Совершенствование организации и управления градообразующим предприятием

Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 11.03.2009
Размер файла 485,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития предприятия в целом и бизнесов предприятия в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов. В дальнейшем, мы подробно остановимся на каждом из выделенных блоков. Белов А, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ, http://www.altrc.ru Опубликовано "Top-Manager" N 21, 2002 г.

Рис 3.1 Направление стратегического консультирования

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции промышленных предприятия ведет к необходимости коренной реорганизации предприятия и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг - идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу

Рис 3.2 Идентификация бизнесов предприятия

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятии на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам» Из проведенного анализа раздела 2.1 в разрезе вышеизложенного можно сделать вывод , что по бизнесу дочерних предприятий ООО

«Теплица», ООО «Бытовые услуги», ОАО «Куровской завод керамзитового гравия» надо принимать решения по продаже данных предприятий или вложению инвестиций.

В последние годы в мировой экономике наблюдается резкое усиление интеграционных процессов, что, в свою очередь, сопровождается консолидацией не только активов партнерских групп, но и всей системы управления входящих в новые альянсы предприятий и их структур. Рассмотрим предлагаемую организационную эволюцию ОАО «Стройполимеркерамика» на долгосрочную перспективу.

Рассматривая рисунок 3.3 можно сделать следующий вывод, что ОАО «Стройполимеркерамика» может пойти по пути конгломеративной интеграции через приобретение холдинговой организацией 31% акций общества закрепленных за Российским Фондом Федерального имущества или путем роста по цепочке через вертикальную интеграцию путем вхождения в новые альянсы.

Учет и изучение новых тенденций, внедрение в практику прогрессивных технологий управления становится необходимым условием динамичного развития предприятия, формирования региональных, межрегиональных и межгосударственных партнерских групп, способных обеспечить достойное вхождение российской экономики, экономики всех государств-участников ЕврАзЭС в целом в современную высококонкурентную систему мирового хозяйства.

Конгломеративная Вертикальная

интеграция Рост через Рост по интеграция

приобретение цепочке

Внутренний рост

Концентрация Массовое

на внутреннем производство

росте

Рис. 3.3 Влияние стратегий на организационную эволюцию ОАО «Стройполимеркерамика»

Следующая проблема, которая требует перспективного решения для ОАО «Стрйполимеркерамика» - это внедрение на предприятии стратегического партнерства ориентированного на концепцию маркетингового управления.

Об этом свидетельствует и опыт деятельности вертикально интегрированных российских предприятий группы "КНАУФ". Он показывает, что сегодня успех бизнеса обеспечивается оптимальным совмещением стратегического партнерства, объединяющего интегрированные предприятия, и системы маркетингового управления, регулирующей это партнерство, развивающей и расширяющей предпринимательскую деятельность и отношения с местными и зарубежными партнерами.

Стратегический выбор группы "КНАУФ" - вертикальная интеграция предприятий-партнеров, опирающаяся на концепцию маркетингового управления, обладает комплексом преимуществ.

Во-первых, система маркетингового управления, созданная с использованием сильных сторон российского и иностранного предпринимательства, выступает в качестве оптимальной концепции управления, что особенно важно в условиях дефицита ресурсов. Во-вторых, результаты последовательного внедрения маркетингового управления в практику стратегического партнерства позволяют в короткие сроки значительно повысить эффективность предпринимательской деятельности и превзойти самые оптимистичные прогнозы, что является важным для инвесторов, определяющих целесообразность вложения капиталов в развитие предприятий. В-третьих, система маркетингового управления в формате стратегического партнерства усиливает координирующее влияние стратегических партнеров на внутрифирменное развитие, повышает экономический и социальный статус компаний.

Вертикально интегрированные предприятия, использующие концепцию маркетингового управления, имеют возможность долгосрочного планирования своей производственной и сбытовой политики, не опасаясь коммерческих рисков в отношениях с поставщиком и потребителем. Объединенные финансовые ресурсы в условиях осуществления маркетингового управления позволяют вводить новую высокопроизводительную технику, нести крупные расходы по повышению качества и коренным изменениям ассортимента продукции, обеспечивающие ее высокую конкурентоспособность. Кроме того, маркетинговые компании могут инициировать прикладные научные разработки, опираясь в конкурентной борьбе на собственные технические достижения предприятий.
Интеграция маркетинговых отношений между стратегическими партнерами строится на четком разграничении участия в управлении ключевыми бизнес-процессами при наличии общего бизнес-продукта. Наличие общего бизнес-продукта помогает противостоять конкуренции и нестабильности внешней среды. Каждое из предприятий группы выполняет свою роль в общей "цепочке ценностей", имеет свои задачи, функции и ответственность, являясь частью целого, именуемого партнерской группой предприятий.

Задачи каждого стратегического партнера:

1. Инвестор - предоставление ресурсов, контроль за их расходованием и своевременным возвратом, получение дивидендов.

2. Производственное предприятие - обеспечение добычи сырья и производство товаров, пользующихся спросом на рынке сбыта, покрытие издержек производства и создание добавочной стоимости, обеспечивающей собственное воспроизводство и выплату дивидендов собственникам.

3. Маркетинговая компания - а) изучение рынка, разработка маркетинговой, рекламной, ценовой политики, подбор дилеров, обеспечение сбытовой логистики и сопровождение ее информационных и финансовых потоков; б) предоставление комплекса сервисных услуг, создающих добавочную стоимость для пополнения оборотных средств и покрытия издержек обращения; в) обеспечение своевременных поступлений денежных средств на расчетные счета поставщиков.

3.2. Совершенствование организации и управления на ОАО «Стройполимеркерамика»

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю, его начинают применять к общей численности персонала, работающего « под одной крышей».

Если определять масштаб управляемости исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников должно быть ограничено 100 - 150 человек.

Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо то предел численности занятых может составлять 800 -900 человек, а в редких случаях до 1000 человек Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2001. - 528 с . Так как на ОАО «Стройполимеркерамика» численность всего персонала составляет (без дочерних предприятий) 2254 работника, на основании этого рассмотрим предложения по оптимизации структуры и системы управления ОАО «Стройполимеркерамика» на основе изучения "устройства" успешных зарубежных компаний аналогов. Собственно вопрос сводится к тому, как управлять предприятием, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения инновационного цикла, технологической структуры и системы и структуры управления успешными предприятиями в отрасли. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Предлагается проведении реструктуризации ОАО «Стройполимеркерамика». Ее целью сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений - переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений (сегодня , все подразделения кроме отдела сбыта , являются центрами затрат и ответственны лишь за контроль собственных издержек).

Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО «Стройполимеркерамика» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 -6 ), концентрирующихся на выполнении действий , носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.

Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика». При предлагаемой схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукции, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2001. - 528 с .

Проект структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика».

Предприятие ОАО «Стройполимеркерамика» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия - комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.

Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.

Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них - политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.

В вопросах инвестиционной политики ОАО «Стройполимеркерамика» расчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.

Основная задача предприятия - выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентноспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.

Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.

Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.

На первом этапе в рамках единого информационного пространства обеспечивается формирование внешнего облика и состава изделия (разработка трехмерной модели, оформление рабочей документации, конструкторских спецификаций и ведомостей), описываются возможные способы его изготовления (варианты технологических маршрутов, способы формообразования и т.д.) и необходимые для производства ресурсы (трудоемкость изготовления, требуемые инструменты, материалы, комплектующие). То есть создается описание того, что именно будет производить предприятие, как и с помощью чего.

В области финансового управления на сегодняшний день наиболее "горячей" для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. Компания "Инталев" является одним из лидеров российского рынка консалтинга и автоматизации в области бюджетирования и управленческого учета и является лауреатом конкурса "Бизнес-Софт 2001", по итогам рейтинга "Российский консалтинг" входит в десятку консалтинговых компаний, занятых в сфере информационных технологий (рейтинг "Российский консалтинг", РА "Эксперт"). На ОАО «Стройполимеркерамика» в настоящее время не внедрена система бюджетирования.

Предлагается к внедрению методические руководства и программные продукты "Инталев" в области постановки и автоматизации бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа.
Программный продукт, реализованный на платформе "1С:Предприятие 7.7", предназначен для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем направлениям хозяйственной деятельности предприятия. Ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия, в том числе, холдинги.

Системы управления ремонтами оборудования продолжают эволюционировать, равно как и другие информационные системы управления. Двадцать лет назад говорили о системах управления именно техобслуживанием и ремонтами. Сегодня на ОАО «Стройполимеркерамика» действует система технического обслуживания и ремонта оборудования (СТОИР) не взаимосвязанная с управлением закупок и складскими запасами. В западных фирмах до 90-х годов прошедшего века существовали так называемые системы CMMS (от Computerized Maintenance Management Systems). В 90-х годах CMMS в большинстве случаев были расширены за счет функциональности для управления закупками и складскими запасами, людскими ресурсами (ремонтным персоналом), сопутствующим документооборотом и так далее - то есть элементами концепции ERP (Enterprise Resource Planning). Возник класс ПО, названный EAM (Enterprise Asset Management - системы комплексного управления основными фондами).

Жизнь не стоит на месте, появляются новые, более формализованные концепции управления ТОиР (например, Zero Breakdown Strategy - стратегия "работа без отказов"). Среди причин - повышение требований к отказоустойчивости и безопасности, обилие накапливаемой в современных информационных системах информации (что требует развитых аналитических функций), необходимость стыковки с АСУТП и стандартизация интерфейсов обмена данными.
Инновационные концепции появляются и в сфере управления ТОиР. Традиционно планирование ремонтов выполняется на основе нормативной базы. Действительность же такова, что нормативная база не покрывает все существующие сочетания факторов, от которых зависит фактическое состояние оборудования. Современные интегрированные EAM-системы дают возможность вести статистику по объекту, проводить анализ множества параметров, и на этом основании создавать более объективный план ремонта и сервисного обслуживания. Стандартизация интерфейсов позволила облегчить обмен информацией между различными системами (АСУТП, средства OLAP т.п.), позволяя выполнять более глубокий и комплексный

Это обстоятельство, впрочем, не помешало появлению новой концепции, "выросшей" из концепции ремонта и обслуживания по состоянию - "стратегии функционирования без отказов" (Zero Breakdown Strategy). Она представляет собой идеал, к которому следует стремиться, используя для этого все лучшее из практики и, разумеется, EAM-системы. Заявленный подход к реализации этой задачи получил название TPM, Total Productive Maintenance - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQM (Total Quality Management, всеобщий контроль качества). Можно сказать, что TPM есть TQM, примененный к отдельной бизнес-области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. На предприятии ОАО «Стройполимеркерамика» предлагается внедрение новых систем ремонта и обслуживания оборудования с изменением функциональных обязанностей отдела главного механика.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Содержание организации и управления можно раскрыть на основании описания состава, пропорциональности и соотносительности субъектов, объектов, целей управления, методов и инструментов управления. В свою очередь, пропорциональность и соотносительность устанавливаются путем управленческой деятельности. Организация и управления на ОАО «Стройполимеркерамика» имеет присущие только ей особенности, которые обуславливаются совокупным воздействием различных по природе факторов.

2. На ОАО «Стройполимеркерамика», теоретически возможны различные варианты организации и управления, что обусловлено наличием, качественным состоянием и характером взаимодействия трех основных субъектов хозяйствования (рынка): государственными, предпринимателями и общественными организациями. Развитие рыночных отношений, появление различных форм собственности и демократизация управления способствуют возникновению соответствующих схем организации и управления акционерных обществ , адекватных современным условиям.

Как показывают исследования, на предприятии ОАО «Стройполимеркерамика» имеет место тенденция к увеличению объемов производства продукции. Так, стоимость валовой продукции увеличилась в 2003 году в сравнении с 2002 годом на 40,2 млн. руб. в сопоставимых ценах. Рост объемов производства за год составил - 6,7%.

4. Рост объемов производства ОАО «Стройполимеркерамика» происходит на фоне физического (47,1%) и морального износа основных производственных фондов в условиях низких цен на энергоносители низкой заработной платы (6329 руб) и нерешенного вопроса с собственностью предприятия (31% акций Общества закреплены за Российским фондом Федерального имущества). Сложившаяся ситуация препятствует вложению внешних инвестиций и внедрению новых технологий, по сути дела отбрасывает предприятие в неконкурентное состояние.

5. Сравнительный анализ хозяйственной деятельности подразделений ОАО «Стройполимеркерамика» показал преимущество в эффективности производства (рентабельность 39,4% и 53,5%)технологий введенных в эксплуатацию в последние 15 и 17 лет. Таким образом, подтверждается преимущество крупного высокомеханизированного производства и дочернего предприятия торговли ООО «Садко».

6. Организация и управления производственно-хозяйственной деятельностью ОАО «Стройполимеркерамика» основана на линейно-функциональной схеме управления и принятии управленческих решений, при которой все подразделения предприятия являются центрами затрат (не считая дочерних предприятий), а центром прибыли является отдел сбыта.

7. Анализ выявил, что организация и управление производством на ОАО «Стройполимеркерамика» характеризуется несоответствием целям происходящих преобразований и ее размерам. Предприятие не представляет единой интегрированной системы.

8. Отдел сбыта, отдел маркетинга, диллерская сеть, предприниматели - это структуры, посредством которых предприятие организуют систему сбыта продукции, способные гибко реагировать на изменение спроса потребителей. Они представляют собой совокупность организационно-экономических и нормативно-правовых условий, регламентирующих совершение операций по купле-продаже выпускаемой продукции .

9. Разработанные в дипломной работе предложения по совершенствованию организации и управления ОАО

«Стройполимеркерамика» включают: на долгосрочную перспективу обоснование внедрения маркетингового управления в форме вертикальной интеграции; на ближайшую перспективу переход с линейно - функциональной структуры управления на матричную систему управления.

10. Разработанные в дипломной работе решения по совершенствованию организации и управления градообразующим предприятием ОАО «Стройполимеркерамика» позволят предприятию в развивающихся рыночных отношениях, привлечь внешние инвестиции на развитие новых видов производств, на этой основе добиться устойчивого роста эффективности функционирования предприятия в целом и решать задачу увеличение объемов производства в 2 раза к 2010 году

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

I ИСТОЧНИКИ

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Известия, 1995. - 62 с.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: «АКАПИС», 1995. -345с.

3. Закон РФ «Об акционерных обществах» // Российская газета. 1995. -28 ноября.

4. Указ Президента РФ №1129 от 10 сентября 1996 года «О структуре федеральных органов исполнительной власти» // Российская газета. 1996. - 15 сентября.

5. Указ Президента РФ №1210 от 18 августа 1996 года «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера» // Весть. 1996. - 23 августа.

6. Указ Президента РФ №721 от 1 июля 1992 года «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» // Российская газета. 1992. - 7 июля.

7. Постановление Госкомстата РФ от 6 апр. 2001 г. № 26 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты” // Секретарское дело. М., 2001. № 3. С. 3.

8. Сотов П.В. Делопроизводство: Образцы документов: Инструкции, ГОСТы. М., 2000. 80 с.

9. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2002 г.

10. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2003 г. с приложениями.

11. Бюджет Муниципального Образования « Поселок Воротынск» на 2003 год

12. Устав Открытого акционерного общества «Стройполимеркерамика» от 21 июня 2002 года.

13. Белов А, Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ, http://www.altrc.ru Опубликовано "Top-Manager" N 21, 2002 г.

II НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Англо-русский экономический словарь / Под ред. А.В. Аникина. - М.: Русский язык, 1981. - 127 с.

2. Советский энциклопедический словарь/Гл. ред. А.М. Прохоров. - 4-изд. - М.: Сов. Энциклопедия, 1989. -1632 с.

3. Философски и энциклопедический словарь / Под ред. Л.Ф. Ильичева, В.Н. Федосеева, С.М. Ковалева, В.Г. Панова. -

4. Квалификационный справочник должностей руководителей , специалистов и других служащих Москва. 1998 год

5. Грейниман В.Л., Курбатов И.Г. Чернявская Л.Б. Русско-английский толковый словарь маркетинговых терминов и понятий. - М.: Партнер, 1991.-108 с.

III ЛИТЕРАТУРА

1. Атаев А.А. Управление деятельностью. - М.: Экономика, 1988. - 252с.

2. Афанасьев В.Г. Системность и общество. - М.: Политиздат, 1980. -156с.

3. Блауберг И.В., ЮдинЭ.Г. Становление и сущность системногоподхода. - М.: Наука, 1973. - 267 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Гардарики, 2001. - 528 с

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика»,1996.-416 с

6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1991

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1994.-685с.

8. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С-Пб.: Специальная литература.1995.-327 с.

9. Голубков Е.П. Использование системного анализа и принятие плановых решений. - М.: Экономика, 1982. - 245 с.

10. Волкова К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции - М.:Экономика,1987.-318 с.

11. Грамп Е.А., Калинина М.Н., Семейко В.И. Маркетинг в системе управления зарубежными фирмами. - М.: Информэлектро, 1989. - 40с.

12. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. Перевод с англ. - М.: Экономика, 1991. - 319 с.

13. Дракер П. Создание новой теории производства // Проблемы теории и практики управления. -1991. -№1- С. 5-12.

14. 3авьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. - М.: «Россия молодая», 1992. - 40 с

15. Ильин А.И. Управление предприятием. - Мн.: Высшая школа , 1997. - 275 с.

16. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций.-М.: ИНФРА-М;Новосибирск:НГАЭиУ,«Сибирское соглашение» ,2000.-132с.

17. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. - 736 с.

18. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2002.- 471 с.

19. Кунц Г., Одоннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М.: Экономика, 1981. - Т.1. - 369 с.

20. Маркс К. К критике политической экономии. Предисловие // Маркс К.,Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - Т. 13. - С. 5-9.

21. Маркс К. Капитал. Процесс производства капитала // Маркс К.,Энгельс Ф. Соч. - 2-е изд. - Т. 23. - С.498.

22. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Перевод с англ. 11-го изд. Т 2 - М.: Республика, 1993. - 400 с.

23. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Перевод с англ. 11-го изд. Т 1 - М.: Республика, 1993. - 399 с.

24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994. - 702 с.

25. Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под ред. Н.Ю. Шведовой. -М.: Рус. яз., 1989.-750с.

26. Опальская А. Л. Синягов А.А. Организация и деятельность акционерного общества. -М.:Экономика, 1994. - 222 с.

27. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред.Ю.М. Осипова. - М.: МП «Тригон», 1992. - 432 с.

28. Попов Г.Х. Эффективное управление. -М.: Экономика, 1985. 214 с.

29. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология миллионные прибыли. - М.: Экономика, 1990. - 276 с.

30. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 1988. -127 с.

31. Совершенствование организации управления производством в новых условиях хозяйствования: Межвузовский сборник научных I трудов / Под ред. Е.Г. Гинсбурга. - Иваново: Изд-во ИГУ, 1988. -136 с.

32. Спиркин А.Г. Основы философии: Учеб. Пособие для вузов. - М.: Политиздат, 1988. - 592 с.

33. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»; 1995. - 241 с.

34. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. ИНФРА -М,: Москва, 2002 г.-528с.

35. Управление по результатам / Т. Саталайнен , Э. Воутилайнен ., П. Поренне , И.Х. Ниссенен. - М.: «Прогесс», 1993. - 320 с.

36. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления, Т. 56. Основы управления. Планирование как функция управления. Перевод с английского. В 5-и томах. - М.: ВИПКэнерго, 1992. - 168 с.

37. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т. 2. Организация как функция управления. Перевод с английского. В 5-и томах. - М.: ВИПКэнерго, 1992. - 142 с.

38. Фельдман Г.И. Каменецкая И.И., Шеремет Н.М. Введение в рынок. -М.: Экономика, 1991. - 106 с.

39. Филипов В. Ф. Беседы о хозяйственном механизме. - М.: Политиздат, 1984. - 192 с.

40. Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. -- М. Международные Отношения, 1994 г.

41. Харви Мак Кей "Как уцелеть среди акул", Москва, "Экономика", 1991

42. Чаусов Н.Ю., Орехов НА, Чаусова Л.А. Основы маркетинга. Учебное пособие для студентов экономического факультета. - Калуга: МГП «Малоярославецкая типография», 1992. - 48с.

43. Чаусов Н.Ю., Чаусова Л.А. Подходы к определению категорий науки управления: Сб.научн. тр. / КФ МСХА. Выпуск 1. Под ред. ГС. Посыпанова./ - Калуга, МГП «Малоярославецкая типография», 1993. - 223с.

Приложение 1

Анализ структуры основных фондов ОАО «Стройполимеркерамика» с 01.01.2001 г. по 01.01.2004г. ( руб)

Наименование основного средства

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2003 г. в %

2001 г.

2002г.

Вычислительная техника

2406222

3745935

4995903

206

133

Здания

155568300

174241474

195953548

126

112

Измерительные и регулирующие устройства

431958

2086452

2273143

526

108

Инструмент

385643

370828

354455

91

95

Машины и оборудование

103486730

107626779

113839468

110

105

Мебель

3200860

3262927

3519103

109

107

Передаточные устройства

1615745

2248412

2289195

141

101

Производственный и хоз. инвентарь

390839

360988

785125

200

217

Производственный инвентарь

6716

6716

28116

418

418

Прочие основные фонды

313143

332190

1560277

498

469

Силовые машины и оборудование

80423

99506

132538

164

133

Сооружения

7792838

8850531

11991244

153

135

Транспортные средства

8726958

10377705

12823361

146

123

Итого:

284325954

313610448

350545482

123

111

Приложение 2

Основные показатели работы ОАО «Стройполимеркерамика» за 12 месяцев 2002 г.

Наименование показателей

Ед. изм.

Полнотел

кирпич

Пустотелый

кирпич

Изделия санкерамики

Товары

Нар.потребл.

Всего

1.

Валовой объём производства

т.руб.

62326

151777

290152

18492

523874

2.

Кирпич

т. шт.

23785

57001

80786

3.

Санитарная керамика

т. шт.

997,9

997,9

4.

Товары народного потребления

т. шт.

485,4

485,5

5.

Себестоимость

т.руб.

50571

93599

202227

19056

366585

6.

Прибыль, убыток

т.руб.

11755

58178

87925

-564

157289

7.

Рентабельность

%

23,2

62,2

43,5

-

42,9

8.

Объём реализации

т.руб.

57776

131997

265465

16848

472788

9.

Коэффициент реализации

0,93

0,87

0,91

0,91

0,90

10.

Фонд заработной платы промышленного производственного персонала

т.руб.

9090,6

14055,1

46212,4

5871,1

110503,8

11.

ФЗП в % от товарной продукции

%

14,6

9,3

15,9

31,7

21,1

12.

Численность промышленного производственного персонала

чел.

177

220

753

136

1977

13.

Выработка товарной продукции

т.руб.

352,1

689,9

385,3

135,9

265,0

14.

Средняя заработная плата

руб.

4280

5324

5114

3597

4658

Приложение 3

Основные показатели работы ОАО «Стройполимеркерамика» за 12 месяцев 2003 г.

Наименование показателей

Ед. изм.

Полнотел

кирпич

Пустотелый

кирпич

Изделия санкерамики

Товары

Нар.потребл.

Всего

1.

Валовый объём производства

т.руб.

80009

168835

365545

27485

644036

2.

Кирпич

т. шт.

27292

57524

84816

3.

Санитарная керамика

т. шт.

1042,7

1042,7

4.

Товары народного потребления

т. шт.

499,1

499,1

5.

Себестоимость

т.руб.

68805

121109

238147

25235

455450

6.

Прибыль, убыток от производства

т.руб.

11204

47726

127398

2250

188586

7.

Рентабельность производства

%

16,3

39,4

53,5

8,9

41,4

8.

Объём реализации

т.руб.

80259

160999

336474

25481

605389

9.

<оэффициент реализации

к

1,00

0,95

0,92

0,93

0,94

10.

Фонд заработной платы ППП

т.руб.

12789,5

20481,8

61331,3

9430,9

157671,1

11.

ФЗП в % от товарной продукции

%

16

12,1

16,8

34,3

24,5

12.

Численность ППП

чел.

178

221

772

171

2076

13.

Средняя заработная плата

руб.

5988

7723

6620

4588

6329

14.

Полная себестоимость (с коммерч. расх.)

т.руб.

70610

125213

245599

26025

469667

15.

Налогооблагаемая прибыль

т.руб.

9649

35786

90875

-544

135722

16.

Налог на прибыль

т.руб.

3956

14672

37259

-

55646

17.

Чистая прибыль

т.руб.

5693

21114

53616

-544

80076


Подобные документы

  • Классификация ключевых процессов в организации. Сущность, виды и задачи управления. Организационно-экономическая характеристика ООО "Драйв". Анализ кадровой работы и деятельности отдела маркетинга. Оценка эффективности управления и его совершенствование.

    дипломная работа [101,2 K], добавлен 17.04.2013

  • Функции организации и структуры управления предприятием. Типы организационных и производственных структур предприятия. Общая характеристика системы управления производством предприятия, рекомендации по улучшению управления производственным процессом.

    курсовая работа [253,6 K], добавлен 20.02.2012

  • Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством, их сущность и классификация. Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ его структуры, совершенствование сбытовой политики и информационной системы управления.

    курсовая работа [51,3 K], добавлен 24.11.2010

  • Понятие и виды структуры управления. Краткая характеристика ОАО "Слуцкий сахарорафинадный комбинат". Совершенствование организации работы предприятия и оценка эффективности организационных систем. Пути решения проблем управления управленческой структурой.

    курсовая работа [164,1 K], добавлен 03.10.2015

  • Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

    курсовая работа [72,1 K], добавлен 25.11.2008

  • Предприятие как объект управления. Факторы влияния на систему управления. Система управления предприятием. Внутренняя корпоративная среда организации технологии. Краткая характеристика предприятия. Внутренняя среда организации. Анализ структуры.

    курсовая работа [2,1 M], добавлен 19.02.2009

  • Построение организационных структур, соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Исследование системы управления, организационно-экономическая характеристика предприятия и стратегическое планирование.

    курсовая работа [107,9 K], добавлен 18.12.2009

  • Понятие системы управления в организации, субъекта и объекта управления. Зависимость системы управления от организационной формы предприятия. Совершенствование системы управления в фирменном магазине хлебозавода. Анализ организационной структуры магазина.

    курсовая работа [38,1 K], добавлен 23.02.2009

  • Общая характеристика базового предприятия ООО "Горторгснаб". Анализ процессов организации управленческой деятельности на предприятии, производственной и организационной структуры управления. Управление персоналом как составная часть стратегии организации.

    отчет по практике [47,7 K], добавлен 16.03.2010

  • Общая характеристика организации, функции и задачи ее управления. Характеристика структуры управления и персонала организации, информационное и документационное обеспечение. Анализ показателей результативности и эффективности деятельности предприятия.

    отчет по практике [38,7 K], добавлен 25.02.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.