Социально-психологические аспекты управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Лидерство, влияние и власть как социально-психологические аспекты управления персоналом

1.2 Стили управления

1.3 Социально-психологические методы повышения эффективности работы персонала

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Оценка уровня социального развития организации

2.3 Анализ социально-психологического климата на предприятии

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

3.1 Выявление проблем социально-психологической направленности в кадровой политике ОАО ХК «Якутуголь»

3.2 Пути повышения эффективности социально-психологической сферы деятельности организации

3.3 Внедрение мероприятия по повышению эффективности общения сотрудников и руководителей и расчет его целесообразности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации - это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, профессионализм и творчество работников. Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Решение задач полного и рационального использования трудовых ресурсов, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Трудовые ресурсы предприятия являются частью производственных ресурсов. В то же время, обладая с точки зрения экономики предприятия свойствами производственных ресурсов, они обладают с точки зрения психологии и социологии существенными отличительными признаками. Люди - это не машины, не здания и не материалы. Каждый из членов трудового коллектива является отдельной личностью, обладающей определенными социально-психологическими признаками. Поэтому в настоящее время социально-психологический аспект управления персоналом прочно входит в кадровую политику предприятия. Однако специальных комплексных теоретических исследований на данную тематику очень мало, большая часть из них является трудами зарубежных авторов, а не соотечественников, которые могли бы глубже заглянуть в специфику социологии и психологии труда, характерную для России. Этот аспект говорит о слабой степени научной и практической исследованности темы и обуславливает ее актуальность.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выявление потенциала организации и степени его использования, а также определение и создание социально-психологических условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться. Это составляет серьезную задачу для руководителей и кадровых менеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненное количество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решить данную проблему для конкретного предприятия с учетом его коммерческих особенностей, существующей кадровой политики, географического положения, производственных, материальных и других факторов.

Для рассмотрения теоретических аспектов в работе использованы работы следующих отечественных авторов: Н.Л. Захарова и А.Л. Кузнецова, А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, Н.П. Беляцкого и других, а также материалы периодического издания «Управление персоналом». В качестве материала для практического исследования использованы данные, предоставленные организацией ОАО ХК «Якутуголь».

Предметом данной работы являются социально-психологические аспекты управления персоналом.

Объект исследования - персонал ОАО ХК «Якутуголь» разрез «Нерюнгринский».

Целью исследования является теоретический и практический анализ социально-психологических аспектов управления персоналом и предложения по улучшению их эффективности на примере организации ОАО ХК «Якутуголь».

В соответствии с поставленной целью в работе выделены следующие задачи:

1) Провести теоретическое обоснование социально-психологических аспектов управления персоналом: концепции лидерства и власти, стили управления, а также инновационные социально-психологические методики повышения эффективности работы персонала;

2) Оценить и проанализировать уровень социально-психологического развития организации и ориентацию кадровой политики в этом аспекте;

3) Выявить основные проблемы в социально-психологической организации работы с персоналом, пути повышения эффективности работы персонала с использованием социально-психологических методик;

4) Предложить и провести мероприятие (тренинг) по повышению эффективности внутрифирменного общения работников и руководителей и оценить целесообразность проведения данных мероприятий в организации в дальнейшем.

Структура дипломного исследования состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, списка использованных источников. Работа содержит 14 таблиц, 9 рисунков, 3 приложения. Список литературы состоит из 45 источников.

1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Лидерство, влияние и власть как социально-психологические аспекты управления

управление персонал социальный психологический

Понятие интереса к лидерству в менеджменте персонала по своему характеру аналогично понятию интереса к качеству продукции в экономике.

Лидерство неотделимо от управления персоналом, сложившейся на предприятии ситуации, личности, коммуникаций.

Менеджмент - не только наука, но и искусство, практика, опыт. Такая неоднозначность отражается и на лидерстве: речь идет о формальном и неформальном лидерстве.

Природу лидерства часто определяют в связи со способностью влиять на сотрудников, чтобы побудить их работать на цели организации. Однако компетентность управленческих отношений не исчерпывается мотивацией. Еще более важно указать курс организации и наделить полномочиями ее персонал.

Обеспечить лидерство только мотивационными успехами руководителям сегодня не удается.

Достаточно вспомнить, что в качестве самостоятельных направлений деятельности существует менеджмент - ситуационный, конфликтный, кризисный, стратегический, инновационный, финансовый, проектный, инвестиционный и т.д.

Лидерство имеет отношение к каждому из них, но его природа наиболее тесно связана с менеджментом персонала. Она смыкается с феноменом руководства организацией, необходимостью активизации и развития персонала.

Управление персоналом и лидерство не синонимичны, но способность быть лидером - ключевое условие, чтобы стать менеджером. Суть лидерства состоит в наличии последователей.

Управление организацией включает формальное лидерство и деловую активность Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - с. 302-303..

