вещи невозможны из-за внешних или ситуационных барьеров); люди учатся только тогда, когда по-настоящему вовлечены в процесс; мы можем учиться с помощью всего, что мы делаем, однако обучение происходит только тогда, когда мы мыслим и строим планы на будущее (см. теорию обучения Колба); для того чтобы помогать другим, мы должны непрерывно прогрессировать сами.

Характеристики коучинга как технологии.

Коучинг систематичен. Используются строгая последовательность этапов, система подходов и техник. Все правила можно объяснить и понять. Коучинг направлен. Коуч предлагает исследовать что-то или делать что-то. Коучинг беспристрастен. В коучинге клиенту не даются оценки его реальности или точек зрения. Ему предоставляется безопасное пространство, в котором он может свободно высказать свои мысли без каких-либо оценок, хорошие они или плохие, правильные или неправильные. Ему не даются ответы, к которым он должен прийти, он осознает что-то новое самостоятельно. Ему не навязывают новые умственные ограничения и убеждения.

Коуч работает в направлении увеличения осознания, способностей и свободы - свободы выбора клиента. В основном, коучинг проводится в виде диалога между коучем и клиентом. Для клиента просто нужно, чтобы он хотел работать над своими целями. Коуч предлагает клиенту, чтобы он как можно подробнее исследовал обсуждаемую тему и рассмотрел ее со всех сторон. Основной инструмент для этого - вопросы коуча и его заинтересованность в ответах клиента.

Коучинг ориентирован на личность. Коуч в основном работает с мыслями, эмоциями, идеями, выбором, реакциями людей, не меняя их внешнего окружения.

Коучинг - это наука об уме, собрание философских принципов, предназначенных для того, чтобы сопровождать людей на пути улучшения своей жизни.

В коучинге большая часть работы заключается в прояснении смыслов, которые клиент вкладывает в тот или иной термин, слово или действие.

Этапы коучинга.

Коучинг не имеет одного единственно верного варианта реализации. Его рамки определяют стремление к осознанию действительности за счет получения достоверной информации о ней и основанное на самоуважении, самомотивации, опоре на свои силы, принятие ответственности за свои действия и жизнь в целом.

Его основным инструментом служат: активное слушание, вопросные технологии, эффективные вопросы (подобные тем, которые в своих диалогах использовал Сократ), элементы тренинга, элементы и техники НЛП.

В организационном коучинге успешно применяются испытанные приёмы современного менеджмента (метод SMART, GROW, техники постановки целей).

Его ключевые задачи - это:

1. Определение задач и целей (расстановка целевых ориентиров, приоритетов);

2. Исследование текущей ситуации (определение имеющихся ресурсов и ограничений)

коуч: старается понять текущую ситуацию (проблему) задавая вопросы и активно слушая;

сотрудник: исследует ситуацию и свое отношение к ней совместно с коучем.

3. Определение внутренних и внешних препятствий на пути к результату:

коуч: старается понять, что мешает сотруднику в достижении цели, и помочь ему в осознании и исследовании препятствий;

сотрудник: исследует свои внутренние и внешние препятствия.

4. Выработка и анализ возможностей для преодоления препятствий:

коуч: задает вопросы и использует другие методы, провоцирующие сотрудника к поиску решений и преодолению ограничений;

сотрудник: исследует возможности для преодоления препятствий.

5. Выбор конкретного варианта действий и составление плана:

коуч: помогает сотруднику в анализе возможностей;

сотрудник: анализирует возможности, выбирает конкретный вариант и составляет план действий.

Коуч и сотрудник договариваются о том, что конкретно должно быть сделано к следующей встрече (определенному сроку).

Итогом всей работы является бизнес-план и конкретные намеченные шаги с установленными сроками их достижения.

Достоинства коучинга.

Джон Уитмор в своей книге "Внутренняя сила лидера” выделяет следующие достоинства применения коучинга в личной и профессиональной деятельности:

- Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего применяется коучинг.

- Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.

