Разработка стратегии развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО "Южно-Уральский СВЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

1.1 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

1.2 Характеристика органов управления и анализ организационной структуры управления на предприятии ОАО «ЮУСВЗ»

1.3 Анализ товарной и ценовой политики предприятия

1.4 Анализ сбытовой и коммуникационной политики предприятия

2. Миссия, цели, стратегия - базисные понятия процесса совершенствования деятельности организации

2.1 Понятие миссии организации, цели формирования миссии и этапы формирования стратегической миссии организации

2.2 Определение и установление целей деятельности организации, содержание основных целей фирмы. «Дерево целей», классификация целей

2.3 Понятие стратегии организации, формирование стратегии и роль стратегического видения в формировании стратегии организации

3. Формирование миссии, целей и конкурентной стратегии ОАО «ЮУСВЗ»

3.1 Анализ деятельности ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

3.1.1 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

3.1.2 Оценка возможностей и угроз

3.1.3 Сочетание сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами в матрице SWOT

3.2 Миссия и цели предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

3.3 Формирование конкурентной стратегии предприятия

Заключение

Библиографический список



Введение

Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывного развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.

Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.

Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Целью написания курсовой работы является формулировка миссии, разработка стратегии дальнейшего развития и установление целей деятельности организации на примере ОАО «Южнох-Уральский СВЗ».

Для реализации данной цели в работе определены следующее задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки миссии, целей и стратегического развития деятельности предприятия

2. Провести анализ экономической деятельности на исследуемом предприятии

3. Разработать миссию для всей фирмы, определить на ее основе долгосрочные и краткосрочные цели развития фирмы, разработать стратегические планы фирмы на основе выявленных недостатков в деятельности организации

4. Оценить эффективность и принятие мер, корректирующих сложившееся положение

Работу планируется выполнить в полном объеме на 50 машинописных листах формата А4 с использованием научной и учебной литературы, а также периодических изданий и прессы.



1. Общая характеристика предприятия ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

Южно-Уральский спиртоводочный завод уже несколько лет является лидером Уральского Федерального округа в производстве и продаже алкогольной продукции. Это молодое, амбициозное, современное предприятие было основано в 1999 году в г. Озерске Челябинской области. Для строительства завода был выбран Южный Урал, край первозданно чистых озер и рек, который справедливо называют в народе Уральской Швейцарией. В 2000 году началось производство водки по лицензионным договорам. Это были такие известные торговые марки, как «Столичная», «Пшеничная», «Старорусская», «Экстра», «Господа офицеры», «Банкир», «Чарка». Благодаря высокому качеству продукции уже в 2001 году предприятие вышло на первое место среди производителей алкоголя Уральского Федерального округа. В 2003 году был построен собственный спиртовый завод, использующий новейшие технологии производства спирта. ЮУСВЗ закрепил свое конкурентное преимущество - вся продукция предприятия изготавливается только из собственного ректификованного зернового спирта ЛЮКС, многократно превосходящего по показателям очистки государственные стандарты. В 2007 году Южно-Уральский спиртоводочный завод одним из первых в отрасли получил лицензию на изготовление продукции на основе спирта АЛЬФА - спирта нового поколения. В 2008 году в магазинах появится водка на основе спирта АЛЬФА - «Мужской характер».

Сегодня предприятие производит алкогольную продукцию под собственными зарегистрированными товарными знаками: водки «Озерская», «Охотничья заимка», «Живица», «Крепков», «Мужской характер», «Белая наливная», винные напитки «Озерская сказка», сладкие натуральные наливки «Красный сарафан», крем-ликеры «Mon Ravi», слабоалкогольные коктейли Clubtonic». В 2007 году на Федеральном конкурсе «Сто товаров России» в номинации «Новинка Года» победили бренды Южно-Уральского спиртоводочного завода «Крепков» и «Красный сарафан».

За 10 лет существования на рынке ЮУСВЗ прошел большой путь. Компания уверенно идет по пути завоевания крупных региональных рынков России. В настоящее время продукция компании представлена в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Новосибирске, Челябинске, Перми, Якутии.

