Корпоративная культура на примере ТОО "Балхаш тамак"

7.Контроль в фирме организован как постоянное отслеживание и переработка

информации об изменениях во внешней среде.

Существование фирмы ассоциируется со. способностью ее лидера и топ-менеджеров изменять ситуации внешнего окружения в свою пользу.

Все работники фирмы ориентированы на постоянное обновление конкурентных преимуществ.

10. Многие возникающие проблемы руководство фирмы решает путем личных контактов с административными органами и заинтересованными лицами.

Эта культура имеет самый низкий показатель, хотя разработаны оперативные технологии маневренности ресурсами, на основе которой осуществляются тактические варианты управления - одновременное манипулирование всеми ресурсами фирмы. Однако вся концепция управления построена именно на выборе стратегии, тщательном подборе партнеров - производителей товара с мировым именем и предполагает существование стабильной и неагрессивной внешней среды. Контроль деятельности фирмы организован как постоянное отслеживание и переработка информации об изменении в продвижении приоритетных товаров. Однако вносить изменения в действующий механизм функционирования ТОО «Балхаш тамак» может только высшее руководство, но не руководители отделов. Слабая маневренность является прямым следствием развитой культуры «Централизм».

7. Консолидарная культура управления «Сбалансированность»

Поддержание высокой сплоченности в контроле проблемных зон.

Осмысление внутренних резервов достижения успехов.

Лозунг: «Успех в бизнесе зависит прежде всего от сбалансированной политики главы фирмы».

Высшее руководство

1. Предлагает основополагающую установку: «Наше будущее создаем сами».

2. Разъясняет позиции фирмы в конкурентной борьбе.

3.Организовывает сотрудничество работников на главных направлениях.

4. Помогает разрешать «стыковые» проблемы между подразделениями.

5.Отрабатывает способы совмещения различных внутрифирменных интересов.

6. Предлагает те или иные варианты видения сложных ситуаций.

7. Эмоционально заряжает работников перспективами развития фирмы.

8. Предвидит угрозы положению фирмы на рынке.

9.Ориентирует специалистов на разработку оптимистических, пессимистических и реалистических сценариев.

10.Создает сотрудникам и командам подразделений соревновательные условия.

11.Увязывает разрозненность подразделений постановкой общезначимых целей.

12.Проводит политику «сдержек и противовесов» в организационном укреплении фирмы.

13.Обеспечивает финансовую надежность внутрифирменного сотрудничества.

14. Сохраняет стабильное положение фирмы на рынке.

15.Обучает сотрудников регулярно оценивать, осмысливать и переосмысливать рыночное положение фирмы.

16. Руководствуется этическим кодексом профессионального поведения работников.

17.Сочетает наступательные, оборонительные и адаптивные стратегии.

18.Успевает реагировать на изменения окружающей среды.

19.Развивает командное и межкомандное сотрудничество внутри фирмы.

20. Формирует инновационную среду межличностного общения.

Высшее руководство поддерживает и развивает консолидарную культуру управления «Сбалансированность». Сотрудники фирмы находят справедливыми и действующими все утверждения, описывающие данную модель. Средний, а не высокий показатель свидетельствует не о том, что работа отделов недостаточно сбалансирована, а о специфических трудностях, возникающих в процессе балансирования деятельности почти автономно работающих отделов. Кроме того, полученные количественные показатели говорят о возможности совершенствования деятельности высшего руководства (ориентация специалистов на разработку оптимистических, пессимистических и реалистических сценариев; создание соревновательных условий).



3. Пути повышения корпоративной культуры предприятия

3.1 Повышение корпоративной культуры посредством проведения тренинга

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководителю не удалось сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий.

На сегодняшний день успех любой компании, фирмы или проекта определяется тем, какая команда его реализует. Руководители компаний подбирают свои команды, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании.

В осуществлении тренингового процесса для корпоративных клиентов целью является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит компания и её коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных компанией целей, будь то финансовый или товарооборот, или выход компании на новый уровень развития. И в этом смысле специалисты компании, проводящие тренинговый процесс, в значительно большей степени оказываются включёнными в производственную или финансовую деятельность компании, поскольку берут на себя задачу реализации в партнерстве с сотрудниками компании намеченных её руководством планов и целей.

Независимо от формата, командообразующие тренинги должны быть направлены на решение целого ряда заданий:

формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях;

повышение уровня личной ответственности за результат;

переход из состояния конкуренции к сотрудничеству;

повышение уровня доверия и заботы членов команды;

переключение внимания участника с себя на команду;

повышение командного духа и заряда позитивного настроения.

Каждый формат командообразующих тренингов имеет свои преимущества. Между тем, по мнению Аллы Заднепровской, все форматы тренингов - это инструменты, которые могут быть очень эффективными для решения каких-либо точечных задач, связанных с командой. При этом сами по себе они не могут решить задачу формирования эффективной команды. Настоящее же формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге.