- Коучинг предполагает быстрое обучение "без отрыва от работы", причем этот процесс доставляет радость и удовольствие.

- Улучшение взаимоотношений в коллективе.

- Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.

- Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы.

- Многократно возрастают личная эффективность клиента и скорость его продвижения к цели.

- Большая гибкость и адаптивность к изменениям. В будущем потребность в гибкости будет становиться все более ощутимой. Огромная конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только гибкий и адаптивный.

Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

1.2 Обучение как системный элемент нового вида обучающейся организации

Дефицит профессиональных кадров - уже объективная ситуация в России. А в связи с демографической ситуацией кроме этого еще и уменьшается трудоспособное население. Существующая система образования не формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.

Недостаток знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего может оказаться смертельным для организации в современных условиях. Поэтому особое значение имеет способность организации привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов.

В этой ситуации можно сделать ставку на поиск и покупку профессионалов. Однако эти люди хорошо трудоустроены, и переманить их непросто. Привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену и всегда могут согласиться на более выгодное предложение конкурента. А вот сотрудник, выращенный в стенах компании, имеет с ней более тесную связь. Вклад в обучение сотрудников нужно сочетать с политикой удержания специалистов, чтобы их не переманили организации, готовые предложить более выгодные условия работы. Этого можно достичь, только создав такие условия, когда каждому сотруднику обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда каждый сотрудник видит четкие индивидуальные перспективы.

В связи с вышеизложенным, необходимо говорить об самообучающих организациях как таковых.

Еще в конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании - это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними Э. Деминг, Р. Реванс, К. Аргурис и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время и в России концепция "обучающейся организации" становится все более популярной: о ней много говорят, пишут статьи, издают учебники, а в начале 2001 года журнал "Управление персоналом" совместно с консультационной фирмой "Павлуцкий и партнеры" начали работу над исследовательским проектом "LEARNING COMPANY".

Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. То есть, "обучающаяся организация" - это организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность.

Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес среды путем создания новых технологий, и овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал.

Новая парадигма развития рассматривает обучение как системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. В свою очередь, вся деятельность организации рассматривается не только с точки зрения количественных показателей эффективности, но и с позиции показателей качественного роста. От персонала требуется особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими.

Самообучающаяся организация дает своим сотрудникам возможность реализовывать высшую потребность человека - потребность в самореализации. Это происходит в результате того, что сотрудники, сформировав свою позицию при помощи лидера, находят свой смысл в организации как сообществе личностей. Смысл жизни - познание нового, развитие своей личностной позиции, развитие форм социального взаимодействия (социализации). Соответственно, человек в такой организации действует для реализации собственной мечты, а организация становится для него оптимальным ресурсом ее достижения. В самообучающейся организации человек реализует смысл своей жизни.

Самообучающаяся организация - это место, где люди постоянно открывают, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. И здесь же они учатся тому, как эту реальность изменять.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности труда;

- изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для организации более эффективного и экономичного повышения отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Качество труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение; оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Если руководство организации думает о внедрении новой технологии, изменении методов работы, введении новых структур, расширении деятельности предприятия или его слиянии с другим, в любом случае необходимо тщательно спланировать обучение, требуемое для того, чтобы обеспечить эффективность изменений.

Обучение - это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под способностями подразумевается физический, умственный или психологический потенциал. Мы знаем, что основная роль руководителя заключается в достижении результатов посредством действий других людей. Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными.

Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего выполнения работы.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

- организация и формирование персонала управления;

- овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

- воспроизводство персонала;

- интеграция персонала;

- гибкое формирование персонала;

- адаптация;

- внедрение нововведений.

Точка зрения работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

- поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

- приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

- приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

- развитие способностей в области планирования и организации производства.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде: улучшения качества труда работников; увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом; снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Так в связи с развитием и становлением понятия обучающейся организации и необходимости непрерывного образования сотрудников особую актуальность приобретает тема коучинга.