В основе успешности предприятия - умение предвидеть развитие ситуации, четко планировать и оперативно реагировать на изменения на рынке. В дальнейших планах компании - завоевание региональных рынков в основных алкогольных сегментах. Продукция ЮУСВЗ продается под слоганом «Качество, подвластное немногим», и завод стабильно подтверждает его многочисленными наградами и успехом у потребителей. ОАО «Южно-Уральский спиртоводочный завод» - один из крупнейших производителей спирта и алкогольной продукции в России. Местонахождение и почтовый адрес: 456733, Челябинская обл., Кунашакский р-он, с. Большой Куяш, ул. Новая, д. 16г., тел. (35130) 7-42-50, email: uralsvz@uralsvz.ru. Дата регистрации и регистрационный номер: Общество зарегистрировано распоряжением администрации Челябинской оюласти 01.04.1999 года №353. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, бланки, товарную марку и другую атрибутику. Оно вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Численность работающих на предприятии: численность работающих по состоянию на 31.12.11 г. составила 708 человек.

Из 420 предприятий, работающих в стране, ОАО "ЮУСВЗ" является лидером Российского рынка по производству и поставкам произведенной алкогольной продукции за 2008 год, занимая 21 место по объёмам отгрузки продукции. Предприятие вышло на 100-процентное освоение производственных мощностей, что позволило обеспечить 50 % уровень рентабельности.

В ассортименте предприятия на сегодняшний день более 80 наименований ликероводочных изделий: это водки, настойки, бальзамы, десертные напитки, спиртованные соки и морсы.

Вся продукция производятся из экологически чистого сырья: высококачественного зернового спирта, местных плодов, ягод и трав с использованием исключительно натуральных компонентов.

Количество акционеров и акции:

Общество имеет акции:

Категория - простые. Номинальная стоимость каждой акции 1700 рублей. Количество акций, находящихся на балансе общества 29669 штук. Уставный капитал 50437300 рублей. Государственный регистрационный номер 1-01-10271-Е от 27.08.1999 года. Дивиденды выплачиваются на каждую обыкновенную акцию.

Акционерами общества являются юридические лица:

1. ООО « Дарт» ИНН 4345027233- 19,98% акций или 5930 штук

2. ОАО «СВЗ Кристалл», ИНН 4343000282 -20,02% акций или 5940 штук

3. Департамент госсобственности Челябинской области, ИНН 4347002114 25,5% акций, 7566 штук.

4. ООО Сормат ИНН 4345032233,- 19,98% акций, 5930 штук.

5. ООО «Южный Урал», ИНН 4346042467 - 8,1%, 2400 штук.

6. ООО «Март», ИНН 4346037107 - 6,42%, 1700 штук.

Учетная политика.

Основные виды деятельности общества:

- производство, хранение и поставки произведенного этилового спирта (лицензия Б 095417, регистрационный номер 371 от 29.06.06г.)

- производство, хранение и поставки произведенной спиртосодержащей пищевой продукции (лицензия Б 095416, регистрационный номер 371 от 29.06.06г.)

- производство, хранение и поставки произведенных спиртных напитков (лицензия Б 095418, регистрационный номер 371 от 29.06.06г.)

1.1 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия ОАО «ЮУСВЗ»

Основные виды производственной и коммерческой деятельности: производство и реализация спирта, алкогольной продукции, спиртованных соков, розничная торговля.

Таблица 1

Показатели работы за 2011 г в сравнении с предыдущим годом (тыс. дал.)

Показатели	2011 год	2010 год	% к 2010
Производство водки и ликероводочных всего:	1444	1490	97
В т.ч. водка	1265	1331,1	95
Спирт	573	566,7	101
Спиртованные соки	60,8	75,4	81
Всего тов. прод. в действующих ценах (руб.)	2195437	2074904	106

Показатели по производству всех видов продукции соответствуют уровню прошлого года.

Таблица 2

Производительность труда

Показатели	2011 г.	2010 г.
Среднегодовая численность (чел.)	708	680
Выручка без налогов (тыс.руб.)	921265	834239
Производительность труда ( выручка на 1 работающего) руб.	1301222	1226822
Процент роста производительности труда	6

За отчетный год продано продукции и услуг в расчете на одного работающего на 6% больше, чем в предыдущем году.