Лидерство связано с той частью менеджмента или управления организацией, которая относится к области управления персоналом, формирования его воли, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого (преимущественно социально-психологическая сторона управления).

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей. Современный лидер обязательно стратег, но не исключается также и участие сотрудников в формулировке целей и принятии решений.

Деловая активность связана с той частью управления, где происходит решение задач планирования, организации системы управления, регулирования, управления ресурсами, технической подготовки производства (преимущественно организационно-техническая сторона управления, бизнес).

Деловая активность - это процесс формирования целесообразных технологических и информационных связей в форме организационных структур (матричная организация, линейная структура и т.д.).

Деловая активность ориентирована на создание структуры организации, которая определяется стратегией, целями. Лидерство ориентировано на создание условий для достижения целей и сами цели.

Организация - сложная, динамичная, открытая система. Принятие решений в одной подсистеме вызывает реакцию в другой. Поэтому лидерство и деловая активность - две стороны единого процесса руководства.

Современные определения лидерства многогранны и не отличаются единством подходов. Их можно в общем виде представить в таблице 1.1 Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - с. 305..

Основные направления лидерства

Таблица 1.1

Концепция	Характеристика	Приоритетные области и условия
Лидерство на основе власти, силы (должности)	Отношения власти «сверху вниз». Доминирование одного над другими. Отношения неравенства. Давление на подчиненных. Ориентация на достижение целей лидерства. Проблема наличия последователей. Преобладание принудительной власти над поощряющей.	Вооруженные силы, хозяйственная деятельность в экстремальных условиях
Поведенческая концепция	Лидерское поведение - это действия по координации работы группы, например, распределение обязанностей, мотивация, критика	Социальная сфера, экономика, свободная конкуренция
Лидерство на основе техники групповой работы по достижению целей	Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы и кто знает, как, какими методами или инструментами достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Лидерство возникает из активного процесса взаимодействия людей в группе, эффективно действующий член группы становится лидером, потому что другие воспринимают его как человека, подходящего на роль лидера	Хозяйственная деятельность в гибких адаптивных организациях
Лидерство как влияние	Лидером является тот, кто оказывает наиболее сильное влияние на других. Это лидерство благодаря межличностному влиянию или коммуникации. Чем больше сфера влияния, тем устойчивее поведение лидера. Каждый имеет свою степень влияния на поведение группы. Попытка изменить поведение других - это попытка лидерства	Политическая сфера, хозяйственные системы
Лидерство через убеждение	Вместо искусства принуждения (управления) возникает знание человеческой природы и влияние на людей убеждением	Политика, общественная деятельность. Религиозная сфера. Предпринимательство
Лидер как достижение согласия	Достигается максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия. Здесь выделяется нравственный аспект лидерства, который может служить оправданием администрированию и авторитаризму	Все сферы деятельности человека

Таким образом, лидерство многоаспектно, причем не все аспекты равнозначны, однако все признают наличие влияния одного или нескольких человек на преобладающее большинство других членов группы или предприятия в целом. Однако лидерство не исчерпывается влиянием. Рассмотрим основные слагаемые (элементы) процесса лидерства.

Лидерство формируется в процессе взаимодействия людей при решении общих задач, является одной из форм межличностного взаимодействия и включает пять основных элементов: сам лидер, его последователи, ситуация и задача, которую решает группа взаимодействующих людей.

Лидер - первый, основной участник процесса или отдельного акта лидерства. Лидеру присущи определенные черты, выделяющие его среди других. Это компетентность, коммуникабельность, интуиция и другие черты, способствующие достижению, а затем и удержанию в течение некоторого времени лидирующего положения.

Лидером можно считать только того, кто занимал лидирующую позицию неоднократно и находился на ней достаточно долгое время.

Статус лидера должен определяться самой группой, а не навязываться извне. Извне приходит власть начальника, которую члены группы принимают под угрозой наказания за неповиновение. Радость достижения общей цели разделяется только с тем, кого группа признает своим лидером. Поэтому в управлении персоналом актуальной остается задача обоснования лидерства с помощью различных механизмов назначений и даже выборов руководителей при участии сотрудников.

Однако без последователей нет лидера, и в то же время последователи без лидера превращаются в однородную массу людей. Все члены коллектива должны активно взаимодействовать между собой на пути к общей цели. Именно при таком взаимодействии выявляется лидер. Конечно, не все сотрудники являются последователями человека, занимающего лидирующее положение. Если они не становятся таковыми, то со временем могут потерять принадлежность к данной группе. Если таких большинство или даже просто значительная часть, то лидер со временем может утратить свои позиции. Лидеры и последователи нередко обмениваются ролями, и это происходит потому, что сила влияния последователей на лидера бывает соизмеримой с обратным влиянием. Последователи - это те, кто, по крайней мере, не противодействует лидеру.

Цели организации определяют ее задачи как элементы лидерства а сами задачи между которыми существует определенная взаимосвязь (рисунок 1.1), являются классификационными признаками видов деятельности или функций, например, управления персоналом.

Задачи в системе понятий лидерства

Рисунок 1.1

Задачи определяют деятельность группы и требования к лидеру. Они являются настолько важной характеристикой деловой ситуации, что их можно рассматривать в качестве самостоятельного элемента лидерства. Разные задачи устанавливают разные требования к качествам лидера. Если меняются задачи, то меняются и требования к нему. В этом случае может произойти смена лидера или некоторым членам группы предоставляется возможность оказывать влияние на всю группу.

Человек становится лидером чаще всего благодаря не определенным чертам характера, а его активной адаптации к хозяйственной ситуации, способности настроить структуру своих качеств на характеристики сложившейся ситуации и установить межличностные отношения типа ситуация - лидер - последователи.

Лидерство нельзя формализовать, свести к определенному каталогу деловых качеств или способностей человека. Оно может быть присуще человеку не постоянно, а только в определенной ситуации, даже в отдельной роли человека, которую он выполняет в группе. Лидерство динамично, как и само межличностное поведение, и не обязательно связано с управлением этим поведением. Иногда для лидерства достаточно целенаправленного преднамеренного влияния.

Под группой понимается персонал одного из подразделений организации или же часть этого персонала со своей структурой формальных и неформальных отношений. Группа является необходимым условием лидерства, его синтезированным элементом. В науке управления персоналом синонимом «группы» является «коллектив», поэтому характеристики трудового коллектива - это одновременно и характеристики группы. К их числу относятся взаимоотношения в коллективе, организация труда, коммуникационный климат, удовлетворенность трудом, трудовая дисциплина, половозрастная структура группы.

Состав группы и ее состояние решающим образом влияют на характер лидерства, характеристики лидеров и устойчивость их положения.

Оценка значимости для лидерства ситуации, задач, качеств лидера неоднозначна. Она зависит от подходов к самому лидерству и теорий, лежащих в основе этих подходов, основные из которых можно представить в таблице 1.2.

Основные теории лидерства

Таблица 1.2

Теория лидерства	Характеристика теории	Важнейший элемент лидерства
Качеств лидера	Роль личности, одаренной лидерскими чертами, например, активностью, интеллектом, ответственностью, влиянием на сотрудников	Лидер
Ситуационная	Лидерство развивается согласно природе группы и ее задачам. Ситуация дает возможность выдвижения людей на лидерские позиции. Качества лидера производны от ситуации	Ситуация, задача, группа
Личностно-ситуационная	Лидерство является результатом взаимодействия между личностями, а группа - условием и механизмом достижения личностных и общих целей. Группа - это система взаимоотношений, которые выделяют лидера. Каждый оценивается другими по его способности удовлетворить потребности группы	Группа
«Кредита доверия»	В основе - личностно-ситуационная концепция, определение степени выбора свободы лидера. Кредит доверия - это неформальное право лидера на нестандартное поведение. Лидерство на основе соответствия ожиданий группы и социального статуса лидера. Периодическое смещение лидера по мере изменения ситуации и потери уважения последователей	Ситуация, последователи
Случайностей	Основана на соответствии качеств потенциального лидера особенностям ситуации	Задача

Практически каждая функция менеджмента одновременно является и лидерской: планирование, организация системы управления, мотивация, регулирование, контроль. Но прежде всего лидерство обусловлено так называемыми связующими процессами, которые обеспечивают взаимодействие функций. К ним относятся процессы принятия управленческих решений и коммуникаций, а также технологии управления персоналом.

Наиболее важным критерием формирования и развития типологии лидеров в последние десятилетия стал стиль.

Французский ученый Э. де Боне выделяет следующие типы лидерства (таблица 1.3).

Типы лидеров и их характеристика

Таблица 1.3

Тип лидера	Характеристика лидера
Ведущие за собой	Наиболее распространенный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние. Но это не лидеры от рождения, лидерские качества приходят к ним с опытом
Организаторы групп	Основное качество - знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах
Исполнители	Самый рациональный и значимый тип лидеров. Их отличает собственная энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив
Дипломаты	Хорошо относятся к сотрудникам, могут отстоять свое мнение, используют диалоги и умеют разрешать проблемы с глазу на глаз
Генераторы идей	Ориентация на новые задачи, содействие передовому, интуиция, синтез знаний, самокритичность
Продавцы идей	Предприимчивость, свежий взгляд на уже знакомые факты. Контроль своих и чужих эмоций
Синтезаторы	Умеют выделить самое главное даже из очень большого объема информации, что позволяет им открыть нечто новое
Разъяснители	Умеют ясно объяснить последователям суть даже самой запутанной ситуации

Приведенные типы лидерства являются идеальными моделями. Классифицировать типы лидерства можно не только по выполняемой роли, но и по другим признакам, например, уровню этики. Реальные модели лидерства - это сами лидеры со своими системами инструментов лидерства, этических норм и деловых качеств.