Очевидно, что развитие персонала выгодно любой организации. Вложенные в человеческие ресурсы инвестиции оправдывают себя всегда при разработке рациональной системы развития персонала. И каждая организация может таким образом воспитывать у себя именно таких сотрудников, какие ей нужны.

1.3 Возможные способы развития и обучения персонала

В последнее время практически ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать значимость развития и обучения персонала для развития организации.

Естественно, что у компаний, решивших пойти по пути "воспитания" собственных специалистов, возникает масса вопросов: кого и чему учить; с какой периодичностью; какими будут результаты обучения и как определить, получен ли ожидаемый эффект; как закрепить результат обучения; какую форму обучения предпочесть?

Постараюсь ответить на некоторые из этих вопросов.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества: возможность регулярного общения; вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты; наставник направляет подопечного и контролирует его действия; согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы.

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых в учреждении.

Исследователи указывают, что наставничество способствует повышению производительности труда, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности. Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности; каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию; персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни.

Имеющиеся исследования показывают, что новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет.

Современное понимание наставничества действительно очень близко соприкасается с коучингом. И в том и в другом случае и клиент и протеже сами занимаются формулировкой своих целей, исследуют реальность, принимают решение и следуют выбранным путем.

Но чем понятие "коучинг" отличается от "наставничества"? Наставники полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является гораздо более общим процессом, нежели коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности. Наставничество обычно способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает индивидуумам оценить корпоративную политику (в ее сетевом, профильном и организационных аспектах).

Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере.

Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

То, что нам необходимо для достижения результата, - это конкретный навык, тренинги для формирования навыка являются наилучшим решением.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого - развить у его участника (ков) определенные навыки. Тренинг обычно строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающимся возможность развивать приобретенные навыки. Тренинг может проводиться внутри организации или за ее пределами.

Вот некоторые варианты проведения тренингов:

группы саморазвития - сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

обучение действием - каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

специальные навыки - цель группы - развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером (модератором группы). Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности.

От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. (Отличая коучинга от тренинга, наставничества см. в приложении таблица 1.)

Прежде всего, надо понимать, что коучинг сам по себе возник не на пустом месте, а имеет глубокие корни во всех этих областях. Да, коучинг - это психосинтез, это своеобразный коктейль. И в нем можно отыскать элементы изо всех названных областей. Но всё-таки коучинг - отдельный метод со своей собственной философией, технологией и правилами. И его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

"Процесс" обучения показывает, что люди учатся на своем опыте и своих переживаниях, появляющихся случайно или изыскиваемых намеренно, в виде посещения лекционных курсов или открытых обучающих программ. Получив обучающий опыт, люди сознательно или бессознательно рефлексируют и поэтому делают выводы, побуждающие их в следующий раз планировать иные действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и данный цикл начинается снова.

Обучение может описываться как процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков. Также считается, что оно представляет собой продолжительный цикл, и приведенная ниже диаграмма иллюстрирует процесс научения людей на своем личном опыте (Рис. 1. Процесс обучения.)

Этот процесс не имеет начала, середины или конца. В зависимости от ситуации обучения люди могут вступать в этот цикл в любой точке. Однако обучение будет наиболее эффективным, когда вы воспользуетесь возможностью пройти все стадии данного цикла.

Рисунок 1 - Процесс обучения

Опыт. Опыт - действительный опыт обучения. Он может быть: реактивным - что-то происходит с вами спонтанно; и проактивным - вы намеренно стремитесь получить этот опыт.

Рефлексия. Безоценочный взгляд назад, на то, что происходило во время обучения. Эта жизненно важная стадия может достигаться достаточно быстро, без серьезного нарушения трудовой деятельности.

Вывод. Процесс вывода заключений из мыслей и замечаний, сделанных на стадии рефлексии, с целью определения того, какие уроки вы усвоили на самом деле.

План. Проверка уроков, усвоенных на предыдущей стадии, и планирование, призванное связать их с подобными ситуациями в будущем и способствовать применению полученных знаний и навыков.