Основным конкурентом являются: ООО Митрофановский спиртоводочный завод, ОАО Уржумский СВЗ, ОАО Татспиртпром.

Таблица 3

Объем проданной продукции конкурентов и предприятия

Наименование	Страна регистрации	Объем проданной продукции 2011	Объем проданной продукции 2010 г.
		Тыс. дал.	В % к област. показ	Тыс. дал.	В % к област. показ
ОАО Южно-Уральский СВЗ	РФ	1468,3	95,2	1462,4	86,38
ОАО Митрофановский СВЗ	РФ	66,5	4,4	98,6	5,82
ОАО Уржумский СВЗ	РФ	3,5	0,2	70,8	4,53
ОАО Татспиртпром	РФ	3,5	0,2	61,1	3,61

Общество уверенно занимает прочные позиции на рынке алкогольной продукции Челябинской области.

Рисунок 1 - Производство ЛВИ за 2001-2011 гг.

Доля продаж в общем объеме реализованной продукции увеличилась в 2011г. на 8,8%.



Таблица 4

Состав затрат на производство на 1 дал. продукции (издержки обращения)

Статья затрат	За 2011 г.	За 2010 г.	Отклонение в +, -	Отклонение в %
Зарплата с начислениями	25,36	17,81	+7,55	142
Топливо	1,64	1,14	+0,5	143
Эл. Энергия	1,53	0,88	+0,65	173
Сырье	135,73	104,52	+31,21	130
Вспомогательные материалы	74,5	72,31	+2,19	103
Цеховые расходы	5,14	10,84	-5,7	47
Амортизация	4,61	3,19	+1,42	144
Общехозяйственные расходы	26,11	26,82	-0,71	97
Вода	0,98	0,84	0,14	116
Тара	113,38	114,45	-1,07	99
Лицензионное вознаграждение	2,81	3,07	-0,26	92
Прочие	3,05	2,22	+0,83	137
Всего	394,84	358,09	36,75	110

Таблица 5

Коммерческие расходы на 1 декалитр продукции

Статья затрат	За 2011г.	За 2010г.	Отклонение в +, -	Отклонение в %
Реклама	4,02	8,8	-4,78	46
Аренда	1,41	1,23	0,18	135
Зарплата с начислениями	9,97	7,35	+2,62	135
Автотранспорт	5,48	5,7	-0,22	96
Прочие	2,51	2,14	0,37	117
ИТОГО	23,39	25,21	-1,82	93

Таблица 6

Прибыль и рентабельность по ликероводочной продукции

Показатели	2011 г.	2010 г.	% к 2010 г.
Отгружено продукции тыс.дал.	1468	1462	100,41
Реализовано всего тыс.дал.	1477	1451	101,76
Выручка без налогов тыс. руб.	764677	705916	108,32
Себестоимость без налогов тыс.руб.	641291	595722	107,65
Прибыль от продаж тыс.руб.	123386	110194	111,97
Средняя цена от реализации руб./дал	518	487	106,34
Средняя себестоимость руб./дал	434	411	105,78
Прибыль на 1 дал	84	76	110,03
Рентабельность продаж	19,24	18,50	0,74 пр.пункта

В 2011 роста цены реализации произведенной продукции превысил рост ее себестоимости, в результате прибыль на 1 дал реализованной продукции увеличилась на 10%.

Таблица 7

Розничная торговля (тыс. руб.)

Показатели	2011 г.	2010 г.	% к 2010 г.
Товарооборот (тыс. руб.)	329931	336111	98
Наценка (тыс. руб.)	60210	59558	101
Стоимость товаров в товарооб. (тыс. руб.)	219426	236278	93
Процент наценки (%)	27	25	110
Затраты на содержание магазинов (тыс.руб.)	49820	47041	106
Финансовый результат тыс. руб.	10390	12518	83
Рентабельность (%)	21	27	-6

В розничной торговле товарооборот сохранился на уровне прошлого года 98%. Но в то же время затраты на содержание магазинов возросли на 6%, в результате чего прибыль снизилась на 17%.

Собственный капитал общества по состоянию на 01.01.2012 г вырос по сравнению с прошлым годом на 8% и составил 475060 тыс. руб. Валюта баланса увеличилась на 427740 тыс. руб. и составила 1628476 тыс. руб.

Рисунок 2 - Качественные изменения в имущественном и финансовом положении общества

За 2011 год основные фонды обновлены на 12,8%, что составило 40225 тыс. руб. По состоянию на 01.01.12 г. основные средства предприятия изношены на 30%.

Таблица 8

Сведения по налогам (тыс. руб.)

Показатели	Уплачено в 2011	Уплачено в 2010	%
Всего налогов тыс.руб.	1186586	1238123	96
В т.ч. акциз	950841	927721	102
НДС	169441	237780	71
Прибыль	14961	25437	59
Пенсионный фонд	23407	21634	108
НДФЛ	15707	14002	112

В 2011 году предприятие уплатило налогов во все уровни бюджетов 96% к уровню прошлого года, уменьшение объясняется переводом в 2011 году НДС с ежемесячного срока начисления и уплаты на ежеквартальный срок.

Чистые активы за 2011 год увеличились на 35158 тыс. руб. Каждый вложенный рубль в уставный капитал ежегодно оборачивается увеличением чистых активов. За отчетный период сумма чистых активов на 1 рубль уставного фонда увеличилась на 71 копеек. Чистые активы в 8,6 раз превышают вместе взятые уставной и резервный капитал.

Информация о взаимоотношениях со связанными сторонами:

- в течение 2011г. ОАО «ЮУСВЗ» осуществляло следующие хозяйственные операции с ООО Пригородное.

- приобретение зерна - 37337 тыс. руб.

- приобретение прочих товаров, ТМЦ - 1839 тыс. руб.

- выдача процентного займа - 8595 тыс. руб.

- предоставление услуг по аренде ОС - 1188 тыс. руб.

- реализация ГСМ - 13637 тыс. руб.

- предоставление услуг автотранспорта, сельхозмашин -5677 тыс. руб.

- реализация ОС - 1370 тыс. руб.

- реализация прочих ТМЦ - 1068 тыс. руб.

Информацию о размерах вознаграждений, выплачиваемых организацией основному управленческому персоналу:

Размер вознаграждения основного управленческого персонала в 2011 г. составил:

оплата труда - 4385 тыс. руб.

оплата ежегодного оплачиваемого отпуска - 276 тыс. руб.

начисленные на оплату налоги и сборы -713 тыс. руб.

1.2 Характеристика органов управления и анализ организационной структуры управления на предприятии ОАО «Южно-Уральский СВЗ»

Основной производственной единицей предприятия являются цехи основного производства. Цехи основного производства организованы по технологической специализации - то есть выполняют определенные технологические процессы (операции). Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от используемой системы управления предприятием. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А. В практической деятельности выделяются несколько систем управления, которые отличаются характером связей субъектов и объектов управления, количеством и видами управления, полномочиями и др. факторами. Выделяют следующие типы управления: линейный, линейно - штабной, функциональный, линейно-функциональный и матричный типы систем управления. На практике наиболее распространено использование их в комбинированном смешанном виде, что характерно и для ОАО «Южно-Уральский СВЗ».

Решение данных задач во многом зависит от организационной структуры предприятия, которая обеспечивает установление отношений подчинения (субординации) и согласования (достижения единого мнения, координации) в деятельности всего предприятия. Организационная структура предприятия отображает соотношение уровней управления и функциональных звеньев, и должна строиться на основе оптимальности. Схема организационной структуры предприятия представлена в приложении В. Рассматривая организационную структуру ОАО «Южно-Уральский СВЗ» можно сказать, что управление предприятием строится на линейно- функциональной системе. Сущность линейно- функциональной системы заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют заместители генерального директора. Во главе каждого функционального подразделения стоит руководитель, который полностью отвечает за все стороны его работы.