Каждый лидер отличается:

- особенностями структуры своей власти (власть авторитета, должности, поведения в обществе, компетентности), т.е. сочетанием статусной, экономической и духовной власти;

- своими особенными чертами характера, т.е. неповторимыми личными качествами;

- взаимодействием между собой и последователями, т.е. возможностью увеличения «количества» власти на основе успешного взаимодействия с группой;

- особенностями управления персоналом в группе, т.е. техникой группового менеджмента.

До XIX века преобладала статусная и духовная власть лидера, основанная на положении в обществе. Лидерство было персонифицировано и связано с качествами лидеров-правителей. Промышленные революции и возникновение капитализма в XIX в. привели к возникновению власти на основе конституций, должностей, капитала, денег, а также законов, устанавливающих границы персонифицированного влияния и лидерства. Появились слагаемые лидерства, его структура усложнилась, добавилась власть должности. Само понятие власти (кратологии) получило новое развитие. Для науки о власти стало характерным многообразие концепций власти (таблица 1.4).

Концепции власти

Таблица 1.4

Концепция власти	Характеристика власти
Поведенческая	В основе власти - отношения между группами. Эти отношения позволяют одной группе управлять поведением другой. Средством регулирования этого поведения выступает власть
Функциональная	В основе власти - ресурсы, с помощью которых можно влиять на процессы, происходящие в группе, и на ее деятельность для достижения целей организации
Социальная	В основе власти - силы воздействия на сознание последователей лидера. Основная из них - общественное мнение, мнение группы. Если такая власть у руководителя не складывается, то вместо нее приходят силы принуждения.
Информационная	В основе власти - информация, которая наиболее значима для формального лидера, а также контроль за информацией

Власть как основа лидерства, синтезирующая все его элементы, имеет различное качество. Под качеством власти понимается степень соответствия ее своему назначению. Качество власти зависит от того лидера, который ею пользуется в конкретной хозяйственной ситуации. Но можно выделить, по крайней мере, три уровня качества власти в зависимости от особенностей тех источников, которые определяют эту власть (таблица 1.5).

Характеристика качества власти

Таблица 1.5

Уровни качества власти	Характеристика власти
Первичный	Власть, основанная на силе, как средство принуждения. Она ограничена видом деятельности лидера, лишена гибкости. Это власть занимаемой должности
Средний	Власть на основе материального богатства, которое дает как положительные, так и отрицательные качества власти
Высший	Власть на основе знаний, которые подчиняют себе силу и богатство. В эпоху информационных технологий капитал уступает место владению информацией. Власть имеет тот, кто владеет информацией

Система взглядов на качество власти зависит от того, какой стиль лидерства доминирует в организации. Новые стили лидерства возникают в результате взаимодействия с группой как следствие не только личностных черт лидера, но и в результате принадлежности к определенной группе и ситуации. В следующем параграфе будут рассмотрены основные стили управления организацией с позиций концепции лидерства и лидеров.

1.2 Стили управления

Стили управления персоналом - совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Эффективность стилей управления определяется показателями деятельности организации, психологическим климатом в коллективе, текучестью кадров, уровнем конфликтности в коллективе, исполнительской дисциплиной.

Четко классифицировать стили управления весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами.

Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и пассивный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке (другая крайность). Эта классификация разработана американским ученым К. Левиным Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - с. 50-51..

Рассмотрим стили управления по трем характеристикам: природа стиля, сильные и слабые стороны.

Авторитарный стиль.

Природа стиля. Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Цели и средства определяет руководитель. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

Сильные стороны. Возможность предсказания результатов. Основное внимание уделяется порядку и результату. Применяется только при грамотном руководителе.

Слабые стороны. Сдерживание индивидуальной инициативы, большая загрузка руководителя, частые «авралы».

Демократический стиль.

Природа стиля. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

Сильные стороны. Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.

Слабые стороны. Требуется много времени для принятия решений. Необходимы грамотный лидер и обученные подчиненные.

Пассивный стиль.

Природа стиля. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на «горизонтальной» основе.

Сильные стороны. Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

Слабые стороны. Группа может потерять контроль за выполнением решений без лидерского вмешательства.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

1.3 Социально-психологические методы повышения эффективности работы персонала

В России развитие личности, поддержка и повышение ее потенциала, расширение социального и интеллектуального выбора невозможны вне динамического развития экономики, ее глубокой структурной, институциональной и технологической модернизации, что предполагает сокращение государственной поддержки убыточных предприятий, производств и отраслей; концентрации усилий, ресурсов и привлечения инвестиций для стимулирования конкурентоспособного сегмента экономики. Каждый регион России станет уникальным в переходе на новую модель развития. Успешность перехода сопряжена с административно-территориальными реалиями федеративного устройства государства, разнообразием природно-ресурсного потенциала и экологических условий, уровней и возможностей социально-экономического развития, политических сил в регионе.

В экономическом отношении эффективное развитие человеческого потенциала в современном обществе предполагает долгосрочное и материально затратное инвестирование. В современных условиях в России и ее регионах отсутствуют такие возможности, поэтому существует необходимость определения приоритетов и поиска источников их финансирования.

Человеческая деятельность представляет собой специфическую форму отношений человека к окружающему миру. Причем она может быть направлена на получение и воспроизводство уже известных благ традиционными и инновационными способами.

Активизацию человеческого фактора необходимо анализировать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

Итак, в условиях перехода к новому типу экономического роста качество рабочей силы рассматривается как ключевой фактор эффективности и устойчивого развития.

Проанализируем некоторые новейшие методы развития персонала Полухина Т.Ю. Тренинг как метод повышения эффективности работы организации. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.rae.ru/forum2011/21/747..

1. Secondment. Суть метода заключается в «командировании» сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. Этот метод может быть как внутренним (обмен работников подразделениями компании), так и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На Западе secondment считают одним из самых действенных методов развития персонала.

Обычно на Западе используется внешний secondment. Особенно ценят этот метод компании с плоской структурой, ограничивающей возможность карьерного роста сотрудников и как следствие развитие у них дополнительных навыков. Безусловно, secondment - это эффективный метод развития персонала, так как в процессе подобных обменов сотрудник получает много информации, осваивает новые навыки и пр.

Западные менеджеры по обучению и развитию персонала пришли к выводу, что в процессе внешнего обмена сотрудниками выигрывают все три стороны процесса:

1) сам работник, который получает возможность личного развития, приобретает многогранный опыт работы в проектах, имеет потенциальную возможность использования характерных навыков в различных организационных средах и др.;

2) «отдающая» сторона, которая получает сотрудников, овладевших новыми навыками, укрепляет командную работу, улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов, получает репутацию хорошего работодателя и социально ориентированной компании;

3) «принимающая» сторона получает ресурсы для своих проектов.

2. Buddying (Buddy System). Buddying - это поддержка, помощь, отчасти руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации.

Данный метод используется в следующих случаях:

1) для обучения сотрудника в адаптивном состоянии (как новичка, так и при переводе на другую позицию внутри компании);

2) для повышения результата проводимых в компании преобразований (метод показал свою эффективность при модификациях);

3) для оптимизации обмена информацией между подразделениями компании;

4) для оптимизации обмена информацией между компаниями, имеющими общие проекты;

5) для развития «поведенческих» навыков сотрудников;

6) как инструмент командообразования.

Buddying основан на предоставлении друг другу информации и/или объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Эта система требует постоянного внимания со стороны ее координаторов - сотрудников службы персонала

Участники buddying равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.

Этот метод довольно распространен в большом количестве российских компаний - там, где адаптация сотрудников предполагает закрепление «напарника», который неформально вводит новичка в курс дела.

3. Shadowing. Данный метод применяется преимущественно для обучения выпускников вузов. За исполнение отвечают тренинг-менеджер и сотрудники.

Shadowing применяется компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Практическое применение метода выглядит следующим образом: компания предоставляет студенту возможность поработать несколько дней рядом с каким-либо работником. Студент при этом выполняет незначительные поручения. Таким образом, студент получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе. В процессе реализации метода обучается не только студент, пришедший в компанию, но и сотрудник, к которому был приставлен этот студент.

4. Mentoring (наставничество). Данный метод обучения и развития персонала схож с системой buddying. В наставничестве есть «старший» и «подопечный», информация идет в одностороннем порядке в контексте «делай, как я», а в buddying участники процесса абсолютно равноправны. Выбор наставника может осуществляться двумя способами: формальным и неформальным.

При формальном способе сотрудник, отвечающий за процесс, изучает резюме, личные и профессиональные профили потенциальных сотрудников, проводит интервью, анализирует совместимость сотрудников. После проведения этих операций сотрудникам говорится, кто будет их наставником.

При неформальном способе проводится специальная тренинговая сессия для участников системы.

Таким образом, активизацию человеческого фактора необходимо рассматривать с точки зрения социально-психологических аспектов трудовой деятельности работника, характерных для конкретного периода. В этих условиях не возрастание технического уровня определяет экономический потенциал предприятия, а человеческий фактор, отличающийся способностью творить, изобретать, продуцировать новые знания.

5. Training. Повышение эффективности работы персонала и организации в целом можно достигать различными способами, например, денежным стимулированием или же поиском мотивов конкретного работника, которые вовлекут и повысят производительность труда данного сотрудника. Также можно добиваться эффективности работы при помощи строгого тоталитарного режима, но как показала практика данный метод не даст позитивного эффекта. Одним из инструментов повышения эффективности работы персонала является тренинг.

Понятие тренинг с английского языка дословно переводится, как тренировка. Тренировке поддаются различные способности и качества, необходимые для успешной жизни, тренировать можно все: от навыков быстрого чтения до умения принимать правильные решения.

Тренинг - форма интерактивного обучения, целью которого является развитие компетентности межличностного и профессионального поведения в общении. Является одним из важнейших методов в системе профессиональной подготовки учителя.

Наиболее распространенны в бизнесе тренинги, связанные с общением. К примеру, тренинги продаж, переговоров, развития лидерских качеств и т.п. Тренинг общения является фундаментальной основой практически для любого другого тренинга. Когда были разработаны другие программы (тренинг уверенности в себе, тренинг переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования команды, тренинг бесконфликтного поведения и другие), в основу этих программ лег именно социально-психологический тренинг.

Все тренинги можно разделить на четыре условные группы.

1. Тренинги, направленные на результативный рост работы команды и организации в целом: построение команды, эффективные коммуникации.

2. Тренинги по развитию навыков, связанных с конкретными бизнес-процессами:

1) управление проектами;

2) навыки продаж;

3) продажи по телефону;

4) маркетинг;

5) финансы;

6) подбор персонала.

3. Тренинги, направленные на повышение личной эффективности менеджеров и сотрудников:

1) навыки личной эффективности;

2) управление временем, стрессом, командой, мотивацией, конфликтами; лидерство;

3) навыки проведения эффективных собраний;

4) навыки публичного выступления.

4. Тренинги по развитию персонала: тренинг для тренеров, наставничество, навыки передачи полномочий (делегирование).

Можно выделить 3 типа тренингов по критерию направленности воздействия и изменений:

1. Навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка (навыков). Большинство бизнес-тренингов являются навыковыми, например, тренинг переговоров, самопрезентации, техники продаж и др.

2. Психотерапевтический тренинг (более корректное название - психотерапевтическая группа) направлен на какие-либо изменения в сознании. Эти группы соотносятся с существующими направлениями психотерапии - психодраматические, гештальт-группы, группы телесноориентированной направленности, танце-двигательной терапии и др.

3. Социально-психологический тренинг (СПТ) занимает промежуточное положение, он направлен на изменения и в сознании, и в формировании навыков. СПТ зачастую направлен на смену социальных установок и развитие умений и опыта в области межличностного общения.

Стоит тщательно и осознано подходить к выбору тренинг-компании, тем более в настоящее время на рынке услуг все чаще встречаются нечестные компании, которые находят способы заработать на тренингах деньги, ломая при этом психику людей и искажая при этом смысл тренингов.

2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО ХК «ЯКУТУГОЛЬ» РАЗРЕЗ «НЕРЮНГРИНСКИЙ»

2.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество Холдинговая компания «Якутуголь» - одна из крупнейших угледобывающих компаний России. В ее состав входят три горных предприятия: разрез «Нерюнгринский», разрез «Кангаласский» и шахта «Джебарики-Хая».

ОАО ХК «Якутуголь» является одним из немногих производителей твердых коксующихся углей в России. Объемы добычи компании достигают 11,5 млн. тонн в год. В основном это высококачественный уголь ценной марки «К9». Продукция «Якутугля» пользуется большим спросом, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. В частности, постоянными потребителями концентрата коксующегося угля, производимого на «Якутугле», являются китайские, японские и корейские компании. Суммарные запасы угля на разрезе «Нерюнгринский» составляют около 200 млн. т www.yakutugol.ru/..

Компания уделяет достойное внимание социальной составляющей бизнеса - вкладывая средства в здоровье работников и подрастающего поколения, проводит обучение специалистов, заботясь о пенсионерах и ветеранах, руководство Холдинговой компании комплексно решает вопросы увеличения производительности труда путем снижения заболеваемости, укрепления физического и морального здоровья, создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе, тем самым обеспечивает уверенность в будущем работников холдинга.

ОАО ХК «Якутуголь» является безусловным лидером угледобывающей отрасли в республике Саха (Якутия).

История компании берет начало с марта 1966 года, когда был издан приказ Министерства угольной промышленности СССР о создании в Якутии треста «Якутуголь». На тот момент на территории республики были построены и действовали шахты «Сангарская» и «Чульманская», рудник «Джебарики-Хая», разрезы «Кангаласский» и «Зырянский». Все они вошли в состав треста «Якутуголь». В 1967 году к ним добавилась шахта «Сого», вышедшая из состава треста «Арктикауголь».

До создания треста угольные предприятия республики относились сначала к Якутской горнотехнической конторе, затем к Якутскому совнархозу и одновременно к различным ведомствам преимущественно олово-, золото- и алмазодобывающей отрасли. Однако мощности угленосных месторождений и объемы добычи требовали выделения угольной промышленности в самостоятельное ведомство со специализированным управлением и прочной материально-технической базой.

Создание треста «Якутуголь» позволило в короткие сроки стабилизировать производство, довести объемы добычи до плановых показателей, активизировать строительство и реконструкцию шахт и рудников, а также развить инфраструктуру на объектах угледобычи. С декабря 1966 года «Якутуголь» стал самостоятельно заниматься вопросами сбыта угля, так в аппарате управления появился отдел по реализации угольной продукции. Первостепенное значение руководство треста уделяло кадровой политике. Уже в первые годы существования треста своих выпускников направили в Якутию многие горные и политехнические учебные заведения страны.

Отгрузка угля с разреза «Нерюнгринский» началась задолго до официального открытия. Уже в 1977 году в Нерюнгри пришла первая большегрузная техника - БелАЗ, положив начало уникальной автобазе технологического автотранспорта. В сентябре того же года на монтажную площадку АТА поступили автосамосвалы американской фирмы «Юнит-Риг». В 1994 году производственное объединение «Якутуголь» было преобразовано в государственное предприятие, а в 1996 году оно стало именоваться ГУПом - государственным унитарным предприятием. Реструктуризация угольной отрасли, начавшаяся в стране в 1996 году, не обошла стороной и «Якутуголь». В 1997 году ликвидирована убыточная шахта «Сангарская» и выведен из состава ГУП разрез «Зырянский». В 2002 году началась подготовка к акционированию ГУП «Якутуголь». В 2003 году государственное унитарное предприятие «Якутуголь» стало акционерным обществом открытого типа со стопроцентной долей собственности государства и холдинговой компанией. С этого момента началась новейшая история предприятия.

В январе 2005 года на открытом аукционе пакет из 25 процентов плюс одна акций ОАО ХК «Якутуголь» приобрела Стальная группа «Мечел». В октябре 2007 года контрольный пакет акций ОАО ХК «Якутуголь» приобрела компания «Мечел». С приходом «Мечел» заметно изменился подход к организации производства, получили развитие новые перспективные проекты, в частности, разработка Эльгинского месторождения углей. В 2008 году в ходе реструктуризации группы «Мечел» «Якутуголь» был включен в состав холдинга «Мечел-Майнинг».

Филиал ОАО ХК «Якутуголь» Разрез «Нерюнгринский» является крупнейшим угледобывающим предприятием на Дальнем Востоке. Строительство и ввод в эксплуатацию разреза «Нерюнгринский» в составе ЮЯУК осуществлены в 1975-1985 г.г. пятью отдельными очередями. Нерюнгринское месторождение каменного угля находится в Алдано-Чульманском угленосном районе Южно-Якутского угольного бассейна на территории Нерюнгринского района Республики Саха (Якутия) вблизи города Нерюнгри. Месторождение открыто в начале 50-х годов прошлого столетия.

2.2 Оценка уровня социального развития организации

Основным инструментом построения методики социального развития организации является социальный паспорт. А.Л. Кузнецов, учитывая специфику расчета некоторых социальных показателей, а также отечественный опыт составления социальных паспортов, предложил новую структуру социального паспорта организации. В отличие от предлагаемых ранее данный социальный паспорт состоит из двух частей. Кроме того, в него добавлены важные социальные параметры, которые характерны для акционерных обществ: среднемесячный размер дивидендов, получаемых различными категориями работников, среднемесячный доход и т.п. Данный социальный паспорт носит универсальный характер и, как показывает практика, может быть адаптирован к любой организации. Единообразная структура социальных показателей позволяет заинтересованным органам государственного и местного управления сопоставлять состояние социального развития с соответствующим состоянием других организаций территории и вырабатывать по отношению к ним обоснованную налоговую и кредитную политику. Социальный паспорт состоит из 15 таблиц, в которых отражены социальные процессы, описываемые 15 коэффициентами по 70 показателям (см. Приложение 1) Захаров Н.Л. Кузнецов Н.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - с. 226-246..

Первая часть паспорта - «Гуманизация труда» - содержит показатели, характеризующие состояние социальных процессов непосредственно в самой организации, которые объединены в три блока: «Социальная структура коллектива», «Условия труда и культурно-бытовые условия», «Оплата и дисциплина труда». Такое разделение позволяет оценить состояние по каждому направлению в отдельности и определить потенциальные резервы повышения эффективности производства за счет отдельных групп социальных факторов.

Вторая часть - «Социальная инфраструктура (условия качества трудовой жизни» - позволяет судить не только об обеспеченности работников различными объектами социальной инфраструктуры, но и о социальной миссии предприятия по отношению к жителям той территории, на которой оно находится.

Суть методики определения уровня социального развития, разработанной А.Л. Кузнецовым, состоит в сопоставлении показателей социального паспорта с нормативными значениями социальных параметров аналогичных направлений; она также может быть применена и при определении угроз экономической безопасности организации.

Отличительными чертами методики являются:

- отдельный расчет по социальным процессам, характеризующим гуманизацию труда и состояние объектов социальной инфраструктуры (как условие качества трудовой жизни);

- сопоставление показателей с социальными нормативами (ориентирами);

- использование в качестве социальных нормативов величин, характеризующих социальные процессы в организациях, расположенных на одной территории, а не средних величин по стране или региону, что позволяет повысить уровень их сопоставимости.

Согласно приведенным в приложении таблицам рассчитаем показатели достижения уровня социального развития организации.

В разделе «Гуманизация труда» рассчитываются четыре частных коэффициента.

1.1. Коэффициент квалифицированности:

K1.1= q / qn

где q - средний стаж работы по специальности работников;

qn. - средний уровень требуемого стажа работы по специальности, выполняемой работниками.

Социальный ориентир [К1.1] = 1, т.е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ.

По расчетам специалистов, отставание среднего разряда рабочих от среднего разряда выполняемых ими работ приводит к снижению производительности труда на 4-5% .

В исследуемой организации ОАО ХК «Якутуголь» требуемый стаж работников по специальности равен среднему стажу работников. Поэтому коэффициент К1.1 = 1.

1.2. Коэффициент образовательного уровня рабочих и специалистов

Каждому уровню специалистов присваивается балл:

* незаконченному среднему образованию соответствует 1 балл;

* среднему образованию - 2 балла;

* среднему профессиональному - 3 балла;

* среднему специальному - 4 балла;

* высшему - 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников:

Б - балл, соответствующий i-му уровню образования;

i -количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;

Np - общая численность рабочих, человек;

n - количество i-x образовательных уровней.

Установлено, что для рабочих в условиях современного производства среднее время, затраченное на получение образования, равно 10,5 лет, что соответствует среднему образованию. Для руководителей и специалистов это время составляет около 15 лет, т.е. не ниже среднего специального.

Поэтому социальным ориентиром служит [K1.2]p = 2, т.е. образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего образования.

Коэффициент образовательного уровня рабочих (2009) = 4,10

Коэффициент образовательного уровня рабочих (2010) = 4,11

В данном предприятии образовательный уровень рабочих соответствует уровню среднего специального образования.

Социальным ориентиром для специалистов служит [K1.2 ]c = 4, т.е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального.

Коэффициент образовательного уровня специалистов (2009) = 4,81

Коэффициент образовательного уровня специалистов (2010) = 4,84

Таким образом, общий коэффициент образовательного уровня специалистов в организации стремится к 5 - высшему образованию.

1.3. Коэффициент повышения квалификации кадров:

где Nn - количество работников, прошедших курсы повышения квалификации, подготовки и переподготовки, человек;

N - общее количество работников, человек.

Социальный ориентир [K1.3] = 0,2, т.е. каждый работник должен проходить курсы повышения квалификации не реже одного раза в 5 лет.

К1.3 (2009) = 0,43

К1.3 (2010) = 0,48

Исследования, проведенные НИИ труда на ряде промышленных предприятий, показали, что повышение квалификации рабочих на 1% обеспечивает прирост производительности труда на 0,2-0,4%.

1.4. Коэффициент стабильности кадров:



где Nc- численность работников со стажем работы на данном предприятии 5 лет и более;

N - общая численность работающих, человек.

Социальный ориентир [K1.4] = 0,8, Т.е. подразумевается ротация кадров в коллективе, предотвращающая его естественное старение.

К1.4 (2009) = 0,695

К1.4 (2010) = 0,699

Раздел «Условия труда и культурно-бытовые условия» характеризуется тремя частными коэффициентами.

2.1. Коэффициент соответствия рабочих мест типовым:

где Мn - количество рабочих мест, соответствующих требованиям охраны труда (по уровню шума, вибрации, света, загазованности и т.д.);

Мo - общее количество рабочих мест.

Социальный ориентир [К2.1] = 1, Т.е. все рабочие места должны соответствовать нормативным требованиям.

В исследуемой организации все рабочие места соответствуют нормативным требованиям. К2.1 = 1.

2.2. Коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями

где Афi и AHi - соответственно фактическое и нормативное количество санитарно-гигиенических устройств i-ro вида (умывальников, гардеробов, туалетных точек и т.д.). В крупных организациях рекомендуется определять данный коэффициент по каждому структурному подразделению, дочерним предприятиям, филиалам и т.д. В этом случае используется показатель, имеющий наименьшее значение.

Социальный ориентир [К2.1] = 1, что свидетельствует о 100%-ной обеспеченности санитарно-гигиеническими устройствами, согласно типовым санитарным нормам.

По состоянию на 2009-2010 гг. коэффициент обеспеченности санитарно-бытовыми помещениями составил:

К2.2 = 0,86

2.3. Коэффициент условий производственного быта

Определяется аналогично предыдущему: