Структура управления промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В процессе производственной деятельности между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются постоянные производственные связи.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. организационную структуру любой коммерческой фирмы следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

· реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

· политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

· полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Цель исследования заключается в совершенствовании организационной структуры управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат».

Объект исследования производственная деятельность ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат».

Предмет исследования организационная структура управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат».

Задачи исследования:

· Анализ теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

· Исследование и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»;

· Оценка эффективности и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат».



1. СУЩНОСТЬ СТРУТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

управленческий эффективность организационный

1.1 Понятие и виды структуры управления

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы -- это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

· определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

· выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

· делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства -- подчинения, отношения централизации--децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков. [4, c. 94-95]

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

· иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

· органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М. Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего -- обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. [4, c. 108-110]

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители -- лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты -- лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители -- лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления. [3, c. 315]

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами .

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизионольная структура управления. Дивизиональные (от англ. division -- отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий ( 2.12). Они стали многопрофильными, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением.

Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой -- не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции -- продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей -- потребительская специализация; по обслуживаемым территориям -- региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60--70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи -- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах. Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемьтх проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Подчиненные в данной группе -- руководители в нижестоящей группе

Подчиненные в данной группе -- руководители нижестоящей группе подчиненные

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 ~80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

1.2 Совершенствование организации работы предприятия и оценка эффективности организационных систем

Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4-5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 -- 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако технические средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению -- совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценках эффективности организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.



2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Краткая характеристика ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Слуцкий сахарорафинадный комбинат - самое молодое предприятие сахарной промышленности в Республике Беларусь.

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» расположен в 100 км южнее г. Минска вблизи автомагистрали Минск-Солигорск и железной дороги Осиповичи-Барановичи. Связь с железной дорогой осуществляется отдельной железнодорожной веткой длиной 4 км до станции Слуцк.

22 июня 1960 года Советом министров БССР было принято решение о строительстве в городе Слуцке сахарного завода мощностью 3 тыс. тонн сахарной свеклы в сутки. 23 декабря 1965 года получен первый сахар.

25 декабря 1965 года был подписан акт о приемке первой очереди Слуцкого сахарного завода.

В 1967 году на Слуцком сахарном заводе освоено производство сахара из импортного сахара-сырца. В 1970 году вступила в строй вторая очередь завода - рафинадный цех. Приказом министра пищевой промышленности БССР от 6 апреля 1976 года Слуцкий сахарорафинадный завод был преобразован в Слуцкий сахарорафинадный комбинат. В 1992 году предприятие преобразовано в арендное предприятие республиканского подчинения. В процессе приватизации государственной собственности «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» на основании приказа Миноблгосимущество № 62 от 30 декабря 1996 года, выданного Минским облисполкомом, преобразовано в открытое акционерное общество.

В 2007 году построен и введен в действие жомосушильный цех, производительностью 150 тонн сухого гранулированного жома в сутки. В ходе поэтапной модернизации и реконструкции комбината, достигнут рост производительности комбината по суточной переработке сахарной свеклы: 2012 г.-8 400 тонн, 2013 г.- 8 800 тонн, 2014 год - свыше 9 000 тонн.

С 2007 года ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» 7 лет подряд победитель престижного Республиканского конкурса потребительских предпочтений за широкий ассортимент и качество продукции «Продукт года» в номинации «Сахар». 2012 - 2013 годы ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» победитель конкурса на звание «Лучший сахарный завод Таможенного союза» среди 83 заводов Белоруссии, России, Казахстана. Основным направлением деятельности комбината является производство и реализация сахара. Продукция комбината пользуется стабильным спросом, как на белорусском рынке, так и на рынке СНГ, который был завоеван и поддерживается благодаря успешному сочетанию "цена-качество".

ОАО Слуцкий сахарорафинадный комбинат занимает на внутреннем рынке Республики Беларусь наиболее устойчивые позиции среди других конкурентов, как по ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции, так и по общей экономической эффективности производства.

Учитывая устойчивое финансовое положение, наличие стабильного спроса на сахар на потребительском рынке, а также приоритетные возможности обеспечения окупаемости государственной поддержки в развитии производства, руководство предприятия в своей маркетинговой деятельности будет придерживаться концепции дальнейшего развития и совершенствования производства.

Следствием этого должен стать рост объемов производства белого сахара и увеличение доли производства сахара из свеклы в общем объеме выпуска на современной технической и технологической базе.

В рамках избранной концепции ОАО Слуцкий сахарорафинадный комбинат будет реализовывать стратегию массового маркетинга (стратегия лидерства по издержкам), предполагающую достижение конкурентных преимуществ за счет снижения производственных затрат и высокой производительности.

Следуя этой стратегии, предприятие предполагает сохранить, а в дальнейшем увеличить долю внутреннего рынка, а также расширить свое присутствие на внешних рынках.

Стратегически ОАО Слуцкий сахарорафинадный комбинат стремится удерживать не менее 30 % рынка производимого в республике сахара в результате расширения самого рынка и увеличения доли своего присутствия на нем.

В качестве одной из важнейших ставится задача развития сырьевой зоны и наращивания производства сахара из свеклы. Реализация данного направления будет способствовать повышению эффективности хозяйственной деятельности, как предприятия, так и поставщиков свеклы (колхозов, совхозов), позволит работать на местном сырье, экономя валютные средства, уменьшая зависимость от импортных поставок сахара-сырца и жестких условий тарифного регулирования поставок сахара на внешние рынки сбыта.

Целью выбранной стратегии является удовлетворение потребностей целевого рынка лучше, чем конкуренты, и обеспечение конкурентных преимуществ за счет оперативного реагирования на запросы потребителей.

2.2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» вырабатывает сахар, упакованный в полипропиленовые мешки весом 50 кг, расфасованный в полиэтиленовые пакеты весом 1 кг, мелкой фасовки весом 10 г.

Сырьем для выработки сахара служит сахарная свекла или импортный сахар-сырец.

Комбинат имеет собственную ТЭЦ с установленной мощностью 230 тонн пара в час. Производство обеспечивается электроэнергией от собственной электростанции с установленной мощностью генераторов 12000 квт и подстанцией связи с Белоруской энергосистемой. Для обеспечения производства водой комбинат имеет пять артезианских скважин с дебитом воды 660 м3 в час. Для оборотного водоснабжения имеется Пруд-Копонь.

Совершенствуя технологическую схему производства, внедрены новые технологические схемы на отдельных стадиях:

· комбинированная пробелка утфеля I продукта;

· варка утфеля I продукта с использованием кристаллической затравки;

· очистка известкового молока с промывкой уловленных отходов водой, промывка и охлаждение сатурационного газа оборотной лаверной водой.

Организационно-управленческая структура управления (приложение 1)

Управление всей деятельностью осуществляется директором в подчинении, у которого находятся:

· зам. директора по сырью;

· зам. директора по экономике;

· зам. директора по маркетингу;

· главный инженер;

· кадрово-юридический отдел.

Высшим должностным лицом в ОАО « Слуцкий сахарорафинадный комбинат » является директор, который несет персональную ответственность за результаты деятельности комбината. Он определяет стратегические направления развития предприятия, осуществляет оперативное управление производством, организует работу по эффективному взаимодействию производственных подразделений, отделов, служб, направляет их деятельность на достижение высоких производственных и экономических результатов, распределяет выполнение отдельных задач и функций между структурными подразделениями и службами.

В ведении главного инженера находятся подразделения сахарного производства, службы контроля качества продукции, эксплуатации основного технологического оборудования, текущего и капитального ремонта, обеспечение нормального функционирования энерго - и теплосистем, служба техники безопасности.

Заместитель директора по маркетингу и подчиненные ему подразделения осуществляют функции по хранению и сбыту готовой продукции, соответствующему оформлению документов, сбору и предоставлению информации о сбыте продукции; по закупке сырья и материалов, хранению сырья и материалов; по транспортировке грузов за пределами предприятия.

Службы заместитель директора по сырью выполняют функции, связанные с обеспечением свеклосеющих хозяйств семенами, удобрением, проводят исследования свеклы, ведут учет финансовых взаимоотношений между заводом и хозяйством, занимаются заготовкой, хранением свеклы. (см. приложение1)

Более подробно обеспеченность трудовыми ресурсами на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» можно рассмотреть в нижеприведенной таблице 2.1.

Таблица 2.1 Среднесписочная численность работников на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Категория работников	Годы	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Среднесписочная численность работников, чел	635	637	608	100.3	95,4
Рабочие постоянные	533	534	515	100,2	96,4
Служащие всего:	102	103	93	100,9	90,3
в т.ч. руководители	53	53	51	100,0	96,2
специалисты	48	48	40	100,0	83,3
другие служащие	1	2	2	200,0	100,0

Проанализировав данные таблицы 2.1. видно, что среднесписочная численность предприятия 2013 года по отношению к 2012 году практически не изменилась. Но среднесписочная численность 2014 года по отношению к 2013 году уменьшилась, в связи с тем, что был произведен замен оборудования, тем самым заменив ручной труд на автоматизированный, это и привело к сокращению штата сотрудников.

Таблица 2.2 Объем производства продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Вид продукции	Годы	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Товарная продукция, млн.руб.	209885	262183	198798	124,9	75,8
Потребительские товары в млн.руб.	253571	262431	189283	103,5	72,1

По данным таблицы 2.2. можно сделать вывод, производство продукции в 2013 году по отношению к 2012 году возросло: товарной на 24,9 %, потребительской - 3,5%; а в 2014 году по отношению 2013 году снизилось: товарной на 24,2 %, потребительской - 27,9%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами.

Основные показатели эффективности использования основных производственных фондов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Основные показатели использования ОПФ на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Показатели	2013 год	2014 год	Темп роста 2014гк 2013г, %
Фондоотдача	2017,13	2121,9	105,19
Фондоемкость	0,000496	0,00047	94,75
Фондовооруженность	0,159	0,166	104,4

Проанализировав данные таблицы 2.3. можно сделать вывод, что темп роста фондоотдачи 2014 года к 2013 году увеличился на 5,19 %, это связанно с тем, что основные производственные фонды вовремя модернизируются и быстро вступают в производственный процесс.

Сахар является одним из распространенных товаров на рынке народного потребления. Основные каналы сбыта продукции можно рассмотреть в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Основные каналы сбыта продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Каналы сбыта	Объем реализованной продукции, тонн	Темп роста, %
	2012 год	2013 год	2014 год	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Поставки на внутренний рынок	95270	101430	99890	106,47	98,48
В том числе: Минторг	51610	55150	46860	106,86	84,97
промпереработка	37650	38160	40850	101,36	107,05
прочие потребители	6010	8120	12180	135,11	150
Экспорт	187550	55170	77980	29,42	141,35

На основании таблицы 2.4. можно сделать вывод, что основными каналами сбыта продукции является внутренний рынок и экспорт продукции. Из таблицы, видно, что сбыт продукции в 2013 году по отношению к 2012 году возрос на внутренний рынок, а на экспорт снизился. Это связано с тем, что основным экспортером сахара является Российская Федерация, которая значительно снизила объем приобретение продукции. И в 2013 году треть продукции поступило на внутренний рынок. В 2014 году по отношению к 2013 году экспорт сахара увеличился, а поставки на внутренний рынок практически не изменились.

На ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» вырабатывается сахар-песок, упакованный в полипропиленовые мешки весом 50 кг, расфасованный в полиэтиленовые пакеты весом 1 кг, мелкой фасовки весом 10 г. В таблице 2.5. отображено количество выпускаемого сахара песка.

Таблица 2.5 Ассортимент производимой продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Вид продукции	Годы	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Сахар, тонн	228452	238425	170600	104,37	71,55

Анализируя данные таблицы 2.5. можно сделать вывод, что количество выпущенной продукции в 2013 году по отношению к 2012 году увеличилось на 4,37 %, а в 2014 году по отношению к 2013 уменьшилось на 28,45%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами. Основным сырьем для производства сахара является сахарная свекла. Выращивается сахарная свекла в сырьевой зоне ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» в 9-и районах Минской области: Борисовским, Копыльском, Клецком, Любанском, Пуховичском, Слуцком, Солигорском, Узденском и Смолевичском, в 1-ом районе Брестской - Ляховичском, в 1-ом районе Гомельской - Буда-Кошелевском, в 3-ех районах Гродненской - Островецком, Ошмянском и Сморгонском, в 4-ех районах Могилевской - Бобруйском, Глуском, Кировском и Осиповичском. Общее количество свеклосеющих хозяйств данной сырьевой зоны составляет 164. Но также для производства сахара и дальнейшей его реализации необходимы вспомогательные материалы. Виды и объемы поставок приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.Объемы поставки сырья и материалов на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Вид продукции	Объем продукции по годам	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Сахарная свекла, т	712175,6	875284,7	791924,7	122,9	90,5
Известковый камень, т	24300	27580	25620	113,5	92,9
Уголь антрацит, т	1630	1810	1710	111,04	94,5
Полипропиленовые мешки, тыс.шт.	2110	2640	2370	125,1	89,8



Анализируя данные таблицы 2.6. можно сделать выводы, что количество поставляемой свеклы в 2013 году по отношению к 2012 году увеличилось на 22,9 %, а в 2014году по отношению к 2013 уменьшилось на 9,5%. Это связано с урожайностью сахарной свеклы, так как в 2013 году урожайность была выше по сравнению с 2012 и 2014 годами. В связи с этим поставки материалов прямопропорциональны поставкам сахарной свеклы.

Процентное соотношение объемов поставок сахарной свеклы на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат», по областям представлено в диаграмме 1.

Диаграмма 1.Объем поставок сахарной свеклы областями на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Из данной диаграммы можно сделать вывод, что сахарная свекла на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» в основном поступает из Минской и Могилевской областей.