Рассмотрим отдельные звенья управления предприятием. Высшим органом управления предприятием является учредительное собрание. Возглавляет предприятие генеральный директор, которому подчиняются его заместители - специализированные руководители, которые обеспечивают осуществление порученных ему задач на группе участков работ:

- заместитель директора ОАО «ЮУСВЗ»

- коммерческий директор ОАО «ЮУСВЗ»

Заместитель директора ОАО «Южно-Уральский СВЗ» возглавляет работу по технической подготовке производства. В основную задачу технической подготовки производства входит создание технических и организационных условий производственного процесса на основе современных достижений науки и техники, и она включает конструкторскую и технологическую подготовку, а также организация производственного процесса изготовления продукции в соответствии с планом производства и заключенными договорами, организация своевременного и комплексного обеспечения предприятия материальными ресурсами в объеме, необходимом для выполнения производственной программы, плана реконструкции и технического перевооружения и ремонтно-эксплуатационных нужд, обеспечение оперативного регулирования хода производства и ритмичной работы предприятия.

Основными задачами заместителя директора по коммерческим вопросам являются: организация и совершенствование снабженческо - сбытовой деятельности объединения, направленной на достижение максимальных результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выполнением договорных обязательств; организация и производство работ складского хозяйства, отдела сбыта и маркетинга.

Заместителю генерального директора по производству непосредственно подчиняется начальник производственно-диспетчерской службы и цеха производства.

В подчинении заместителей генерального директора находится также главный бухгалтер объединения, отдел технического контроля и юридический отдел.

Таким образом, многосторонность деятельности предприятия предполагает и сложную структуру управления. Достоинство данной структуры управления: специализированные руководители координируют все связи по определенным направлениям деятельности объединения между структурными подразделениями и работниками, работающими в различных функциональных отделах. В целом структура управления является:

- оперативной, не отстает от хода производственного процесса

- обладает функциональной пригодностью, гарантирует надежность и обеспечивает управление на всех уровнях

- структура предприятия обеспечивает осуществление не только производственных процессов, их обслуживание, но и удовлетворение социальных и экономических потребностей работников

- позволяет обеспечить выполнение уставных задач объединения.

ОАО «Южно-Уральский СВЗ» - это предприятие, которое представляет собой сложное социально - экономическое образование. В нем органически сливаются в единое целое производственные процессы и деятельность работников. Сегодня значительное внимание должно уделяться стимулированию персонала к высокопроизводительному труду. Персонал предприятия - важнейший элемент в системе ресурсов предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Именно персонал любой организации играет решающую роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются средства производства и насколько успешно работает организация в целом. Обеспеченность организаций достаточным количеством работников, обладающих необходимыми знаниями и квалификацией, позволяет повысить эффективность производства, снизить себестоимость выпускаемой продукции и в конечном итоге повысить прибыльность организации.

1.3 Анализ товарной и ценовой политики предприятия

В настоящее время ОАО «ЮУСВЗ» производит более восьмидесяти наименований ликероводочной продукции, в том числе водку, бальзамы, вино, наливки, настойки, коньяки, алкогольные соки. Значительная часть ассортимента стабильна, производится и реализуется на рынке довольно продолжительное время. Товарную политику можно охарактеризовать как новаторскую, основной задачей которой является обеспечение оптимального сбалансированного ассортимента продукции предприятия, который должен быть ориентирован на спрос потребителей:

Алгоритм реакции на изменение предпочтений потребителей

· Изучение особенностей спроса

· Технологическая корректировка характеристик продукции

· Выпуск новой продукции в массовое производство

Ш Анализ информации и формирование предложения

Ш Вторичный опрос потребителей, анализ полученных данных

ь Разработка и изготовление пробной партии продукции

ь Реализация пробной экспериментальной партии продукции

В рамках реализации стратегии управления предлагаются следующие основные направления ассортиментной политики в области производства новой продукции (табл. 9). Проектирование новой продукции, цен и условий поставки необходимо сопровождать изучением конкурентных преимуществ наиболее преуспевающих на местном рынке производителей, пересмотрев ассортимент выпускаемой продукции, проведя консультации с оптовиками прорейтинговав каждое наименование.