Хотя жесткую схему формирования команды определить невозможно, существует ряд факторов, способных повысить эффективность тренинговых программ. Прежде всего это относится к готовности менеджмента к делегированию полномочий и ответственности. «Особенность тренинга по командообразованию заключается в том, что приобретенные навыки нужно практиковать в коллективе, следовательно, важно, чтобы все участники и руководитель поддерживали желание менять существующие менее эффективные модели - в этом случае и будет получена максимальная отдача», - подчеркивает Ирина Климова, тренер тренинговой компании MTI Ukraine. Немаловажную роль играет система мотивации и компенсаций, а также специфика бизнеса компании.

Определить, насколько эффективным был тренинг чрезвычайно сложно, поскольку измерить взаимоотношения между людьми практически невозможно. Между тем существует ряд показателей, которые дают представление о том, как работает команда в компании. Например, о положительном эффекте тренинга свидетельствует повышение производительности труда и сокращение времени выполнения каждой операции. Не стоит забывать и о том, что командный дух - это дополнительный магнит, удерживающий сотрудников в компании.

По мнению Виктора Крючкова, закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого - поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей.

Формирование команды происходит в жизни, а не на тренинге

«Закрепление эффекта тренинга происходит в случае использования посттренинговых программ, например, использование результатов тренинга в работе компании (с описанием алгоритмов действий, определением ответственных и сроков выполнения). При этом наибольшая отдача от тренинга получается при условии соблюдения планового применения технологий и адекватного закрепления навыков на рабочем месте, при обязательном контроле со стороны управленческого персонала. По нашей экспертной оценке для выхода на уровень продуктивной работы (создание устойчивого навыка) необходимо от трех до шести месяцев», - считает Сергей Фатерин.

В свою очередь Ирина Климова полагает: для того чтобы отдача от программ по командообразованию была максимальной, тренинг не должен проводиться для галочки. Он должен быть не разовым мероприятием, а вписываться в единую концепцию обучения и развития персонала. Безусловно, любая тренинговая программа может быть полезной для сотрудников компании, развивая у них дополнительные навыки, расширяя кругозор. Но чтобы получить определенный эффект от приобретенных сотрудниками навыков, убедитесь, что выбранный тренинг соответствует целям, которые стоят перед компанией.

Основное направление деятельности ТОО «Балхаштамак»- дистрибьюция продуктов питания по магазинам категории "А" разных регионов Казахстана, торгово-закупочная работа, розничная и оптовая торговля продуктами питания (чай, консервация, продукты глубокой заморозки, кондитерские, вино - водочные изделия и прочее). Компания ТОО «Балхаштамак» на рынке 9-лет, что позволило лидирующие позиции на рынке.

ТОО «Балхаштамак» начало свою деятельность в 2002 году.

Структура ТОО «Балхаш тамак» представлена следующими отделами.

АУП - административно-управленческий персонал (Дирекция, бухгалтерия).

Торговый отдел (отдел логистики).

Отдел внешней логистики (международные автотранспортные перевозки).

Склады.

Отдел внутренней логистики.

ТОО «Балхаштамак» уделяет большое внимание поддержке социальных программ и проектов.

Для проведения оценки результатов на тренинге были смоделированы некие ситуации и предложены варианты ответов - примеры поведения. Далее результаты сверяются с тестовым вариантом и рассчитывается процент допустимых ошибок. Тем не менее, нужно помнить, что полученные результаты тестирования не всегда означают, что участник тренинга будет себя вести в конкретной ситуации именно так, как он обозначил в тесте. Например, если менеджер по продажам теоретически знает, что нельзя прерывать возражения клиента, это еще не означает, что он не будет этого делать в работе с реальным клиентом.

В таких случаях, после проведения тренинга, для оценки его эффективности можно использовать метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной продавец ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента или покупателя и оценивает работу продавца. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой продавца с другими покупателями. В большинстве случаев оценка методом включенного наблюдения не входит в стоимость тренинга, поскольку предполагает проведение отдельной аналитической работы. Будет ли проводиться такая оценка зависит от руководителя компании-заказчика, насколько он понимает важность этого исследования, связанного с привлечением большого количества специалистов извне.

Вот например, если нужно проанализировать работу менеджеров по работе с клиентами в фирменном магазине, следует:

определить типы клиентов, с которыми работает менеджер. Минимальная градация - 3 типа: авторитарный (подчиняет своему мнению), замкнутый (предпочитает порядок и предсказуемость), дружелюбный (ищет уверенности в себе и понимания со стороны других);

расписать сценарии поведения экспертов в роли каждого типа клиентов;

определить количество экспертов, которые будут выступать в роли наблюдателей;

разработать для экспертов и наблюдателей критерии оценки работы менеджера.

