Корпоративная культура на примере ТОО "Балхаш тамак"

7. Происходит ухудшение качества продаваемой товарной продукции.

8. Увеличивается доля негодной или поддельной продукции на рынке.

9. Фирме приходится обманывать покупателей, рекламируя эту продукцию.

10.Работники вынуждены цинично относиться к обманываемой ими клиентуре.

11. Тем самым подрывается имидж фирмы «изнутри», который размывает ее корпоративный бренд.

Корпоративные особенности компании лучше всего оценивается через ее образное восприятие - корпоративный бренд 16, 83. Этот социокультурный феномен формируется спонтанно в зависимости от того, как оценивают корпоративную культуру компании сами сотрудники в кулуарных беседах (внутреннее видение компании); как высшее звено управления представляет компанию на рынке через службы связей с общественностью (желаемое видение компании); как оценивают корпоративное положение дел в компании те новички, которые принимаются на работу в компанию (реальное видение компании) и которые могут переживать срыв надежд: «Обещали одно, а на самом деле здесь все не так».

Имидж организации в глазах потенциальных и реальных сотрудников не менее важен, чем представление, сложившееся о ней у партнеров и клиентов. Как характеризуют компанию требования к специалистам? На какие черты корпоративного бренда в первую очередь обращают внимание новички? Ответы на эти вопросы были изучены в совместном исследовании хэдхантингового агентства Ros-Expert и российской компании ЭКОПСИ-Консалтинг в 2004 г. (см.: Компания. 2004. № 20. 24 мая. С. 64-67). Главные выводы из этого исследования таковы.

1. Основное назначение корпоративного бренда компании с точки зрения набора специалистов - знакомить кандидатов с теми требованиями, которые предъявляют к ним вакантные должности, и формировать у них определенные ожидания, пропагандируя достоинства корпоративной культуры компании. Это входит в компетенцию директора по управлению человеческими ресурсами, который заинтересован в том, чтобы принять на работу достойных специалистов. Однако иногда он вынужден представлять корпоративную культуру в оптимистическом варианте, стремясь выполнить задание по подбору специалистов в короткие сроки, особенно тогда, когда компания испытывает их нехватку. И тогда он рискует, потому что специалисты могут быстро разочароваться, когда поймут, что на самом деле представляет корпоративная культура компании.

2. Критерии привлекательности компании для менеджеров высшего и среднего уровней управления различны. Для менеджеров среднего звена приоритетны характер работы и условия ее оплаты, а также стабильность компании, система управления и возможности карьерного роста в этой системе. Менеджеры высшего звена управления основывают свой выбор на таких факторах, как персональные качества главы фирмы, ее репутация на рынке, содержание миссии и ценности корпоративной культуры. Для них особое значение имеет возможность решения масштабных задач, получение необходимых полномочий и реализация стратегических задач и проектов. Компенсационный пакет воспринимается ими как само собой разумеющееся, хотя здесь могут быть определенные оговорки.

3. Оказалось, что корпоративный бренд компании, воспринимаемый специалистами и менеджерами на рынке труда, требует значительных управленческих усилий. На этом рынке возросла конкуренция за их «головы», поэтому для каждой компании возникла необходимость грамотно позиционировать достоинства своей корпоративной культуры, выразителем которой и является корпоративный бренд. Он должен быть действительно привлекательным для тех профессиональных сообществ, которые являются потенциальным ресурсом обновления кадров, особенно для быстро растущих компаний.

4. Корпоративный бренд на рынке труда представляет вполне реальный ресурс, который имеет свою стоимость. Он оказывается нематериальным активом компании, поскольку аккумулирует в себе все те средства, которые были затрачены компанией на формирование своей репутации и через средства массовой информации, и в специализированных изданиях вплоть до собственной корпоративной газеты, и в Интернет - публикациях, и во время презентационных публичных акций. Чем более развита корпоративная культура компании, тем больше внимания уделяют ее лидеры формированию ее корпоративного бренда и во внутренней инфраструктуре, и в инфраструктуре рыночных отношений. Каждая компания проходит определенные этапы формировании и развития корпоративного бренда, т.е. того обобщенного образа, благодаря которому компания оказывается узнаваемой и выделяемой среди своих конкурентов. Но заслужить хорошую репутацию только РR-методами невозможно.

Она формируется только на основе той корпоративной культуры, которая сложилась в компании усилиями менеджеров высшего, среднего и низового звеньев управления. Корпоративная культура есть результат их усилий, оказывая обратное влияние на всю их управленческую деятельность. В этом качестве она становится самостоятельным феноменом, который воспроизводится в компании и по своим собственным законам, и по законам организационного жанра. Корпоративная культура есть образ жизни и стиль жизни персонала компании. Она может формироваться «сверху», но сильно корректироваться «снизу». Ее главными составляющими компонентами являются: миссия компании, в которой обозначается корпоративная ответственность бизнес- организации; провозглашенные ценности, которые воспринимаются персоналом как руководство к действию; регулятивные нормы поведения, сложившиеся в подразделениях; служебный этикет; принятая символика; привычная ритуализация поведения; поддержание существующих традиций и оценивание происходящего в соответствии с теми психологическими стереотипами, которые сложились в корпорации; мифология, где есть свои герои, добившиеся выдающихся успехов в профессиональной деятельности; истории, которые отражают реальные события в жизни корпорации; метафорическое (лингвистически-образное) преподнесение информации, которая легко воспринимается и быстро усваивается.

В то же время формирование корпоративной культуры может опираться на этические кодексы, которые отражают основные ее принципы и статьи, регламентирующие многообразие поведения сотрудников.



1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

-коммуникации;

-лояльность организации;

- восприятие корпоративной среды;

- оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Широкий же спектр инструментов, позволяющих изменить корпоративную культуру, будет эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого процесса правильно ими воспользуются.

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают руководители высшего звена или акционеры. От них требуется четкое понимание того, что подразумевается в их компаниях под корпоративной культурой, зачем ее надо менять, и ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как умение управлять проектом.

По словам Марины Олешек, заместителя Генерального Директора компании «Ростелеком»: «и заказчик, и менеджер должны отчетливо понимать, что эта работа занимает от 1,5 до 3 лет. Длительность процесса зависит от позиции первых лиц компании. А окупаемость инвестиций, вложенных в этот проект, произойдет не ранее, чем через 2-4 года».

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом или на взятый в банке под проценты кредит);

Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т. п.);

Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).



2. Оценка корпоративной культуры в ТОО «Балхаш тамак»

2.1 Характеристика организационно-экономической деятельности ТОО «Балхаш тамак»

Основной деятельностью компании «Балхаш тамак» является дистрибьюция продуктов питания по магазинам категории "А" разных регионов Казахстана, торгово-закупочная работа, розничная и оптовая торговля продуктами питания (чай, консервация, продукты глубокой заморозки, кондитерские, вино - водочные изделия и прочее). Поставщиками продукции являются крупные компании Российской Федерации, Польши, Германии.

Структура ТОО «Балхаш тамак» представлена следующими отделами (приложение 4):

АУП - административно-управленческий персонал (Дирекция, бухгалтерия)

Торговый отдел (отдел логистики): определение спроса на отдельные виды продукции, поиск партнеров, обеспечение заказов, заключение разных видов договоров, организация поставки, таможенные процедуры, обеспечение конкурентоспособных цен, сертификация продукции

Отдел внешней логистики (международные автотранспортные перевозки): обеспечение доставки грузов собственным автотранспортом от поставщика до складов компании, охрана груза в пути следования, обеспечение и поддержание необходимой температуры хранения продукта в пути.

Склады: хранение и отпуск продукции, сбор и регистрация заявок, нанесение стикеров с переводом на государственный язык, инвентаризация.

Отдел внутренней логистики: доставка продукции от склада компании «Балхаш тамак» к магазинам - заказчикам по городу, обслуживание клиентской сети

Миссия фирмы - предоставление качественных продуктов питания для покупателей среднего класса. Цель компании - добиться лидерства в данном сегменте рынка.

Стратегия и стратегические планы компании - увеличить объем продаж, расширить клиентскую базу, развить внутренний потенциал компании.

Режим работы компании: пятидневный рабочий день с 9-00 до 18-00.

При изучении корпоративной культуры компании были выявлены следующие установки:

Все отделы компании подчиняются Директору;

Единоличные решения, принимаемые Директором, основываются на маркетинговых исследованиях конъюнктуры рынка;

Ежедневная планёрка позволяет поставить конкретные оперативные цели перед каждым сотрудником согласно регламентации времени;

Еженедельный анализ результатов проделанной работы даёт возможность постановки будущих корпоративных целей.

Существует система материального поощрения (премии) за достижение определённых положительных результатов по показателям деятельности компании;

Система социальных благ - социальный пакет включает в себя выплаты за рождение ребёнка, бракосочетание, компенсация при потере родственника, денежная премия к юбилею, дополнительные выходные дни и др., утверждённые в кодексе компании;

Ежегодное празднование Дня основания компании с вознаграждением наиболее отличившихся сотрудников, поощрительное мероприятие для сотрудников компании (выезд на природу, празднование коллективом в кафе)

Гибкая система планирования деятельности компании в комплексе, ориентированная на покупательскую способность населения, на отзывы со стороны клиентов;

В качестве рекламной компании применяется личный красочный

логотип компании, нанесенный на автотранспорт; применяются рекламные щиты, размещенные в различных частях города.

ТОО «Балхаш тамак» поддерживает официальный сайт в информационной сети Интернет, что позволяет и сотрудникам компании, и клиентам получать необходимую информацию, касательно деятельности предприятия.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ТОО «Балхаш тамак» за 2010-2011 гг. тыс. тенге.

Показатели	2010 г.	2011 г.
Выручка от реализации продукции (за минусом НДС, акциза и аналогичных платежей)	19 145,7	35 052,3
Полная себестоимость реализованной продукции	6 444,7	13 898,0
Прибыль от реализации продукции	10 701	22 154,3
Прибыль отчетного периода	4 478	10 630,3
Корпоративный подоходный налог	1 343	3 189,09
Чистая прибыль	3 135	7 441,21

Основными источниками информации для проведения анализа финансовых результатов деятельности рассматриваемого предприятия являются документы финансовой отчетности. Следует отметить, что сбор информации о деятельности предприятия представляет определенные трудности, т.к. специалисты, боясь утечки конфиденциальной информации, неохотно идут на контакт.

На рассматриваемом предприятии регулярно проводится внутренний анализ финансово-хозяйственной деятельности, однако как результаты, так и некоторые исходные данные этого анализа не разглашаются, так как руководство ТОО «Балхаш тамак» относит эту информацию к коммерческий тайне.

Основную часть прибыли предприятие ТОО «Балхаш тамак» получает за счет реализации товарной продукции. План по сумме прибыли от реализации товарной продукции за 2011 г. перевыполнен на 10 703 900 тенге (35 052,3- 24 348,4 тыс.тенге), или на 43,9 % .

По сравнению с предшествующим годом сумма прибыли возросла на 15 906 600 тенге. , или на 183% .

Прибыль от реализации товарной продукции зависит от четырех факторов первого порядка: объема реализации продукции; ее структуры; себестоимости и уровня среднереализационных цен. Эти же факторы являются факторами второго порядка по отношению к балансовой прибыли.

В случае ТОО «Балхаш тамак» рост прибыли напрямую связан с приёмом на работу нового Директора компании (по решению Учредителя) и внедрением этим Директором новой программы по развитию предприятия, основанным на расширении круга поставщиков, сотрудничестве со странами ближнего и дальнего зарубежья. По этой программе акцент делается на закупе и реализации товаров категории А.

Здесь следует отметить, что анализ результатов деятельности предприятия проводится за 2010 и 2011 годы. За это время цены на продукцию возросли в связи с инфляцией. По нашему мнению, факторный анализ, показывающий за счет каких факторов и на сколько изменилась сумма прибыли в 2011г. по сравнению с 2011 г. представляет несомненный интерес.

Для проведения анализа рентабельности деятельности ТОО «Балхаш тамак» необходимы данные, представленные в таблице 2

Для расчета показателей рентабельности капитала предпочтительнее

брать среднюю величину капитала. Так, собственный капитал на начало года составлял 3 963 200 тенге, а на конец года - 11 164 480 тысяч тенге. Средняя сумма капитала, используемая в формуле рентабельности составит:

тысяч тенге

Однако в условиях инфляции более реальные оценки можно получить, используя моментные значения показателей капитала. По этой причине, а также по причине отсутствия у меня информации о сумме капитала на начало 2010 г., использовалось одномоментное значение капитала за 2010 г. - на конец года.

Таблица 2 - Исходные данные для анализа рентабельности деятельности ТОО «Балхаш тамак», тыс.тенге.

Показатель	2010	2011
Выручка от реализации товарной продукции	19 145,7	35 052,3
Затраты на производство и сбыт продукции	11 444,7	23 898,0
Прибыль от реализации продукции	10 701	22 154,3
Балансовая прибыль	4 478	10 630,3
Корпоративный подоходный налог	1 343	3 189,09
Чистая прибыль	3 135	7 441,21
Собственный капитал	3 963,2	7 564,2
Внеоборотные активы	2 418,7	4 119,9
Весь капитал предприятия	6381,9	11 684

Расчет показателей рентабельности:

, (1)



где Rп - рентабельность продаж;

Прп - прибыль от реализации продукции;

В - выручка от реализации продукции.

В анализируемом периоде (2011 г.):

=63%

В предшествующем периоде (2010 г.):

=56%

Таким образом, если в 2010 году с каждого тенге реализованной продукции предприятие получало прибыли 56 тиын, то в 2011 году этот показатель возрос в 1,12 раз и составил 63 тиын.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек):

, (2)

где И - затраты на производство и сбыт продукции.

В 2011 г. =92%

В 2010 г. =93%



Отсюда следует, что каждый тенге затрат на производство и сбыт продукции в 2011 году принес предприятию прибыли 93 тиын, это на один процент выше, чем в предыдущем 2010 году.

рентабельность (доходность) всего капитала предприятия (RК):

, (3)

где ЧП - чистая прибыль;

В(ср) - итог баланса (средний).

В 2011 г. = 64 %

В 2010 г. = 49 %.

В 2011 году чистая прибыль предприятия составила 64 % от среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала.

В 2010 г. доля чистой прибыли составила 49% от суммы всего капитала на конец года.

4) Рентабельность внеоборотных активов (RF):

, (4)

где F(ср) - средняя стоимость внеоборотных активов.



В 2011 г. %

В 2010 г. %.

На каждый тенге, вложенный во внеоборотные активы, приходится 1,8 тенге чистой прибыли, что в 1,4 раза больше, чем в предшествующем году.

5) Рентабельность собственного капитала (Rск):

, (5)

где СК - собственный капитал предприятия.

В 2011 г. %

В 2010 г. %.

Эффективность использования собственных средств предприятия в 2011 г. возросла по сравнению с предшествующим годом в 1,24 раза.

Приведенные показатели рентабельности зависят от множества факторов. Здесь мы приведем факторный анализ уровня рентабельности производственной деятельности предприятия.

Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат) зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. В анализируемом периоде с начала 2010 по конец 2011 года система товарного обеспечения радикально изменилась. Это произошло под влиянием изменения спроса на продукцию на казахстанском рынке, а также конкурентной борьбой.

Таблица 3 - Показатели рентабельности деятельности ТОО «Балхаш тамак»

Показатель	2010 г., %	2011 г.,%
Рентабельность продаж (Rп)	56	63
Рентабельность производственной деятельности (окупаемость затрат) (RЗ)	92	93
Рентабельность всего капитала предприятия (Rк)	49	64
Рентабельность внеоборотных активов (RF)	129	180
Рентабельность собственного капитала (Rск)	79	98

Распределение доходов в ТОО «Балхаш тамак» выражено в Приложении 5. На данный момент наибольшую часть чистой прибыли при распределении составляет фонд потребления. Это связано с растущими объемами реализации продукции, соответственно, с увеличившимся оборотом капитала.

Подводя итоги экономического анализа хозяйственной деятельности ТОО «Балхаш тамак» за период начала 2010 до конца 2011 года, следует отметить парадоксально высокие коэффициенты развития. Эта тенденция говорит о том, что период стал положительно переломным для компании. Но как следствие следующие несколько лет в любом случае станут «застойными» в связи с достигнутыми результатами, а также с учётом усложнившейся ситуации на рынке реализации товара. Перерассмотрение таможенных тонкостей (ТОО «Балхаш тамак» работает с Российской Федерацией, Польшей, Германией), рост цен на продукты первой необходимости в связи с дефицитом сырья и неурожаем приведёт к увеличению затрат и уменьшению чистой прибыли. Соответственно, следует пересмотреть политику ведения хозяйственной деятельности.



2.2 Исследование оценочного потенциала корпоративной культуры на примере ТОО «Балхаш тамак»

Эффективность деятельности ТОО «Балхаш тамак» достигается также такими факторами, как непрерывное взаимодействие руководителя со всеми отделами компании, получение необходимой информации и ее анализ, выбор наиболее оптимального для компании оперативного решения и внедрение этого решения в производственный цикл. Успех деятельности рассматриваемой компании напрямую зависит от чёткого распределения функциональных обязанностей сотрудников, качества их исполнения и личной заинтересованности в положительных результатах компании каждым сотрудником.

Система мотивации персонала позволяет добиваться высокой результативности в выполнении всех поставленных задач. Возможность карьерного роста в ТОО «Балхаш тамак» практически не ограничена. Необходимо отметить, что информация о появлении вакантной должности внутри компании в первую очередь доводится до сведения сотрудников. Этот фактор позволяет каждому из них сделать определенный выбор на добровольных началах, что соответствует повышению уровня развития кадрового потенциала, развитию корпоративного духа и возможности постоянного продвижения по служебной лестнице.

Внутри компании наработана система постоянного повышения уровня знаний в соответствии со специализацией каждого из сотрудников методом проведения обучающих программ, конференций, мастер-классов по профилю.

Тип корпоративных позиций ТОО «Балхаш тамак» ориентирует высшее звено управления компании на постоянное выявление обратных связей бизнес-организации, которые являются лучшим средством управления «извне», если они поступают от клиентов, и мощным средством управления «изнутри», если они организуются от сотрудников. Обратные связи «задают» импульс социокультурному развитию компании, так как помогают не только накапливать банк инициатив и обеспечивать тем самым свободу маневра, но и изучать новый управленческий опыт, организовывать эксперименты по совершенствованию различных управленческих технологий вместе с их инициаторами. Обратные связи помогают обогащать сотрудников ТОО «Балхаш тамак» новыми организационными знаниями, осваивать их новый опыт в изменяющихся конкурентных условиях, осмысливать этот опыт в процессе совместной работы и переосмысливать уже имеющиеся знания в новые подходы к управленческой деятельности. Тем самым каждый работник оказывается не только в курсе всех новых достижений в управлении корпорацией, но и получает возможность вносить любые свои предложения в общую копилку новых идей, что является источником повышения конкурентной устойчивости компании на рынке.

Представленная компания была взята примером для определения сложившегося типа корпоративной культуры на предприятии, ее изучения, анализа и обобщающих выводов на базе методики исследования корпоративной культуры, предложенной Ю.Д. Красовским 12, 328

Изучение корпоративной культуры рассматриваемой компании проводится под двойным углом зрения:

А) «сверху вниз», т.е. как осваиваются персоналом подразделений корпоративные ценности, разработанные в головном офисе; б) «снизу вверх», т.е. как видится и воспринимается ценностная природа корпоративной культуры из подразделений (структурных отделов ТОО «Балхаш тамак»). В этой ситуации важно, чтобы экспертами были руководители ведущих подразделений и специалисты из каждого подразделения (отдела). Тогда получится многогранность визуальных позиций в восприятии корпоративной культуры. Важно изучать не столько социокультурную «объективную истину», которая неуловима в динамично развивающихся организациях, а восприятие социокультурной среды, в которой так или иначе проявляется корпоративная культура. Видеографическая технология и задает такие «оценочно-ракурсные» сценарии развития событий, при которых формируется многогранное видение социокультурной среды. И только тогда появляется возможность вычленять главные компоненты корпоративной культуры.

Базовые организационные культуры. Социокультурное развитие ТОО «Балхаш тамак» опирается на формирование базовых организационных культур управления. Изучая эти типы opгaнизационных культур, важно понять, как проявляется корпоративная культура компании, и насколько подразделения являются выразителями корпоративизма. Это можно осознать только на основе конкретных исследований конкретных отделов фирмы. Объектом исследования в данном случае стала торгово-закупочная компания ТОО «Балхаш тамак» (более 60 человек), сфера деятельности которой - закупка и реализация продуктов питания зарубежных фирм-производителей. Главной целью исследования стало желание понять, какова социокультурная среда компании, которая видится «снизу вверх», в ближайшем окружении «на стыках» подразделений и в самом административно-управленческом составе.

Задачи исследования:

а) опробовать видеографическую методику изучения социокультурной среды;

б) провести визуализированное интервью с работниками одного из отделов компании (отдел мерчендайзинга);

в) подключить руководителя этого отдела к оценке социокультурной среды при помощи визуальных моделей «Ракурс».

Основные гипотезы:

а) социокультурная среда компании имеет большие ресурсы для усиления конкурентоспособных позиций на казахстанском рынке;

б) базовые организационные культуры (рыночные, интерактивные, сетевые, инструментальные) задают необходимый исследовательский ракурс в «расшифровке» корпоративной культуры.

- Методика исследований «Ракурс»

А. Рыночные организационные культуры управления

1. Рейтинговая культура управления «Клиент»

Основное содержание. Репутация компании «мы» - «наши клиенты» - «мы».

Осознание имиджа как идеологии компании.

Лозунг: «Успехи фирмы зависят от удовлетворения потребностей клиентов» - является одним из ведущих в идеологии компании.

Основные суждения:

1. Мы работаем для клиентов и ради клиентов.

2. Рейтинг фирмы зависит от того, как нас оценивают наши клиенты.

3. Ориентация на клиентов объединяет все наши подразделения.

4. В фирме ценятся стремления сотрудников лучше удовлетворять запросы клиентов.

5. Постоянное изучение отзывов клиентов становится нормой поведения.

6. В фирме всегда реагируют на претензии и предложения клиентов.

7. Стабильность фирмы основана на расширении и укреплении клиентской базы.

8. Надежность фирмы ассоциируется с устойчивостью ее репутации у клиентов.

9. Работники быстро реагируют на понижение или повышение имиджа фирмы.

10. У руководителей отделов есть перечень критериев, по которым контролируется имидж фирмы.

Все подразделения объединяет ориентация на клиентов: в отделах работают консультанты компании, действуют «горячие линии» консультаций специалистов по продукции, поддерживается информативный сайт в Интернете, ведется большая полиграфическая работа по созданию красочных рекламных листовок. Мерчендайзеры проводят следующие мероприятия по представлению товаров: выкладка товара способами, поощряющими импульсивные покупки товара; размещение рекламных элементов в обслуживаемых магазинах: плакатов, буклетов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей и др.) Также мерчендайзеры обязаны осуществлять контроль за концепцией выкладки товара, целевым использованием рекламного торгового оборудования, состоянием рекламных элементов. Осуществляют обучение и подготовку обслуживающего персонала торгового предприятия, направленные на усиление мотивации покупки товара потребителями.

Руководитель торгового отдела ТОО «Балхаш тамак» ведет ежедневный учет продаж каждого вида продукта и контролирует состояние выкладки продукции на витрины магазинов, торговых комплексов, разрабатывает психологические концепции лучшего восприятия клиентами товара (цвет, вид, содержание упаковки, конструкция витрины и т.д.). У специалистов торгового отдела имеется перечень критериев, по которому контролируется поддержание имиджа фирмы.

Стабильность компании основана на расширении и укреплении клиентской базы.

2. Конфронтальная культура управления «Конкуренция»

Основное содержание. Конкурентный рынок: «они» - «мы» - «они». Осознание конкурентных угроз и преимуществ.

Лозунг: «Успех зависит прежде всего от жесткой конкурентной политики».

Основные суждения

1. Работники чувствуют давление конкурентной рыночной среды.

2. Развитие фирмы зависит от успешного противостояния конкурентам.

3. В фирме ценится стремление находить новые конкурентные преимущества и видоизменять прежние.

4. Внешний контроль предполагает постоянное изучение конкурентов.

5. В фирме работают амбициозные сотрудники, нацеленные на успехи.

6.Стабильность фирмы связывается в их сознании с максимальным использованием конкурентных преимуществ.

7. Надежность фирмы ассоциируется у них с расширением рынка и рос-том прибыли.

8.Работники постоянно находятся под прессом требований и больших нагрузок.

Менеджеры ориентированы на достижение результатов и побед вконкурентной борьбе.

Стабильность фирмы связывается в сознании работников с «раскрученностъю» бренда, высоким качеством товара, растущей популярностью здорового образа жизни. Предлагаемая ТОО «Балхаш тамак» продукция пользуются все большей популярностью у представителей среднего класса при условии профессионально проводимой рекламы и консультирования представителями компании. Росту продаж способствует также политика постепенного расширения области дистрибьюции и ассортимента товара. Ведется политика по продвижению только высококачественной продукции - вся продукция компании соответствует высшему международному стандарту качества производства.

Компания регулярно принимает участие в конференциях, выставках нового ассортимента и т.д. Сотрудники торгового отдела и отдела мерчендайзинга ТОО «Балхаш тамак» проходят дополнительное обучение на семинарах, посвященных каждому новому виду продукта, а также изучают психологию и техники продаж. Таким образом, продвигая свои бренды на рынке, компания успешно участвует в конкурентной борьбе. Однако ответы на вопросы показали, что недостаточно внимания уделяется изучению конкурентов и, как следствие, ослаблен поиск новых конкурентных преимуществ.

Б. Интерактивные организационные культуры управления

3. Пирамидальная культypa управления «Централизм»

Конформизм поведения: исполнительность - дисциплина. Осознание организационной регламентации.

Лозунг: «Успехи в фирме зависят прежде всего от выполнения требований вышестоящего руководства».

1. Все распоряжения и указания поступают «сверху».

2.Организационная упорядоченность рабочих мест является главным условием эффективности исполнения.

3.Формальные требования и процедуры ограничивают проявление инициатив.

4. На работе нормой поведения является рациональный подход к делу.

5. Идущие «сверху» изменения слабо учитывают реальные требования жизни.

6. В пирамидально организованной фирме результаты работ предсказуемы.

7. Предсказуемость является гарантом ее стабильности.

8. Надежность фирмы ассоциируется с выполнением контрольного

графика работ.

9. В фирме у работников сформировано конформистское сознание: привычка к исполнению.

10. Менеджеры психологически ориентированы на существующие традиции.

Описание пирамидальной культуры управления «Централизм» наиболее полно характеризует систему управления в исследуемой компании, что еще раз подтверждает ведущую роль принципа централизма.. Почти на все утверждения ответ: «Да, это так». Ответ: «Бывает часто» для интервьюируемого означает существование некоторых недоработок. Этот тип культуры управления позволяет поддерживать стабильность, предсказуемость работы компании и организационную упорядоченность рабочих мест, что является главным условием эффективности исполнения.

4. Командная культура управления «Новаторство»

Автономное поведение команд: «инициатива - ответственность».

Осознание командных «вкладов» в решение общих деловых проблем.

Лозунг: «Успех фирмы зависит прежде всего от продуктивной и творческой работы команды на опережение».

1. В фирме используется командный ресурс для более продуктивной работы.

2. Командам делегированы полномочия для решения возникающих проблем.

3. В командах апробируются новые и новейшие идеи организационного развития фирмы.

4. В фирме существуют подразделения, где сформированы команды из различных специалистов.

5. В каждом подразделении есть команды профессионалов, работающие на перспективу.

6. Глава фирмы настраивает работников на творческое решение проблем.

7. Работники постоянно находятся в творческом поиске, выстраивая перспективы развития компании.

8. В фирме создана группа обработки и анализа инициативных предложений работников.

9. Время от времени в фирме создаются команды для отработки экспериментов.

Руководители отделов поощряют и стимулируют творческий поиск,

взвешенный риск и личные инициативы работников.

Глава фирмы и руководители отделов настраивают работников не на творческое, а на традиционное решение проблем. Возможно, усиление инициативности работников позволило бы расширить сферу деятельности компании либо сделать более эффективными некоторые «устоявшиеся» способы решения текущих проблем.

В. Сетевые организационные культуры управления

5. Патерналистская культура управления «Дом»

Контактные взаимоотношения в благоприятной среде общения. Осмысление дружеской взаимоподдержки в общем деле.

Лозунг: «Успех фирмы зависит прежде вceгo oт развития способностей каждого сoтpудника в блaгoприятном морально-психологическом климате».

1. Главная ценность фирмы - ее сотрудники.

2. Фирма для сотрудников - это ее второй дом.

3. Все получают удовлетворение от того, что работают вместе.

4. Личный вклад каждого в общее дело - норма поведения всех.

5. В фирме всячески поощряют достижения сотрудников.

6. «Вес» каждого сотрудника определяется его профессиональным ростом.

7. Профессиональный рост работников расценивается как ответ на

вызовы конкурентов.

8. Менеджеры учитывают психологическое состояние каждого сотрудника.

9. Работники для менеджеров - коллеги, партнеры, помощники.

10. В фирме царит рабочая атмосфера, основанная на уважении, взаимопонимании и взаимоподдержке.

Формулировки, описывающие патерналистскую культуру «Дом», оказались для начальника отдела мерчендайзинга формулировками проблем, стоящими перед компанией и его отделом. Проблема оказалась в том, что руководство фирмы, несмотря на проведение некоторых мероприятий по сплочению коллектива (совместное проведение праздников, выезды на природу, празднование 10-летнего юбилея компании), не уделяет достаточного внимания развитию корпоративного духа сотрудников. Существует большая дистанция между отделом мерчендайзинга и другими отделами, между которыми не налажены каналы коммуникаций. И если внутри отдела руководитель прилагает усилия к тому, чтобы его сотрудники чувствовали свою значимость для фирмы, получали удовлетворение от совместной работы, ощущали себя членами одной команды: то на высшем уровне достижения работников конкретных отделов часто недооцениваются, не поощряется внеурочная или дополнительная работа.

Г. Инструментальные организационные культуры управления

6. Мобильная культура управления «Маневренность»

Контроль темпов изменения внешней среды. Осмысление и переосмысление изменяющихся условий жизнедеятельности фирмы.

Лозунг: «Успехи фирмы зависят прежде всего от оперативной маневренности ресурсами».

Руководству фирмы невозможно прогнозировать и планировать условия и

способы ее дальнейшего существования.

2. Ее внешнее окружение хаотично и изменчиво.

3. Управлять жизнедеятельностью фирмы можно только по ситуациям.

4.Главный тактический метод управления - одновременное манипулирование всеми ее ресурсами.

5 Работников фирмы объединяет направленность всех усилий на преодоление

возникающих угроз.

6. В фирме ценятся их умения извлекать выгоды из угрожающих ситуаций внешнего окружения.