Таблица 9

Программные мероприятия по производству новой продукции

Товарные группы	Тактические мероприятия	мероприятия
Настойки и бальзамы	Углубление ассортимента	Внедрение продуктов обогащенных витаминами
Слабоалкогольные напитки	Удлинение позиции	Введение новых видов коктейлей
Водки и ЛВИ	Удлинение позиции	Введение успешных товаров (по аналогии с конкурентами) во всех ценовых категориях. Завоевание ранка элитных напитков с высокой ценовой категорией.

Своевременная разработка проектов обновления продукции позволяет обеспечить рост продаж водки и ликероводочных изделий не только через создание конкуренции законопослушному производителю, но и защиту готовых изделий от фальсификации, поскольку «теневым» структурам для осуществления подделки товарной марки требуются время. В современных условиях произвести товар, ориентируясь на запросы потребителей недостаточно. Необходимо реализовать стратегию гибкого и стимулирующего ценообразования с ориентацией на сложившийся уровень спроса на товар.

ОАО «Южно-Уральский СВЗ», являясь лидером рынка алкогольной продукции в Челябинской области, позиционирует себя как предприятие, стремящееся удовлетворить самые разные запросы потребителей. Стратегическое управление позволяет ему вести производственную деятельность

Предприятие рентабельно на протяжении многих лет, что обеспечивает её конкурентоспособность и лидирующее положение на рынке алкогольной продукции республики.

1.4 Анализ сбытовой и коммуникационной политики предприятия

В современных экономических условиях сбытовая политика при хорошо разработанной концепции и четкой организации сбыта, способны значительно увеличить объем продаж и принести доход. В хозяйственной деятельности промышленных организаций, к которым относится анализируемая фирма, основным вопросом является сбыт (реализация) продукции. При наличии конкуренции главная задача системы управления сбытом -- обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Продукция ОАО «ЮУСВЗ» на многих рынках, из которых выделено три основных:

1) Рынок оптовых покупок ликероводочной продукции. Здесь реализуются водка и ЛВИ, вины бальзамы, коньяки, слабоалкогольные напитки, продавцом является предприятие ОАО «ЮУСВЗ». Покупателями выступают предприятия торговли и общепит. Территориально рынок ограничен пределами Челябинской области и 2-3 регионами.

2) Рынок единичных покупок ликероводочной продукции: Здесь реализуются водка и ЛВИ, вина, бальзамы, коньяки, слабоалкогольные напитки, продавцом так же является предприятие ОАО «ЮУСВЗ» (через фирменные магазины), предприятия торговли; покупатели-население. Рынок находится в пределах области, района, города, населенного пункта.

Коммуникационная политика предприятия заключается в рекламной деятельности, участие в выставках, в распространении рекламных сувениров.

Основными средствами рекламы на предприятии являются:

1. Личные продажи

2. PR

3. Он-лайн реклама

Рекламная стратегия фирмы заключается в рекламном обращении по средствам распространения рекламы (бегущая строка торговых центров или магазинов, радио и т.д.). Рекламное обращение называет конкретные преимущества товара и качество продукции.[6, стр. 82]

В системе маркетинга PR занимает одно из значимых мест, поскольку он контролирует мнение общественности и потребителей и занимается урегулированием взаимоотношений производителей и потребителей. На предприятии PR является средством продвижения товара для внедрения и продвижения товара на рынок. Для формирования представления о товарах в обществе используются следующие стратегии:

- установление связей со СМИ для размещения сведений и информации о товарах в целях привлечения к ним внимания.

- проведение общественных мероприятий для поддержания и развития взаимоотношений с населением и потенциальными потребителями.

Личные продажи являются одной из форм и методов продвижения товара на рынке. Личная продажа заключается в устном представлении товара во время беседы с одним или несколькими покупателями. Эта стратегия наиболее эффективна по сравнению с рекламой, потому что она предполагает непосредственное общение с покупателем и нацелена на живой разговор, который психологически всегда сильнее влияет на человека.

Ежегодно ОАО «Южно-Уральский СВЗ» участвует в выставках, что дает фирме возможность ознакомиться с товарами конкурирующих фирм.

Рекламные сувениры (блокноты, авторучки) фирма дарит своим потенциальным клиентам.

2. Миссия, цели, стратегия - базисные понятия процесса совершенствования деятельности организации

2.1 Понятие миссии организации, целей и факторов формирования стратегической миссии организации

Существуют широкое и узкое понимания миссии

Миссия (в широком смысле) - констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касатся второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.[12, стр. 34]

Миссия (в узком понимании) - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы; покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности; деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации; местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации; общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация. Миссия (по П. Котлеру) должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

· история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

· существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

· состояние среды обитания организации;

· ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.[13, стр. 91]

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

· целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

· сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

· философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

· возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how и передовая техника.

Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.

Миссия формулируется для:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.[2, стр.63] Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясными для сотрудников общую цель предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении; миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности; миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

2.2 Определение и установление целей деятельности организации, содержание основных целей фирмы. «Дерево целей», классификация целей

Одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности фирмы является выбор цели. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития фирмы, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий.

Если миссия создает общие ориентиры, направления функционирования фирмы, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится фирма, формируются в виде ее целей.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.[17, стр. 112] Невозможно переоценить значимость целей для фирмы. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в фирме; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделений и фирмы в целом.

По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают на то, какая цель должна быть достигнута, как скоро это должно произойти и кто именно должен выполнить эту задачу. В различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два - три года. Цели фирмы отличаются от миссии тем, что они гораздо боле конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут встречаться и не имеющие финансового эквивалента цели - например, степень удовлетворения персонала от работы и процесс достижения таких целей трудно контролировать. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми и непротиворечивыми. Достижимость - непременное свойство целей фирмы. Исследования показывают, что цели являются важными мотивами поведения людей в фирмах. Люди хотят достичь тех целей, которые установлены для фирмы, причем если цели недостижимы, то мотивация работников ослабевает. Непротиворечивость - важное свойство целей. Действия и решения, необходимые для решения одной цели, недолжны мешать достижению других целей. Противоречивость целей ведет к возникновению конфликта между подразделениями фирмы, которые отвечают за достижения целей. Цели фирмы должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно двусторонне стимулироваться. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников фирмы. Они не должны быть слишком легкими для достижения.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к фирме со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у фирмы.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким - то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование фирмы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получит в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь. Чем боле конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников фирмы будут легко понимать ее.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкретной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели подержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность фирмы, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.[4, стр. 86] При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на фирму и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на фирму) играют в настоящее время ключевую роль для выживания фирмы, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены и увеличения издержек для повышения качества продукта.

Цели всех уровней должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени.[11, стр. 40] Объединенные таким образом цели составляют иерархическую модель, называемую «деревом целей». Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, принятой организации структуры. Вершине этой модели - общая цель (миссия) фирмы, а фундаментом являются задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом и в заранее установленные сроки.

Как правило, фирма ставит и реализует не одну, а несколько важных для нее целей. ценовой сбытовой конкурентный стратегия

Рисунок 3 - Дерево целей организации

На рисунке 3 рассмотрен пример, когда одна из таких целей направлена на подсистему экономики. В этом случае взаимосвязь и соподчиненность основных стратегических и маркетинговых целей фирмы очевидна.

Цели фирмы задают все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация различных видов и групп целей фирмы, разделенных по одиннадцати классификационным критериям (таблица 10).

Цели фирмы зачастую определяют направления, по которым должна осуществляться ее деятельность. Ключевые цели фирмы формируются распорядителями основных ресурсов (профессиональными управляющими) в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, добиваясь при этом объединения ценностей служащих компании и их владельцев акций.