Если каждый продавец должен уметь работать с любым типом клиента, необходимо привлечь на каждого из них соответствующее количество экспертов. При этом в процессе будут задействованы также эксперты-наблюдатели, оценивающие ситуацию со стороны.

Поскольку процесс изменений динамичный, такие оценки -контрольные замеры - необходимо проводить несколько раз. Ведь эффективность работы одного сотрудника может возрасти и не опускаться, а у другого после всплеска эффективности в первые две недели после тренинга, будет наблюдаться ее спад. Необходимо разобраться в том, почему это произошло: возможно, у работника нет уверенности в себе либо он столкнулся с проблемой, которую не может решить самостоятельно, здесь причина его неуспеха кроется вовсе не в полученных навыках. На каком-то этапе поиск этой причины входит в стоимость тренинга, а на каком то предполагается уже исследовательская работа.

Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.

Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.

Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.

Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".

Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.

В реальных условиях оценить проведенный тренинг не всегда возможно по всем перечисленным уровням. Нельзя забывать о влиянии на эффективность результата частоты проведения тренингов, которая зависит прежде всего от выбранной тематики. Например, тренинг по продажам по телефону надо повторить через 2-3 месяца после базового, добавляя некоторые аспекты решения проблемы, возникшие у участников после базового тренинга. Такая периодичность нужна не только для того, чтобы закрепить полученные знания и навыки, но и для работы с проблемными моментами, поскольку в большинстве случаев работник, сталкиваясь с тем, что у него не получается, старается не возвращаться к этому и делать только то, что у него выходит. Однако, если у работника получается эффективно работать только с позитивным клиентом, то ему обязательно нужно научиться работать также и с проблемной покупательской аудиторией.

Когда идет речь о повышении эффективности работы персонала, руководители часто не придают значение тому, что каждый сотрудник, например, участник тренинга по эффективным продажам, будет иметь свою результативность: один сможет привлекать в месяц на 20 клиентов больше, другой - только на 15.

Одним из важных вопросов, которые возникают при проведении оценки эффективности тренинга, является ответственность сторон: тренинговая компания отвечает, прежде всего, за качество своего продукта, а компания-заказчик, особенно участники тренинга, - за достижение результатов по проведенному тренингу. Приведем пример. Покупая в известной компании комбайн для сельскохозяйственных работ, фермер получает на него гарантию качества. Кроме этого, продавец гарантирует покупателю, что при соблюдении правил пользования комбайн не только проработает положенное количество лет, но и позволит фермеру качественно и эффективно собирать урожай. Вместе с тем, продавец не влияет на погодные условия, качество зерна, посеянного фермером, и на время уборки урожая комбайнером.

Необходимо также учитывать, что на управление бизнесом влияют различные факторы - вид бизнеса, которым занимается компания, изменения, происходящие как на рынке, так и внутри самой компании (смена руководства, реструктуризация и т. д.). Если после тренинга оценка показала усвоение навыков и знаний, а продажи не растут, причину этого скорее всего надо искать в маркетинге и менеджменте компании.

Поэтому, когда наши ожидания после проведения тренинга ожидают повышение продаж, например, на 20%. Для того чтобы дать вероятностную оценку, выраженную в конкретных цифрах, мы должны, прежде всего провести внутренний анализ состояния компании (анализ результатов деятельности, стратегий, конкурентоспособности) и внешний анализ (анализ потребителей, конкурентов, рынка, среды). Только после изучения ситуации, мы сможем сказать, что при соблюдении определенных условий клиент может получить ожидаемый результат. Хотя это уже относится скорее к консалтингу.

После проведения тренинга и подведения итогов результаты оправдали ожидание и продажи предприятия выросли на 20%.

Вывод: В данном случае тренинг был проведен эффективно.

3.2 Основные направления развития корпоративной культуры предприятия

Проведенный анализ показал, что работа в режиме управленческой команды дает возможность существенно повысить управляемость организации. Структура ТОО «Балхаш тамак» представляет собой расположенные в строгом иерархическом порядке отделы, отвечающие за решение конкретных задач, стоящих перед компанией. Каждый отдел согласно принципу централизма выступает как «законодательный орган» для нижестоящего отдела и как «исполнительный» - для вышестоящего отдела.

Работа отдела мерчендайзинга направляется и контролируется торговым отделом при прямом руководстве директора компании. Таким образом, управленческая команда по этому направлению представлена двумя руководителями отделов и директором.

В ходе визуализированного интервью с руководителем отдела мерчендайзинга были отмечены следующие возможности роста ресурса управляемости:

- повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок;

- повысить степень реализуемости управленческих решений;

- усилить согласованность целей и действий;

- находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды;

- снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;

- повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом;

- своевременно выявлять проблемы, которые долго недооцениваются.

Координационные позиции компании развиты внутри самих подразделений, где начальники отделов вынуждены сочетать в пределах своей компетенции решение стратегических и оперативных задач, согласовывать все «местные» решения с начальством, поддерживать доверительно-открытые взаимоотношения между сотрудниками внутри отделов.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Теоретические концепции и методологические разработки профессора Ю.Д. Красовского, используемые в качестве модели исследования по описанию и диагностированию типов организационной культуры компании, дают возможность на основе беседы-интервью, заполнения несложных таблиц и визуальных моделей составить картину социокультурного пространства исследуемой компании ТОО «Балхаш тамак», диагностировать эффекты и провалы в управлении, создавать рекомендации по более полному использованию внутренних и внешних ресурсов, находить дальнейшие пути развития компании.

Социокультурное пространство, составляющее основу ТОО «Балхаш тамак», представлено в Приложении 6.

Социокультурное развитие компании опирается на формирование базовых организационных культур управления персоналом. Девиз «Успехи фирмы зависят от удовлетворения потребностей клиентов» является одним из ведущих в идеологии компании. Стабильность компании основана на расширении и укреплении клиентской базы.

Стабильность фирмы связывается в сознании работников с «раскрученностью» бренда, высоким качеством товара. Таким образом, продвигая свои бренды на рынке, компания успешно участвует в конкурентной борьбе. Однако вопросы показали, что недостаточно внимания уделяется изучению конкурентов и поиску новых конкурентных преимуществ.

Описание пирамидальной культуры управления «Централизм» наиболее полно характеризует систему управления как в исследуемой компании, так и в отделе мерчендайзинга. Этот тип организационной культуры управления позволяет поддерживать стабильность, предсказуемость работы компании, а организационная упорядоченность рабочих мест является главным условием эффективности исполнения.

Однако опрос показал, что не существует подразделений, где сформированы команды из различных специалистов, нет группы обработки и анализа инициативных предложений работников. Эксперименты не проводятся и не приветствуются. Возможно, усиление командной культуры «Новаторство» с ее ориентацией на инициативность позволило бы расширить сферу деятельности компании либо сделать более эффективными некоторые «устоявшиеся» способы решения проблем.

Формулировки, описывающие патерналистскую культуру «Дом», оказались для начальника отдела мерчендайзинга формулировками проблем, стоящими перед компанией и его отделом. Проблема оказалась в том, что руководство фирмы, несмотря на проведение некоторых; мероприятий по сплочению коллектива, не уделяет достаточного внимания развитию корпоративного духа сотрудников. Существует большая дистанция между отделом мерчендайзинга и другими отделами, где не налажены каналы коммуникаций. И если внутри отдела руководитель прилагает усилия к тому, чтобы его сотрудники чувствовали свою значимость для фирмы, получали удовлетворение от совместной работы, ощущали себя членами одной команды, то на высшем уровне достижения работников подразделений часто недооцениваются и не поощряются.

В компании работают подготовленные специалисты. Однако они часто оказываются в таком положении, когда их профессиональный уровень постоянно возрастает, интересы и возможности расширяются, а руководство компании не может предоставить им места, где они могли бы в полной мере раскрыть свой творческий потенциал, не дает возможности продвижения по служебной лестнице, не увеличивает оплату труда. Это положение является главной причиной текучести кадров, потери ценных в профессиональном плане работников.

Слабая маневренность является прямым следствием развитой культуры «Централизм».

Высшее руководство поддерживает и укрепляет консолидарную культуру управления «Сбалансированность». Сотрудники фирмы находят справедливыми и действующими все утверждения, описывающие данную модель.

Благодаря профессиональным действиям руководителя отдела мерчендайзинга при этом удается минимизировать стрессовые ситуации и тем самым избежать «давления», прессинга на подчиненных, добиться слаженной работы всей группы.

С другой стороны, как работники отдела, так и их начальник не обладают достаточной свободой для проявления собственной инициативы. Связь с вышестоящим начальством выглядит односторонней: «сверху» идут конкретные задания, предложения, инструкции. Работникам время от времени делегируются новые полномочия, но не предоставляются им права на ошибку. От них не ждут инициатив, а если они возникают, то, как правило, рассматриваются высшим руководством компании.

Изучение и описание социокультурных процессов в компании показали, что корпоративную культуру можно понять, опираясь на базовые разработки организационной культуры. Корпоративная культура пронизывает все управленческие звенья, сосуществуя вместе с автономными субкультурами подразделений, подчиняя их корпоративным позициям. Вместе с тем субкультурные позиции подразделений остаются достаточно автономными. Слабость корпоративных позиций высшего звена управления проявляется в неразрешимости многих стыков проблем между подразделениями.

Анализ изучения социокультурных позиций компаний показывает, что можно выявить «сильные» и «слабые» корпоративные культуры по определенным критериям.

Предложенные методики позволили комплексно рассмотреть особенности корпоративной культуры, присущей только этой компании, и на основе проведённых диагностик сформировать результат исследования. Вид корпоративной культуры «Централизм» наиболее приближённо соответствует корпоративной культуре компании ТОО «Балхаш тамак».

Изучив социокультурное пространство ТОО «Балхаш тамак» (Приложение 6), следует отметить, что в целом система коммуникации на предприятии имеет ярко выраженный характер. Тесное взаимодействие отделов, строгая зависимость функционирования одного отдела от другого, - всё это приводит к постоянному столкновению эмоциональных настроений. Например, работа торгового отдела напрямую зависит от отдела внешней логистики. Насколько сплочённо сработают сотрудники отдела внешней логистики, настолько лояльными и выгодными получатся заключённые соглашения, а это ведёт за собой бесперебойную и более скоординированную работу торгового отдела. Результаты проделанной сотрудниками торгового отдела работы обуславливают пространство для новых продвижений деятельности отдела внешней логистики. Такова функциональная взаимосвязь этих отделов. Но наряду с производственными вопросами возникают настолько же производственные конфликты, рождённые противоречивыми позициями рассмотрения одного и того же вопроса разными отделами. В таком конфликте отделов необходимо единоличное оптимальное решение третьего лица, например, Директора предприятия, либо главного бухгалтера. Такое решение является профессиональным, а также рациональным решением производственного момента.

Наблюдая социокультурную обстановку в ТОО «Балхаш тамак», была определена лидерская верхушка коммуникативной системы. В неё входят Директор, главный бухгалтер, некоторые супервайзеры, а так же экономист. Главный бухгалтер и экономист имеют длительный стаж работы в ТОО «Балхаш тамак» (соответственно, владеют всеми тонкостями ведения хозяйственной деятельности фирмы), Директор превосходно ведёт компанию относительно состояния рынка (владеет техникой принятия решений, маркетинговыми стратегиями, методикой улаживания конфликтов и анализа деятельности), супервайзеры являются коммуникабельными, активными людьми и по сути своей являются неформальными лидерами части коллектива. Соответственно, при тесном и непрерывном взаимодействии лидеров происходит постоянный обмен информацией, эмоциями, обсуждениями возникающих вопросов.

В целом атмосферу психологического взаимодействия в коллективе ТОО «Балхаш тамак» оцениваю как стабильную. Объясняется это просто: при возникновении конфликта на производственной основе ситуация быстро разряжается благодаря вмешательству компетентных лиц. При столкновении же личных интересов сотрудники переходят к решению производственных вопросов, что отвлекает от конфликта и сохраняет возможность благоприятного общения внутри коллектива.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой», воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.



Заключение

В заключение бакалаврской работы хотелось бы выделить следующие положения. Изучение понятия «корпоративизм» является исходным в понимании сущности корпоративной культуры. Оно раскрывается в четырех корпоративных позициях, которые «задают» четыре видения корпоративизма. Это очень облегчает понимание тех социокультурных процессов, которые происходят в корпорациях. По существу эта видеографическая модель является основной парадигмой первичного раскрытия корпоративной культуры. Она помогает понять, что корпоративная культура может быть изучена и как конструктивный, и как деструктивный феномен, особенно тогда, когда доминирует централизованное финансирование и блокируется развитие командных субкультур.

Изучение корпоративной культуры происходит и с точки зрения «расшифровки» корпоративного бренда компании, что является большим достижением в ее раскрытии. Сочетание внутренних и внешних факторов, формирующих так или иначе корпоративную культуру компании, оказывается единственно верным методологическим подходом, который необходимо развивать.

Корпоративные кодексы компании являются внешним атрибутом той корпоративной культуры, которая реально существует в бизнес- организации. Они необходимы, чтобы формально зафиксировать управленческое «кредо» высшего руководства и дать работникам необходимые идеологические ориентиры в управлении собственным поведением. Но за этими кодексами скрываются «теневые» взаимоотношения работников, которые проявляются как самостоятельные феномены в тех или иных субкультурных позициях.

Однако можно утверждать, что существует закономерность в управленческой сфере, которая формулируется так: чем подробнее разработан корпоративный кодекс компании, тем больше возможностей он предоставляет и в понимании корпоративной культуры, и в ее формировании, и в ее экспресс- диагностике. Образцовые корпоративные кодексы выполняют именно эти три функции организационного управления, особенно тогда, когда становится необходимым «расшифровать» организационную культуру, чтобы эффективно ее использовать в развитии бизнес- организации.

Корпоративная культура компании может измеряться на основе базовых организационных культур, если подразделения являются укрупненными. Это - исходный уровень оценивания корпоративной культуры.

Однако социально-психологическая сущность корпоративной культуры состоит в том, чтобы понять, насколько она объединяет работников разных подразделений и насколько работники внутренне приемлют для себя ее ценности и ее атрибутику. Поэтому структурная модель оценки корпоративной культуры предполагает и ее такую видеограмму, в соответствии с которой оцениваются малые подразделения холдинга. Именно в этих оценках лучше всего прослеживается взаимосвязь корпоративных позиций с субкультурными позициями малых подразделений.

Таким образом, корпоративную культуру можно измерять в расширенном и в суженном вариантах. Эта «матрешечная» модель ее изучения помогает наконец расшифровать этот сложный социокультурный феномен «сверху вниз» и «снизу вверх».

Формирование корпоративной культуры в холдингах является очень сложным процессом, который зависит от множества факторов. Но главным фактором оказывается выработка корпоративного кредо главой фирмы и его командой. В практике управления существует два типичных подхода в выработке корпоративного кредо компании: ориентация главы компании на собственные индивидуальные возможности (субкультура «эго-лидерство») и ориентация главы компании на подбор управленческой команды ( субкультура «супер-лидерство»). Эти позиции можно описывать в понятии «управленческая культура».

Изучение особенностей формирования корпоративной культуры «сверху-вниз» может развиваться оптимально, когда создаются лидерские команды по каскадному принципу. Но могут быть и серьезные сбои, если управленческая команда головного офиса является слабо, потому что тогда она теряет шансы стать социокультурным «ядром» корпоративной культуры.

В практической части бакалаврской работы было проведено исследование оценочного потенциала корпоративной культуры на примере ТОО «Балхаш тамак», в целях определения типа корпоративной культуры, раскрывающей общие ценности работников разных подразделений и как эти ценности направляют их деятельность в достижении заявленных корпоративных целей.

Теоретические концепции и методологические разработки профессора Ю.Д. Красовского, используемые в качестве модели исследования по описанию и диагностированию типов организационной культуры компании, дают возможность на основе беседы-интервью, заполнения несложных таблиц и визуальных моделей составить картину социокультурного пространства исследуемой компании ТОО «Балхаш тамак», диагностировать эффекты и провалы в управлении, создавать рекомендации по более полному использованию внутренних и внешних ресурсов, находить дальнейшие пути развития компании.

Социокультурное развитие компании опирается на формирование базовых организационных культур управления персоналом. Девиз «Успехи фирмы зависят от удовлетворения потребностей клиентов» является одним из ведущих в идеологии компании. Стабильность компании основана на расширении и укреплении клиентской базы.

Стабильность фирмы связывается в сознании работников с «раскрученностью» бренда, высоким качеством товара. Таким образом, продвигая свои бренды на рынке, компания успешно участвует в конкурентной борьбе. Однако вопросы показали, что недостаточно внимания уделяется изучению конкурентов и поиску новых конкурентных преимуществ.

Описание пирамидальной культуры управления «Централизм» наиболее полно характеризует систему управления как в исследуемой компании, так и в отделе мерчендайзинга. Этот тип организационной культуры управления позволяет поддерживать стабильность, предсказуемость работы компании, а организационная упорядоченность рабочих мест является главным условием эффективности исполнения.

Что касается повышения корпоративной культуры посредствам проведения тренингов так же можно сказать, что это способ является очень эффективным для поддержания корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. Но как говорилась ранее у каждой организации своя стратегия выбора правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ТОО «Балхаш тамак», сформированы следующие предложения:

организовать систему, по которой сотрудники компании имели бы возможность самовыражения при выполнении функциональных обязанностей. Это позволило бы выявить лидеров группы в отделах, а также ответственных исполнителей. Выигрывает и фирма ( определяет сильные стороны специалистов и направляет их в нужное развития) и сотрудник ( имеет возможность реализовать себя в карьере).

для обеспечения выше предложенного необходимо возложить на начальника отдела кадров полномочия по проведению оценки кадрового потенциала. Простят директору распределение обязанностей между сотрудниками с учетом личных качеств каждого работника.

существование такого отдела повысит скорость и качество выполняемых работ, что положительно отразится на престиже всей компании.

основываясь на экономических показателях, следует сформировать систему снижения затрат при реализации продукции.

предлагается проведение мероприятий по совершенствованию функций контроля в сфере закупок, целью которых является увеличение продаж и, следовательно, товарооборота.

Каждый сотрудник должен осознать свою значимость в сложной систем организации деятельности фирмы. Сбалансированная оценка ответственности и возможностей в достижении поставленных задач развивает не только корпоративную культуру, но и кадровый потенциал фирмы.



Список использованной литературы

1. Приказ Министра транспорта и коммуникаций Республики Казахстан от 23 ноября 2004 года № 429-I «Об утверждении Правил перевозок грузов» (с дополнениями по состоянию на 22.12.2006 г.).

2. Закон Республики Казахстан от 12 апреля 2004 года № 544-II «О регулировании торговой деятельности» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.12.2010 г.).

3. Постановление Правительства Республики Казахстан от 9 ноября 2006 года № 1108 «Об утверждении Соглашения между Правительством Республики Казахстан и Правительством Республики Польша об экономическом сотрудничестве».

4. Барнард Ч. «Функции администратора» - М.: ЮНИТИ пер.с анг. 2004 г., 325 с.

5. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры. - М.: Изд-во ГУУ,200 г. 246 с.

6. Дж. С. Максвелла «Шеф и его команда» - СПБ: ПИТЕР, 2005г. 319 с.

Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: - М. Издательский дом “Вильямс”, 2005. - 398 с.

7 Ильина Г.Н. Управленческая команда: рефлексия статусных позиций и динамика групповых форм. - М.: Изд-во МГУ, 2002 г. 216 с.

8 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры.-СПб.: ПИТЕР, 2004г. 227 с.

9 Коллинз Дж. От хорошего к великому. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г. 451 с.

10 Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. - М.: Типография «000 Новости»: Российский Фонд подготовки управленческих кадров, 2005 г. 278 с.

11 Красовский Ю.Д. К. Организационное поведение - М.: ЮНИТИ, 2005 г. 479 с.

12 Красовский Ю.Д. Организационное поведение в корпорациях. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г. 423 с.

13 Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г.359 с.

14 Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. 289 с.

15 Корпоративная культура/Под ред.чл.-корр. РАН, проф. А.Г. Поршнева д-ра эконом.наук, проф. Б.З. Мильнера. - М. 2003 г. 397 с.

16 Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. - М.: Дело,2010 г. 346 с.

17 Котляровский Ю. 13 этюдов менеджмента. - СПб., ПИТЕР, 2004 г. 362 с.

18 Лебедева Н.М. «Введение в этническую и кросс-культурную психологию».- М.: Издательский дом «Ключ», 2006 г.256 с.

19 Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе- М.: Дело, 2003г. 256 с.

20 Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента. - М.: Дело, 2003г.418 с.

21 Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. М.: Финансы и статистика, переиздан 2003г. 547 с.

22 Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 2010г.596 с.

23 Ньюнстром Дж.В., Дэвис К. “Организационное поведение” - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2003 г. 569 с.

24 Оучи Уильям. Методы оргaнизации производства. Тheoгy Z. Японский и американский подходы. - М.: Экономика, переиздан 2004 г. 248 с

25 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Экономика, переиздан 2003 г. 341 с.

26 Пригожин А.И. Методы развития организации. - М., 2003 г. 293 с.

27 Розабет М.Кантер. Рубежи менеджмента / Пер. с англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004 г. -304 с

28 Райченко А. Административный менеджемент. - М., 2006 г. 463 с.

29 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: «Журнал управления персоналом», 2003 г. 452 с.

30 Сенге Питер. Танец перемен. - М., 2003 г. 289 с.

31 Холден Н.Дж.Кросс-культурный менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 г. 412 с.

32. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб., ПИТЕР, 2002 г. 396 с.



Приложение 1



Приложение 2

Кодекс корпоративной этики сотрудников ТОО «Балхаш тамак»

Декларируемые ценности ТОО «Балхаш тамак»

Главная ценность - это люди, независимо от ранга и статуса в компании.

Базовые ценности - знания, эффективность, сотрудничество и ответственность.

Знания для ТОО «Балхаш тамак» это:

- профессионализм - опыт и доскональное знание своего дела;

- постоянное совершенствование, поиск и новаторство;

- познание, понимание, интуиция и предвидение.

Эффективность для ТОО «Балхаш тамак» - это:

- достижение максимальных результатов за минимально возможное время;

- точный расчет и оптимальный баланс затрат и результатов;

- наиболее целесообразное использование человеческих и финансовых ресурсов.

Сотрудничество для ТОО «Балхаш тамак» - это:

- взаимопонимание и взаимодоверие внутри компании;

- совместное решение проблем и достижение результатов деятельности;

- открытое и доброжелательное взаимодействие с партнерами, клиентами, общественностью, государственными органами.

Ответственность ТОО «Балхаш тамак» включает:

- перед учредителем - ответственность за результаты деятельности компании;

- перед друг другом как сотрудниками компании - за качество работы, следование нормам и принципам деятельности;

- перед потребителями - за качество продукции и услуг;

- перед партнерами - за выполнение своих обязательств;

Основные принципы ТОО«Балхаш тамак».

- Компания никогда не допустит принижения статуса сотрудника компании.

- Компания всегда будет работать в интересах государства как его ответственный партнер.

- Компания всегда будет обеспечивать высокое качество своей продукции.

