Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки. Различают стратегии интенсивного (концентрированного), интеграционного и диверсификационного роста.

3. Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4. Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.[6, стр. 98]

Помимо базовых выделяют и стратегии поведения на рунке ценных бумаг, стратегии расширения производства и стратегии диверсификации.

3. Формирование миссии, целей и конкурентной стратегии ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

3.1 Анализ деятельности ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

3.1.1 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Для формирования миссии , целей развития предприятия и построения стратегии необходимо выявить и проанализировать сильные и слабые стороны в деятельности предприятия. Для оценки сильных и слабых сторон предприятия воспользуемся таблицей 11.

Таблица 11

Сильные и слабые стороны предприятия

Из этого анализа видно, что слабыми сторонами предприятия являются нехватка средств на разработку исследований в области маркетинга и производства. Так же на предприятие требуется обновление основных средств, улучшение качества напитков не высокой ценовой категории и разработки программы мотивации работников.

3.1.2 Оценка возможностей и угроз

Выявив сильные и слабые стороны предприятия обобщим результаты в таблицу и предложим мероприятия по решению данных проблем и дальнейшему развитию ОАО «ЮУСВЗ».

Таблица 12

Обобщение результата ПЭСТ анализа

Проанализировав внешние факторы, влияющие на деятельность организации, четко становится видно, что экономическую устойчивость предприятия нарушает нестабильная экономическая обстановка в стране.

Анализ микросреды по модели пяти сил Портера.

1. Силы производителей аналогичной продукции.

· У предприятия есть три основных конкурента в данной отрасли, но объем их производства далек от объема производства завода ОАО Южно-Уральский СВЗ.

· В настоящее время рынок алкогольной продукции развивается в сторону более качественных и элитных напитков, данное предприятие активно расширяет свой ассортимент в этом направлении.

· Вхождение компаний из других отраслей на данный рынок осложнено рядом факторов как социальными так и политическими.

2. Конкурентная сила поставщиков.

· Предприятие производит продукцию из сырья сельскохозяйственной деятельности, поставщиков такого сырья достаточно много.

· В настоящее время существует множество технологий производства этилового спирта, который является основным сырьем для производства продукции предприятия ОАО «ЮУСВЗ», что положительно влияет на функциональность производства предприятия.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

· В настоящее время потребитель выделяет большое значение качеству продукта любой ценовой категории товара.

· С повышением уровня жизни покупателей, а так же стремление к здоровому образу жизни приводит к тому, что большинство потребителей переходят на потребление более дорогого товара, такой как: коньки, ликеры, настойки. В связи с этим предприятие ОАО «ЮУСВЗ» разрабатывает новые технологии и расширяет ассортимент более элитных напитков.

4. Потенциальные производители аналогичной продукции.

· В данной отрасли жесткое государственное регулирование поэтому не каждое желающее предприятие может войти в эту отрасль.

· Потребитель алкогольной продукции отдаёт предпочтение проверенным производителям. Это связанно с большим наличием поддельной и некачественной продукции данного рынка, а так же со спецификой продукции,- так как употребление не качественного алкоголя может повлиять на здоровье.

5. Производители товаров-заменителей.

· Рынок винной и спиртовой продукции достаточно широк, поэтому предприятие расширяет свой ассортимент и охватывает большой диапазон разнообразия товара как по ценовой категории так и по свойствам продукта. В настоящее время у потребителей всё больше пользуются спросом напитки высокого качества, такие как ликеры, коньяки, а так же слабоалкогольные напитки.

· Потребитель склонен к переходу потребления таких товаров-заменителей как продукты пивоваренных и винных заводов. Поэтому предприятие стремится расширить ассортимент своего товара чтоб он захватывал не только большой диапазон ценовых категорий продукта, но и большое разнообразие напитков различающихся определенными свойствами, такими как крепость и влияние на организм человека. Таким образом, главную конкуренцию для предприятия составляют фирмы производители товаров-заменителей. В целом предприятие обладает всеми необходимыми конкурентными условиями для эффективного функционирования.

3.1.3 Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT

Таблица 12

Матрица SWOT- анализа

Был проведен SWOT-анализ, где были выявлены наиболее слабые и сильные стороны. Условно выделились 2 основные слабые стороны: техническая оснащенность предприятия; и слабая маркетинговая система, что плохо влияет на имидж компании, растущее усиление конкуренции на рынке, уровень давления конкурентов. Самой сильной стороной является удовлетворенность потребителей в продукции, т.к. подтверждается, что ОАО «ЮУСВЗ» имеет значительные внутренние ресурсы, располагает возможностями роста и увеличения объема продаж, но внешняя среда таит в себе много угроз в виде большого количества конкурентов, сложная экономическая ситуация в связи с экономическим кризисом.

Рассмотрев возможности компании ОАО «ЮУСВЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию развития предприятия. Наилучшей для компании будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Разберем поэтапно процесс реализации стратегии для нашего предприятия.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

2. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Целью стратегии ОАО «ЮУСВЗ» является расширение доли рынка. Выберем атаку на небольшие местные и региональные фирмы, поскольку наше предприятие недостаточно готово конкурировать в плане ассортимента и качества с близкими по размерам предприятиями.