Таблица 10

Обобщенная классификация целей

Признаки классификации целей	Группы и виды целей
Содержание	Экономические; технические; социальные; научные; организационные; экологические; политические
Период установления	Стратегические; тактические; оперативные
Приоритетность	Особо приоритетные; приоритетные; прочие
Измеримость	Количественные; качественные
Временной период	Краткосрочные; среднесрочные; долгосрочные
Масштаб	Общефирменные; внутрифирменные; групповые; индивидуальные
Стадии жизненного цикла выпускаемой продукции	На стадии проектирования; на стадии роста; на стадии зрелости; на стадии завершения ЖЦ

2.3 Понятие стратегии организации, формирование стратегии и роль стратегического видения в формировании стратегии организации

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.[9, стр. 59] Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации).

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы: эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании; взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий. Следует иметь в виду, что для достижения одних и тех же стратегических целей и задач можно разработать несколько стратегий, выбор которых осуществляется в зависимости от условий внешней среды: рыночной конъюнктуры, конкуренции, политических и социальных событий и др. Во многом стратегия определяется внутренним стратегическим потенциалом организации и особенностями стратегического видения топ-менеджмента. «Стратегия позволяет руководителю долгосрочно управлять бизнесом компании. Разработка и реализация стратегии компании является общим делом руководства и рядовых сотрудников» [7, стр. 23].

При изменении состояния среды, смене руководящего состава организации, других изменениях внутренней и внешней среды происходит переход от одной стратегии к другой.

Формирование стратегии развития организации на практике чаще всего связано с процедурой ответа на три основных вопроса, позволяющих определить текущее состояние организации, целевые ориентиры и способы их достижения:

· Где в данный момент находится организация, чем характеризуется текущая ситуации для организации?

· Какой стремится стать организация, какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное состояние»: бизнес (виды бизнеса), в котором организация хотела бы находиться, и рыночная позиция, которую хотела бы контролировать; потребности покупателей и группы потребителей, которые организация хотела бы обслуживать (целевая группа); конкретные результаты, которых хотела бы достичь организация?

· Как организация может достичь желаемого руководством состояния, что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу?

Ответ на эти три основных вопроса составляет основное содержание деятельности по стратегическому управлению организацией, что позволяет в дальнейшем принять следующие стратегически важные решения; создать «путеводитель» развития компании: важные этапы и альтернативы реализации стратегических целей, критерии эффективности развития и текущей деятельности организации, предполагаемые угрозы и возможности в долгосрочной перспективе, сценарии развития отдельных бизнес-единиц и организации в целом; определить, какие позиции бизнеса на рынке собирается контролировать организация в долгосрочной перспективе: усиление или сохранение текущих рыночных позиций, определение неперспективных видов бизнеса и подготовка к выходу из них, добавление новых привлекательных видов деятельности; мотивировать следование персонала долгосрочным принципам развития; придать ярко выраженную индивидуальность организации.[15, стр. 129]

Формирование стратегии логически предопределяется теми стратегическими целями и задачами, которые поставлены перед организацией с целью развития стратегического видения и миссии. Рассмотрим механизм разработки стратегии, который наиболее часто встречается в литературных источниках. Формирование стратегии включает в себя разработку стратегического плана, главным назначением которого является обеспечение реализации поставленных стратегических целей и задач. В стратегическом плане представлены миссия, цели и задачи организации, определены принципы принятия управленческих решений (операционная политика подразделений), критерии эффективности выполнения поставленных целей и задач, закрепление системы ответственности и распределение всех видов ресурсов в соответствии со стратегическими приоритетами. Как правило, стратегическая программа (план) разрабатывается на период 1-3 года, однако периодически в нее вносятся корректировки по мере развития организации и изменения внешней среды. Разработка глобальной стратегии компании начинается с анализа институциональной среды, тенденции развития рынка конкурентов, а также несколько сценариев работы компании [3, стр. 13]. Определение стратегии организации предполагает принятие принципиальных решений по следующим проблемам организации:

· пути увеличения бизнеса;

· наиболее полное удовлетворение потребителей;

· принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов;

· реакция на изменение рыночных условий;

· стратегические цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей;

· обеспечение достижения стратегических и финансовых целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т. е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.[7, стр. 63]

Можно выделить четыре базовые стратегии, отражающие возможные подходы к росту организации:

1. Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.