- Компания всегда будет рассматривать вопросы экологии как приоритетные.

- Компания всегда будет надежным партнером и клиентом.

- Компания всегда будет обеспечивать наивысшую квалификацию своих сотрудников.

- Компания всегда будет уделять особое внимание вопросам образования сотрудников .

- Компания всегда будет обеспечивать своим сотрудникам справедливую оплату труда.

- Компания всегда будет делать все возможное для обеспечения социальной защищенности своего персонала.

- Компания всегда будет защищать интересы своих акционеров.

Нормы и правила поведения в компании «Балхаш тамак»

- Мы проявляем друг к другу взаимное уважение.

- Мы стремимся делать качественно работу.

- Мы открыто и конструктивно обсуждаем любые проблемы.

- Мы отрицательно относимся к уравниловке и ориентируемся на справедливую оценку каждого сотрудника.

- Мы стремимся к профессиональному и карьерному росту.

- Мы создаем условия для обучения и профессионального роста молодых сотрудников компании.

- Мы делаем все возможное для социальной защищенности сотрудников.

- Мы заботимся о здоровье сотрудников, создавая безопасные условия труда.

- Мы заботимся о сохранении окружающей среды.

- Мы действуем в соответствии с данными нормами компании и правилами в случае возникновения конфликтов личных интересов и интересов компании, не нанося ущерба ни одной из сторон.

Мотивация к труду в компании «Балхаш тамак»

Руководство компании понимает под мотивацией персонала к труду процесс стимулирования работника и групп работников к деятельности, направленной на оптимальное и эффективное достижение целей, организации через удовлетворение их собственных потребностей и интересов, как материальных, так и духовных.

Принципы мотивации к труду

- Комплексность подходов - все элементы мотивации должны органично и согласованно дополнять друг друга, а не являться хаотичным набором порой противоречивых по направленности стимулов.

- Справедливость - степень распределения компенсаций и благ должна быть прямо пропорциональна степени реального вклада работника в достижение успеха компании.

- Прогнозируемость и ясность - работник компании должен четко знать, какие компенсации и блага ему могут предоставляться, в каком размере и как он может их заработать.

- Конкурентоспособность - компания посредством всего набора элементов мотивации будет всегда самым привлекательным работодателем для работников, проявляющих высокий уровень профессионализма и приверженность корпоративным принципам.

- Измеримость и единый подход в рамках компании.

-Совершенствование дифференцированного подхода: учет индивидуальных и коллективных результатов труда.

- Ориентации системы мотивации на поощрения, а не наказание.

Формы материального поощрения

- Постоянная заработная плата.

- Переменная заработная плата (доплаты, надбавки, премии и др.).

- Социальные доплаты и льготы.

- Организация отдыха и предоставление путевок.

- Награждение ценными подарками.

Корпоративные программы: «Спецодежда»; «Молодые специалисты»; «Мобильный персонал».

Формы нематериального поощрения: смотры-конкурсы; корпоративные и отраслевые награды; корпоративные праздники.

Долгoсрочная система мотивации: включает косвенно-денежные, корпоративные и социальные программы, определяющие последовательную деятельность компании по улучшению условий труда, повышению удовлетворенности сотрудников своим положением в компании.

Среди долгосрочных программ компании наиболее важными являются следующие:

1. Дoплаты, гарантии и льготы по коллективным договорам. Если в 2010 г. компания затратила на реализацию этой программы 10 670 долл., то в 2011г. было затрачено 11 710 долл.

2. Поддержание сотрудников во внештатных ситуациях (болезнь, травматизм, стихийные бедствия и т.д.).

3.Создание условий для отдыха сотрудников компании в здравницах, санаториях, профилактoриях и домах отдыха. Если в 2010 г., компания затратила на реализацию этой программы 8 350 долл. и 19 сотрудников воспользовались ее возможностями, то в 2011 г. было затрачено 11 300 долл. и 25 сотрудников воспользовались путевками.

4. Обеспечение фирменной спецодеждой улучшенногo качества рабочих (грузчиков) как элемент создания благоприятных и безопасных условий труда. Если ранее затраты на 64 600 комплектов составляли 3 536 000 долл., то улучшенный вариант обходится компании в 3 965 000 долл. на 20 000 комплектов с эксплуатацией.

5. Создание условий для обучения и повышения квалификации сотрудников компании. Развитие системы непрерывного образования сотрудников. Если в 2010 г. обучение прошли 18 человек (торговые агенты, мерчендайзеры) , то в2011 г.

Обучались 28 сотрудников.



Приложение 3



Приложение 4



Приложение 5

корпоративный культура этика прибыль

Распределение прибыли ТОО «Балхаш тамак»



Приложение 6

Социокультурное пространство ТОО «Балхаш тамак»

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Размещено на Allbest.ru