Далее определим общую наступательную стратегию:

Итак, компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куда направить главный удар? Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий. Для нашего предприятия подходит стратегия «партизанская война». Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои - скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору - партизану - стремительная контратака.

И, наконец, нам необходимо преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

Мы воспользуемся сразу несколькими стратегиями, а именно:

1. Стратегия скидок

Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2. Стратегия более дешевых товаров

Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, в этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3. Стратегия инноваций в распределении.

Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

4. Стратегия снижения издержек производства.

Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

5. Интенсивная реклама.

Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

В итоге, реализовав все эти стратегии мы достигнем выполнения цели, которую ставили перед началом реализации стратегии - расширение доли рынка.

3.2 Миссия и цели предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

Миссией ОАО «Южно-Уральский СВЗ» является удовлетворение потребностей населения и оптовых потребителей в спиртосодержащих напитках. Производство качественного продукта приносящего экономическую выгоду предприятию, а также вкусовое и эстетическое удовольствие потребителям.

Цели деятельности организации изображены на рисунке 3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Дерево стратегических целей предприятия ОАО «ЮУСВЗ»

3.3 Формирование конкурентной стратегии предприятия

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов:

- стратегии вида - силы-возможности

- стратегии вида - силы-угрозы

- стратегии вида - слабости-возможности

- стратегии вида - слабости-угрозы

В таблице 13 представлены разработанные стратегии при этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы внутренней и внешней среды предприятия и её стратегические цели.

Таблица 13

Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

Для предприятия ОАО «ЮУСВЗ» необходима стратегия развития рынков которая подразумевает увеличение объёма продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания оптимальных (насколько можно низких) издержек и цен по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов и широкой дифференциации, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. На предприятии необходимо будет усилить маркетинговую службу и информационную базу.

Так же если учитывать внешнюю среду предприятия, а именно сложную экономическую ситуацию в стране то предприятию необходимо обратить внимание на рост продаж за счёт разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии.

Рассмотрев матрицу SWOT анализа для формирования конкурентной стратегии я выбираю поля силы и возможности, силы и угрозы. Исходя из проведенных анализов становится видно что предприятию подойдет стратегия претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство - это атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. [18, стр. 139] Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1. Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

2. Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Заключение

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят, к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что-либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

В ходе написания курсовой работы была проанализирована деятельность ОАО «Южно-Уральский СВЗ», занимающегося производством спиртосодержащей продукции на территории Челябинской области и за ее пределами. Были выявлены сильные и слабые стороны в деятельности предприятия, сформулирована миссия и стратегические цели развития организации. В результате была предложена дальнейшая стратегия развития предприятия - претендентов на лидерство. Предприятию было предложено вести более агрессивную ценовую политику по отношению к конкурентам, а также смело разрабатывать новые виды продукции и внедрять их на рынок.

Таким образом, работа по разработке миссии, целей и формированию стратегии развития предприятия была выполнена в полном объеме на 50 машинописных листах формата А4 с использованием научной и учебной литературы, периодических изданий и прессы. В работе были использованы различные графики, таблицы и рисунки.

Библиографический список

1. Адаптивное управление фирмой / Кудин В.С., Лычагин М.В. и др. / Новосибирская Государственная академия экономики и управления. Новосибирск, 2011. 149 с.

2. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. Иркутск: Изд-во Иркутскоого ун-та, 2009. 219 с.

3. Борисова Л.Г. Организационный дизайн. Современные концепции управления; Учебное пособие; М: Дело, 2011г.

4. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента; Учебник; М: Финансы и статистика, 2010г.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент; Учебное пособие. М: ИНФРА-М, 2009 г.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента; Учебник; М: Элит-2000; 2009 г.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента; Учебное пособие; М: Элит-2010; 2001 г.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент; Учебник; М: Гардарика, 2004 г.

9. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент; СПб: Питер; 2008 г.

10. Герчикова И.Н. «Менеджмент»; Учебник; М: ЮНИТИ, 2011 г.

11. Гражданский кодекс РФ; СПб: Изд. дом Герда, 2002 г.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Учебное пособие; Минск: Новое знание; 2011 г.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга; Учебник; М: 9е изд.; 2003 г.

14. Кравченко А.И. Истории менеджмента; Учебное пособие; М: Академический проект, 2002 г.

15. Менеджмент: теория и практика в России; Учебник под редакцией А.Г. Поршнева и др.; М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011 г.

16. Мескон, Альберт, Хедоури; Основы менеджмента; М: Дело, 2010 г.

17. Основы менеджмента; Учебник для вузов под ред. Д.Д. Вачугова; М: Высш. шк, 2010 г.

18. Федцов В.Г., Федцов В.В. Менеджмент в предпринимательской деятельности. Учебное пособие; М: РДЛ, 2009 г.

19. Чудновская С.Н. История менеджмента; Учебник; СПб: Питер, 2008 г.

20. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом».

21. Журнал «Проблемы теории и практики управления»

Приложение А

Организационная структура управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение Б

Организационная структура предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru