1. Расстановка целей (Что вы хотите?).

2. Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

На втором этапе мы проводим стандартный тренинг с и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга сформулированных на первом этапе. Общая модель тренинга - цикл: "Рассказ-Демонстрация-Тренировка".

На третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?)

На этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду.

Этапы:

1. Список возможностей (Что нужно сделать?).

2. То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

Рисунок 6 - Коучинг-модель тренинга

Весь коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения (в соответствии с теорией обучения по Колбу), последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помощь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата.

Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом:

- появляется более четкое осознание целей и задач;

- обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;

- обеспечивается более точный анализ ситуации;

- появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;

- люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;

- улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;

- точнее исполняются выработанные решения;

- находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

Такое обучение превращается в сотрудничество, в открытый обмен мнениями с проговариванием "запретных" тем, типичных ошибок и связанных с ними "болевых" моментов; находятся реальные решения рабочих задач. И это обеспечивает максимально возможный КПД от всего процесса.

Коуч-тренинг целесообразно проводить, если необходимо: получить согласованное видение командой будущего организации; разработать программу его достижения; включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности; уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников; повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решении организационных задач и проблем; расширить круг перспектив и возможностей.

Эта технология помогает людям развиваться, осваивать новые навыки и достигать больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными.

Функциональная карта видов профессиональной деятельности проекта профессионального стандарта руководителя образовательной организации включает в себя следующие трудовые функции:

- обеспечивать соблюдение законности в деятельности, сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении производственных вопросов, применении материальных и моральных стимулов;

- организовывать изучение условий и содержания труда и их влияния на удовлетворенность трудом;

- организовывать разработку мероприятий по повышению привлекательности, престижности и культуры труда работников;

- организовывать оценку компетенций и результатов труда работников;

- осуществлять планомерную работу по созданию кадрового резерва;

- проводить работу по стабилизации трудовых коллективов, совершенствованию социальной структуры трудового коллектива, его демографического и профессионально квалификационного состава.

Руководитель это тот, кто обладает властью формальной. А неформальной - это еще под вопросом. Обладание только академическими, формальными знаниями, навыками управления - это далеко не единственное, что позволяет стать действительно эффективным руководителем. Этические принципы, навыки саморазвития и самомотивации, продвинутые навыки общения, способность вдохновлять свою команду, способность не погружаться в пучину стресса, а создавать баланс между разными сферами жизни, наверное, это то, что позволит руководителю быть управленцем качественно иного типа.

Коучинг, в качестве стиля управления, направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей учреждения и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчиненными). При этом руководителем решается одновременно и вторая задача - развитие сотрудников.

В коуч-тренинге обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании и собственного рабочего опыта участников по тематике тренинга. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники в результате тренинга получают решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, влияющем на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса "куда девать полученные знания".

Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности, составлению плана действий, выявления ответственных за его выполнение и необходимых мотивационных мероприятий для успешного внедрения инноваций.

2.2 Материалы по повышению продуктивности. Результаты обучения и развития персонала

Исследовательская работа проводилась на двух образовательных площадках города Челябинска с 15 мая по 20 сентября 2015 года. В ней приняли участие 19 педагогов дополнительного образования МБУДОД ДДК "Ровесник" и 35 учителей МАОУ Гимназии № 100. Преподаватели различного возраста и с разным стажем работы (см. приложение 6, рис.6.1 и 6.2).

На первоначальном этапе, на основании изученной литературы, мною был составлен опросный лист, главной задачей которого, было выяснить степень осведомленности педагогических работников с таким понятием, как коучинг. Результаты опроса, проведенного в середине мая, в сравнительном разрезе ответов работников дополнительного образования МБУДОД ДДК "Ровесник" и учителей гимназии №100 показали разный уровень осведомленности в данном вопросе.

Обе группы прошли также тестирование по методике самооценки личности Будасси С.А. и тест по методике диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. Результаты тестов представлены на рисунках 7 и 8.

Рисунок 7 - Результаты тестирования по методике самооценки личности Будасси май 2015 г.

Рисунок 8 - Результаты тестирования по методике диагностики личности на мотивацию к успеху Элерса май 2015 г.

По итогам взаимодействия с респондентами выяснилось, что педагоги задумались о своих внутренних ресурсах, проявилась неуверенность в своих способностях и возможностях, что необходимо проводить более точный анализ ситуации, о развитии собственного потенциала. Это стало первым шагом на пути внедрения коуч технологии.

Далее мне опробовали методы оргконсультирования - это коучинг руководителей разного уровня, который включает в себя множество аспектов - от управления коллективом до управления собственным временем по принципам приведенным в предыдущей главе и более подробно указанным в приложениях. Оргконсультирование строится на выявлении возможностей, ресурсов и потребностей конкретного учреждения, с конкретным педагогическим коллективом, управляемым конкретной администрацией. После проведения оргконсультаций, сопоставления схемы соподчинения и целей в той же школе администрация с удивлением обнаружила, что по существующей схеме подчиненные получали указания мало того что с разных сторон, но часто еще и противоречащие друг другу. То есть проявить инициативу - значило нарваться на замечание либо от одного, либо от другого руководителя. И это при том, что в целях школы было заявлено развитие творческой инициативы у детей и педагогов для развития проектной деятельности и новых форм работы.

Для того чтобы сотрудник действительно нашел лучшие решения как для организации, так и для себя, взаимодействие руководителя и сотрудника организуется особым образом.

Был дан ряд рекомендаций руководящим работникам, а именно:

1. Создать атмосферу безопасности и доверия, оказывать поддержку подчиненным.

Это возможно, если для организации в целом присущ демократический стиль управления и настрой на сотрудничество. Ведь для начала нужно, чтобы сотрудник захотел открыто общаться с руководителем, без страха последствий.

2. Создать максимально высокую мотивация за счет "сшивки" целей.

Что это значит? Есть цели организации, есть цели руководителя (как в русле целей организации, так и то, что он хочет от этого конкретного сотрудника в этом конкретном случае), есть личные цели сотрудника. Нахождение их "зоны конгруэнтности-совпадения, пересечения, взаимодополнения - обеспечивает осознание сотрудником, для чего лично ему важно и необходимо решать эту задачу. На этой основе и возникает мотивация, заставляющая человека быть по-настоящему активным, на все свои 100%.

3. Создать креативную среда, атмосферу для творчества подчиненных.

Руководитель должен организовать и стимулировать поиск новых идей. Поддерживаются и принимаются к обсуждению все предложенные сотрудником решения. С помощью вопросов и поддержки активизируются мыслительные процессы, расширяется "зона видения" у сотрудника. Могут быть введены элементы соревнования (с самим собой - "а не слабо?!").

4. Создать систему стимулирования, опирающуюся на значимые мотивы сотрудников.

Именно на значимые мотивы этого конкретного человека, на его особенности характера, на его жизненные ценности.

Коучинг в данном случае представляет собой социальную технологию осуществления партнерства в области оценки и коррекции личностных, профессиональных и поведенческих компетенций отдельных сотрудников и их групп с целью формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации.

Далее с педагогами организаторами ДДК и учителями гимназии провели ряд индивидуальных консультаций по применению на практике со своими подчиненными или учениками схемы SMART (РОСТ). Реакции были положительными, педагоги согласились с конкретикой в постановке целей на каждом этапе обучения и роста.

В середине сентября был проведен повторный опрос и тестирование по тем же методикам. Результаты приведены ниже.

Рисунок 9 - Результаты тестирования по методике самооценки личности Будасси сентябрь 2015 г.

Рисунок 10 - Результаты тестирования по методике диагностики личности на мотивацию к успеху Элерса сентябрь 2015 г.

После повторного тестирования показатели педагогов и учителей значительно улучшились: в среднем самооценка пришла в норму у 60% педагогов и у 70% учителей, мотивация к успеху стремиться к умеренно высокой у большинства педагогов и учителей с низкими и средними показателями.

По окончании опросов и тестов были разработаны индивидуальные рекомендации для руководителей, в том числе настольная табличка \ шпаргалка:

Таблица 1 - Формирование трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников организации

Сферы применения коучинга	определять цели и оптимальные шаги их достижения; повышать самостоятельность и ответственность консультируемого; получать удовлетворение от своей деятельности; учиться находить новые пути эффективного сотрудничества; быстро принимать нужные решения в трудных ситуациях; согласовывать индивидуальные цели с целями организации; делать свою жизнь более богатой; открывать новые возможности; больше зарабатывать и меньше тратить; обогащать жизнь новыми продуктивными личными отношениями.
Коучинг решает задачи	создание сплоченных рабочих команд; вывод на рынок новых услуг; нематериальная мотивация персонала; управление изменениями; управление проектами (от отдела до организации); создание проектных команд; формирование конкурентных преимуществ; позиционирование учреждения. обучение персонала.
Варианты применение коучинга при работе с персоналом	мотивация персонала. исполнение задач. оценка. делегирование полномочий. решение проблем. урегулирование взаимоотношений. планирование и проверка. работа в группах. развитие персонала.

Выводы по второй главе

1. Сравнивая данные опроса в мае 2015 года (см. приложение 6) с результатами опроса руководителей проведенных в гимназии и в ДДК в сентябре 2015 года, мы отмечаем увеличение количества педагогов владеющих методиками коучинга и применяющих на практике знания в данной области, что способствовало росту компетентности, стремления к самообучению и самомотивации.

2. Результаты индивидуальной работы по итоговым тестам дает основание полагать, что изучение методик коучинга повышает как внутреннюю самооценку, так и стремление к успешной деятельности педагогов и в сфере дополнительного образования и в сфере общего образования.

3. Проведенный мониторинг организационной культуры этих учреждений показал, что и школа и дом культуры ориентированы на высокий образовательный результат. Характер лидерства проявляется во взаимодействии сотрудников на основе постоянной обратной связи, определяется стремлением быть полезным. Стиль управления характеризуется поощрением совместной работы педагогов, стремлением к доверительному общению, совместному управлению организацией.

Полученные результаты подтвердили необходимость целенаправленной работы по поиску новых подходов в управлении организацией и сотрудниками.

Заключение

Данная работа показала неоспоримые преимущества коучинга по сравнению с традиционными формами и стилями обучения.

Хотелось бы выделить следующие достоинства применения коучинга.

Улучшение продуктивности деятельности. Коучинг предполагает быстрое обучение "без отрыва от работы", причем этот процесс доставляет радость и удовольствие к чему другие методы даже и не стремятся.

Лучшее использование мастерства и ресурсов людей. Коучинг открывает много не выявленных ранее талантов среди членов группы. Многократно возрастает личная эффективность человека и скорость его продвижения к цели. Благодаря коучингу, человек развивает новые способности и навыки, которые увеличивают его эффективность.

Сегодня, когда мировое экономическое и информационное пространства, в которые мы погружены, бросает огромное количество вызовов и учащимся и преподавателям, когда нужно многое успеть усвоить, сделать и реализовать, практика применения коучинга в образовательной среде приобретает новый контекст. Причем он имеет двустороннюю позицию, как в коучинге: ученик - учитель.

К преподавателям предъявляют новые требования, новые стандарты в обучении. Переход на компетентностный подход, разработка программ нового поколения, все это вызовы для преподавательского состава, на это уходит много времени и сил, а нужно многое успеть. Очень важный момент связан с мировоззренческой позицией преподавателя: переход от позиции эксперта в позицию партнера-наставника. В коучинге ведь важна поддерживающая позиция, сопровождающая изменение личности обучающегося.

И тут важно, что бы сам преподаватель был готов перейти в другую позицию: из позиции эксперта в позицию коуча, который помогает расширять горизонты видения учащегося, побуждает к развитию. Именно такие преподаватели сегодня очень востребованы в сфере дополнительного образования.

Овладение коуч-комптенциями во многом зависит от позиции самого преподавателя. Не могу сказать, что сегодня у нас есть повышенный интерес к коучингу со стороны преподавательского состава, что возможно связано с недостаточностью информации о коучинге в образовательной среде.

Считаю, чрезвычайно необходимым восполнять некий пробел в информации о коучинге, способствовать изменению этой позиции у преподавателей с целью популяризации коучинга в образовательной среде.

Главный вывод, полученный в процессе разработки и исследования результатов применения социально-управленческой технологии коучинга, состоит в том, что она способствует переходу к новому типу управления, опирающемуся не только на власть и волю, жесткие нормы и правила, учет и контроль, но и на способности к инновациям, креативности мышления, профессиональную культуру, умение мобилизовать людей на продуктивную, творческую деятельность, на поиск и нахождение адекватных решений в нестабильных, сложных и проблемных ситуациях, на организационное и личностное развитие, обоснованное социальное проектирование и конструирование, на гражданское участи е и социальную ответственность. К такому типу управления, при котором основное внимание уделяется единству проникновение в основной смысл и сущность тенденций изменения социальных систем и понимания и реализации интересов и ценностей субъектов деятельности, нацеленных на утверждение общественного блага.

Гипотеза исследования о том, что управление образовательным процессом будет эффективным, если выявить специфику управления персоналом в образовательном учреждении и осуществить апробацию технологии коучинга в управлении персоналом, подтвердилась.

Но, все-таки, я прекрасно понял известное высказывание - "Сколько подводных камней таит даже знакомый фарватер". Я только попытался составить некое представление о работе с технологиями обучения и коучингом. И эта работа, всего лишь малая часть того, что необходимо знать при работе с персоналом.

Поэтому в заключение соглашусь с одной рекомендацией, пригодной для большинства случаев жизни, высказанной Джоном Уитмором: "Нет универсальных рецептов ни в управлении, ни во внедрении изменений - все определяется ситуацией конкретного предприятия, конкретного человека и в конкретный период времени. Найти свой собственный вариант, изучив опыт специалистов, но не копируя его слепо, а переживая его на собственном опыте - вот главная задача в обучении и развитии".

Размещено на Allbest.ru