С другой стороны, развитие - это процесс перемещения с одного уровня выполнения деятельности на новый, совсем иной уровень компетентности. Таким образом, развитие предполагает потребность в четких стандартах качества и в точных методах измерения или оценки соответствия этим стандартам.

В любой образовательной деятельности необходимо основываться на теории компетентности. Согласно данной теории, научение представляет собой четырехступенчатый процесс, подразумевающий переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

Рисунок 2 - Процесс развития

Бессознательная некомпетентность.

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете (или не умеете делать) что-либо. Вы находитесь на уровне "Я не знаю о том, что я не знаю". Возможно, вы практически не испытываете потребности или нужды в приобретении этого умения или знания и поэтому еще не осознали дефицит собственной компетентности, например: в раннем детстве ребенок при переезде на легковой машине из одного места в другое осознает факт путешествия, не понимает при этом, что он не умеет водить, и, таким образом, остается в неведении по поводу собственной некомпетентности.

Осознанная некомпетентность.

При осознанной некомпетентности вы приобретаете знание о своем "незнании". Обычно это происходит вследствие появления потребности или желания совершить то или иное действие. Это стадия "Я знаю о том, что не знаю". Например: подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность в вождении.

Осознанная компетентность.

Для того чтобы стать осознанно компетентным, вам нужно пройти через обучение (либо формальное, либо неформальное). Часто на этой стадии вы в точности копируете действия вашего учителя (если это вам позволяет память). В каждый момент времени вы осознаете то, что делаете, ибо вы "знаете, о том, что знаете". Например, успешно закончив курсы и получив права, 17-летний водитель в течение некоторого времени все еще будет шептать себе: "Зеркало, сигнал, поворот", испытанная потребность напоминать себе, как правильно вести машину.

Бессознательная компетентность.

При бессознательной компетентности ваши знания и умения использовались столь часто, что стали "привычками". Выполняя соответствующие действия, вы уже не испытываете нужды в продумывании каждого последующего шага, ибо алгоритм действия заложен в бессознательное (или подсознательное). Теперь вы можете сказать: "Я не знаю о том, что я знаю". Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной на "автопилоте". Представим, например, что вы учите вождению своего ребенка. Ведя машину, вы не осуществляете скрупулезного анализа своих действий, ибо они "впитались в ваше сознание".

Действительно ли мы всегда должны проходить последовательно все четыре стадии или имеются исключения либо ускоренные варианты? Ребенок учится ходить и говорить, бросать и ловить, бегать и ездить на велосипеде, продвигаясь непосредственно от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности. Позже, когда подросток учится водить автомобиль, эти четыре стадии ясно можно себе представить. С помощью инструктора по вождению подросток проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. После экзамена он продолжает обучение, находясь в стадии сознательной компетентности и переходя на уровень бессознательной компетентности, когда вождение становится бессознательной компетентности, когда вождение становится более целостным. Вскоре он способен водить машину автоматически, сосредоточиваясь не на вождении, а на своих мыслях, разговоре или звуках музыки. Мастерство вождения продолжает улучшаться медленно в процессе накопления опыта.

Обучение может быть ускорено сознательным повторением цикла. Это может быть сделано двумя способами: либо, наняв инструктора, прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо добиться этого в процессе самостоятельных тренировок. Первый путь предполагает, что мы самостоятельно не способны выявить, что мы делаем плохо и что нам следует делать иначе в будущем. Мы передаем ответственность за улучшение в нашем вождении другому лицу.

При втором методе мы сохраняем эту ответственность. Отключив радио и посторонние мысли, мы можем наблюдать или осознавать различные аспекты своего стиля вождения. Если это сделано сознательно, непредвзято и честно, то те приемы вождения, которые нуждаются в улучшении, проявятся сами собой. Это может быть резкое переключение передач, недооценка скорости и дистанции или напряжение в руках и плечах, приводящее к усталости. Сейчас мы находимся в стадии сознательной некомпетентности и, похоже, переходим в следующую стадию, делая сознательное усилие, чтобы выжимать сцепление более плавно, смотреть на тахометр или на спидометр и всегда соблюдать дистанцию между своим автомобилем и тем, что перед нами. В конечном счете, при сознательном повторении приходит привычка и наступает бессознательное умение.