Для того чтобы произвести продукцию каждое предприятие несет определенные затраты, которые в дальнейшем переносятся на себестоимость продукции. Рассмотрим, за счет каких затрат увеличивается себестоимость продукции в таблице 2.7



Таблица 2.7 Структура затрат на производство продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Статьи затрат	2012год	2013год	2014год
	Затраты млн.руб.	Удел. вес, %	Затраты млн.руб.	Удел .вес, %	Затраты млн.руб.	Удел .вес, %
Материальные затраты	157320	84,74	212031	87,87	134729	80,85
Расходы на оплату труда	4594	2,47	5343	2,21	5446	3,27
Отчисления на социальные нужды	2149	1,16	2418	1,00	2509	1,51
Амортизации основных средств и нематериальных активов	5041	2,72	6200	2,57	8381	5,03
Прочие затраты	16547	8,91	15324	6,35	15568	9,34
Затраты на производство продукции	185651	100,00	241316	100,00	166633	100,00

На основании данных таблицы 2.7, можно сказать, что удельный вес среди всех затрат занимают материальные затраты, на протяжении трех лет на их долю приходится свыше 80%.

Основными экономическими показателями эффективности производства продукции на любом предприятии является выручка, прибыли и рентабельность.

Таблица 2.8 Выручка и прибыль от реализации готовой продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Показатели	Годы	Темп роста в %
	2012	2013	2014	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Выручка	234245	242039	256434	103,3	105,9
Прибыль	13077	26381	13555	201,7	51,4

Проанализировав данные таблицы 2.8. можно сделать вывод, что темп роста выручки 2013 года к 2012 году увеличился на 3,3 %, в 2014 к 2013 на 5,9%. Темп роста прибыли в 2014 к 2013 снизился на 48,6 %, это связано с увеличением себестоимости продукции которая увеличилась за счет модернизации оборудования, и в 2014 году по сравнению с 2013 годом урожайность была ниже.

Таблица 2.9. Рентабельность продукции на ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат»

Вид продукции	Уровень рентабельности, %	Отклонение, %
	2012г	2013г	2014г	2013г к 2012г	2014г к 2013г
Рентабельность в целом по комбинату	6,6	13,6	6,7	+7,0	-6,9

На основании таблицы 2.9. можно сделать вывод, что отклонения 2013 года к 2012 году увеличилось на 7%, в 2014 к 2013 уменьшилось на 6,9 %. Уменьшение рентабельности связано с увеличением себестоимости продукции которая увеличилась за счет модернизации оборудования, в 2014 году по сравнению с 2013 годом урожайность была ниже и снижением прибыли.



3. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ НА ОАО «СЛУЦКИЙ САХАРОРАФИНАДНЫЙ КОМБИНАТ»

3.1 Анализ структуры управления на предприятии

Структура ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений.

Структура предприятия формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Руководители функциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

В подчинении генерального директора находятся его заместители в различных направлениях деятельности:

· Главный инженер

· Главный технолог

· Заместитель директора по экономике

· Заместитель директора по сырью

· Заместитель директора по идеологической работе и социальным вопросам

· Начальник отдела кадров

· Начальник отдела снабжения (тендерная комиссия)

· Заместитель директора по маркетингу

· Главный бухгалтер

· Председатель наблюдательного совета

· Председатель профкома

· Начальник отдела наружной механизации

· Начальник отдела сбыта

· Главный специалист по КИПиА

· Начальник службы ИТ

Схема структуры управления ОАО «Слуцкий сахарорафинадный комбинат» (приложение А).

Выполняя требования и запросы потребителя, все службы и подразделения предприятия стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколько качественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственными единицами, зависит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.

Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, руководством организации было принято решение о введении в структуру управления нового органа - отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял). На повестку сразу встали вопросы: кому отдел будет непосредственно подчинен, какими полномочиями будут наделяться работники нового отдела и какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Внедрение отдела привело к изменению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого возникло замедление процесса управления. На сегодняшний день отдел маркетинга успешно функционируют, связи с другими отделами установлены.

Учетом доходов и расходов предприятия занимается Бухгалтерия. Данное подразделение выполняет все привычные для таких служб функции - учет основных средств, материалов, оборудования, оснастки и т.д. Бухгалтерский учет и отчетность предприятия, движение денежных средств предприятия - расчеты с персоналом предприятия по заработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления, контроль за соблюдением финансовой дисциплины - одним словом, все финансовые операции.

Отдел главного экономиста занимается расчетами сметной стоимости выпуска продукции после составления проекта работ инженерным отделом. Рассчитывает сроки выполнения работ на основе проектной трудоемкости. Подготавливает исходные данные для составления проектов годовых и оперативных планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности организации. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для проведения работ (услуг), исследований и разработок, освоения новой техники и технологии. Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов. Определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений и изобретений.