Несомненно, развитие можно рассматривать в виде прогрессии, последовательного перехода с одной стадии на другую. Но именно усвоение новых знаний, приобретение нового понимания, овладение новыми навыками и моделями поведения движет процессом развития. Графически это можно проиллюстрировать примерно следующим образом:

Рисунок 3 - Процесс обучения и развития

Если взглянуть с этой точки зрения, становится очевидным, что существуют различные потребности в обучении, а на различных стадиях развития, чтобы поднять компетентность обучающегося до более высоких уровней, требуются различные технологии обучения.

От коуча, наставника или тренера требуется умение определять все стадии процесса развития, связанные с ними потребности в обучении и, что особенно важно, помочь человеку выйти из ситуаций безразличия к обучению или стадии неосознаваемой некомпетентности и пройти весь процесс целиком.

Коучинг как процесс происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.

Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного "проводника". Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром установок и привычных подходов).

Существует ряд эффективных принципов коучинга, которые важно принимать во внимание в процессе управления персоналом.

Прежде всего, это 5 принципов Милтона Эриксона:

1. Изначально со всеми людьми все в порядке, их не надо чинить, внутри каждого есть гений.

2. У всех есть все необходимые ресурсы для достижения ваших целей.

3. Каждый может научиться тому, чему он хочет.

4. В каждый момент времени мы делаем наилучший выбор из всех возможных.

5. У каждого действия есть изначально позитивное намерение.

Выводы по первой главе

В данной главе мы рассмотрели теоретические основы коучинга как новой технологии развития и обучения персонала. Анализ литературы по данной тематике позволяет нам сформулировать теоретическую позицию, согласно которой коучинг необходимый инструмент, которым должен владеть любой руководитель для обеспечения оптимального взаимодействия с подчиненными и развития организации.

Глава 2. Эффективность коуч-тренинговых программ в образовательной организации

2.1 Роль тренинговых программ с использованием технологии коучинга руководителем образовательного учреждения

Тренинг - форма активного обучения, обычно направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, на формирование необходимых способностей, присвоение способов "правильного" поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Общая модель всех типов тренинга - цикл: "Рассказ-Демонстрация-Тренировка".

Система обучения работает и построена на основе стандартов. Казалось бы, все прекрасно. Вот то, к чему мы должны стремиться! Но! Не учитывается важный фактор: желание делать (действительно делать на все 100%) не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и "должен" лишь в соответствии с инструкцией. Должно осознавать некую зону дискомфорта - что-то у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны плюсы, "дивиденды" обучения лично для него самого. Если эта ситуация разрешается, то и достигается нужный результат. Однако созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению редко уделяется нужное внимание.

Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций отработка навыков не дает универсальных решений, а дает, в первую очередь, ограниченный набор шаблонов поведения.

Что же можно предложить, для того чтобы тренинговый процесс обучения был более эффективным, чтобы он работал на все 100%.

Предлагаемая модель тренинга - тренинг в стиле коучинг. Эта модель тренинга проста: коучинг - тренинг - коучинг

На первом и третьем этапах работы предлагается использовать модель SMART (РОСТ) (см. Приложение).

SMART (пер. с англ. - "умный", акроним) - стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

КонкретностьSpecific S

Измеряемость Measurable M

ТерриториальностьArea-specific A

РеалистичностьRealistic R

Определенность во времениTime-bound T

Это инструмент используется для того, чтобы идентифицировать достоинства и слабые места ученика как профессионала. Основная задача SMART повышение эффективности деятельности за счет грамотной постановки целей, планирования их достижения с учетом необходимых ресурсов, расстановки приоритетов, распределения рабочего времени в соответствии с целями и задачами, выявления неиспользуемых резервов времени. Методика представляет собой пошаговый подход.

На первом этапе выявляем запросы и мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении.

Этапы: