Подсистемы управления персоналом:

1. Условия труда: выполнение условий психофизиологии, эргономики и технической эстетики труда; охрана труда и техника безопасности; охрана окружающей среды

2. Трудовые отношения: анализ и регуляция групповых и личных взаимоотношений; отношений руководства; управление конфликтными ситуациями; социально психологическая диагностика; взаимодействие руководителей с профсоюзами

3. Оформления и учет кадров: оформление и учет принятия, освобождения и перевода; информационное обеспечение; профессиональная ориентация; обеспечение занятости

4. Маркетинг, прогнозирование и планирование персонала: разработка стратегии управления персоналом; анализ рынка труда; прогнозирование потребности; связь с внешними источниками обеспечения; оценка персонала

Отсутствие или необъективность оценки системы управления и деятельности персонала, который является важной составляющей мотивации труда, дезориентирует человека, снижает активность и производительность деятельности. Под оценкой персонала и мотивационными факторами стоит понимать процесс сравнения характеристик человека с установленным эталоном, на основании которого определяется соответствие работника должности, которая обнимается, и его способность к решению поставленных заданий. Как эталон может выступать или труд наилучшего рабочего, или сумма наилучших результатов отдельных составляющих труда разных рабочих.

Для диагностики системы управления персоналом необходимо рассмотреть организационную структуру предприятия и совокупность его функций.

Итак, главным органом управления является совет учредителей ООО «Авис» (Правление), который назначает руководство - ревизионную комиссию, директора предприятия и его заместителей (в данном случае четыре заместителя директора: по экономике, по персоналу, по маркетингу и по производству).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 3. Схема организационной структуры управления ООО «Авис»

Итак, проанализируем таблицу. Во главе правления стоит Совет учредителей ООО «Авис», наряду с ревизией и Правлением. Им подчиняется директор предприятия, далее по иерархической структуре ему подчиняются заместитель директора по производству, заместитель директора по маркетингу, заместитель директора по экономике, заместитель директора по персоналу. Каждый из заместителей курирует работой сразу нескольких отделов (см. рис. 3.)

Еще важной составляющей работы предприятия является установление его функций. Подбор и расстановка персонала на предприятии осуществляется на основе распределения функций предприятия. На функциях предприятия строится и организационная структура предприятия. Рассмотрим функции ООО «Авис» ( см. рис. 4)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Совокупность функций предприятия

Исходной общей функцией предприятия является функция производства, реализация которой оправдывает цель создания предприятия, его предназначение. По своему характеру функцию производства можно считать целенаправленной функцией, поскольку любое предприятие, по существу, и создается для ее реализации. Смысл функции производства состоит в преобразовании ресурсов в общественно-полезные результаты, то есть ее реализация непосредственно связана с превращением входных ресурсов в готовый продукт. Реализация функции производства сопровождается одновременной реализацией трех остальных общих функций -- управления, обслуживания и функций, обеспечивающих общие условия процесса воспроизводства. Без их реализации функция производства становится попросту невозможной и теряет смысл.

Функция производства включает следующие функции второго порядка: подготовка производства новой продукции (разработка технологических процессов, выбор оборудования, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), организация труда; нормирование затрат ресурсов (материалов, труда), организация производства; организация движения предметов труда. Взаимодействие функций производства и его обслуживания обеспечивает процесс производства продукции в материально-вещественной форме.

Функция обслуживания производства обеспечивает функционирование производственной системы в целом. Собственно функция обслуживания производства сформировалась уже давно.

В обслуживание входят следующие функции непосредственного обслуживания: организация ремонта оборудования, организация транспортного обслуживания, складского хозяйства, энергообеспечения, связи, инструментального обеспечения. Функции непосредственного обслуживания реализуются посредством предоставления услуг промышленного назначения.

Далее для детального анализа подбора и расстановки кадров проведем анализ численности работников. Данный анализ позволит определить, соответствует ли количество сотрудников и существует ли на данном предприятия потребность в персонале, в определенных категориях персонала и т.д.

Для анализа трудового потенциала ООО «Авис» сначала рассмотрим динамику численности персонала (см. табл. 2.1.)

Таблица 2.1.

Динамика численности ООО «Авис»

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Абсолютное изменение, +/-
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009г к 2008 г	2010 г. к 2009г.	2010 г. к 2008г.
Рабочие · основные · вспомогательные	5645 2004	5823 2036	5909 2150	+178 +32	+86 +114	+264 +146
Служащие	417	431	452	+14	+21	+35
Специалисты	476	487	515	+11	+28	+39
Руководители	91	88	86	-3	-2	-5
Итого	8633	8865	9112	+232	+247	+479

Как видно из таблицы 2.1. в 2009 году на предприятии ООО «Авис» среднесписочная численность персонала увеличилась по сравнению с прошлогодним уровнем на 232 человека. Рост среднесписочной численности персонала ООО «Авис» можно оценить положительно, так как ее увеличение произошло за счет производственного персонала, специалистов и служащих предприятия. В 2010 году также наблюдается рост численности основных и вспомогательных рабочих на 86 и 114 чел. соответственно. Наблюдается также прирост специалистов и служащих, а вот численность руководителей напротив снизилась на 5 чел. в 2009 году по равнению с 2008 годом.

Динамика персонала ООО «Авис» для наглядности отражена на рис. 7.



Рис. 5. Динамика численности персонала ООО «Авис» в 2008- 2010 гг.

По данным рисунка наглядно видна тенденция роста численности рабочих, служащих и специалистов. В табл. 2.2. проведен анализ темпов роста показателей.

Таблица 2.2.

Относительные показатели динамики численности персонала ООО «Авис»

Год	Рабочие	Темпы роста, %	Служащие	Темпы роста, %	Специалисты	Темпы роста, %	Руководители	Темпы роста, %	Итого	Темпы роста, %
		базисные	цепные		базисные	цепные		базисные	цепные		базисные	Цепные		базисные	цепные
2008	7649	-	-	417			476	-	-	91	-	-	8633
2009	7859	102,7	102.7	431	103,4	103,4	487	102,3	102,3	88	96,7	96,7	8865	102,7	102,7
2010	8059	105,4	102.5	452	108,4	104,9	515	108,2	105,7	86	94,5	97,3	9112	105,5	102,8

Исходя из проведенного анализа видно, что рост численности персонала на 5,5% в 2010 году по сравнению с 2008 годом произошел за счет увеличения рабочих на 5,4%, служащих на 8,4% и специалистов на 8,2%.

Поэтому можно сделать вывод, что на предприятии существенно повысилось количество специалистов предприятия и уже не соответствует норме. Если же это произошло ввиду расширения производственной и торговой деятельности предприятия, тогда необходимо пересмотреть численность и рабочих, если же такой скачок ничем не обоснован, необходимо пересмотреть систему подбора специалистов на предприятии. Рассмотрим существующую систему подбора кадров на предприятии ООО «Авис».

2.3 Оценка системы подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

Согласно исследованию, проведенного на предприятии ООО «Авис», оказалось шесть наиболее распространенных средств отбора специалистов. Каждый из средств имеет свои плюсы и минусы. И в разных ситуациях его роль может изменяться от "наиболее эффективного" к "абсолютно неприемлемому". Правильное средство уменьшит риск неудачи и снизит неминуемые расходы предприятия на отбор и подготовку нового специалиста, а работник получит лучшие шансы найти достойную работу.

Для более детального анализа рассмотрим порядок приема и основные требования на ООО «Авис». На данном предприятии существует регламент «Порядок приема персонала в организацию» (см. табл. 2.4.)

Таблица 2.4

Порядок приема персонала в организацию ООО «Авис»

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Итак, как мы видим, соответственно данному регламенту на предприятии проводится последовательный отбор персонала в организации. Однако в регламенте ничего не указывается об анализе подбора персонала - как анализируется персонал на предприятии, каким образом проводится анализ наличия вакантных мест и т.д.? К сожалению, на данном предприятии нет четкого регламента оценки методов персонала, количества персонала, и поэтому необходимо было провести тест и определить существующие методы анализа потребности в персонале. И поэтому с руководителем отдела кадров, который непосредственно решает вопросы приема на работу, был проведен тест представленный в приложении 1.

Результаты его теста показали 11 ответов «да». Значит, подбор и оценку персонала в ООО «Авис» можно оценить как удовлетворительную. В качестве основных недостатков можно назвать - отсутствие моделей рабочих мест, которые бы полностью предоставляли картину рабочего места, и необходимые качества работника для этой вакансии. Еще недостатками являются - не выбирается метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации, предприятие не работает с кадровыми агентствами, не влияет на подбор персонала у кандидата наличие рекомендательных писем (которые впоследствии проверяются).

После этого был проведен еще один тест - анализ потребности в персонале приведенный в приложении 2., который четко дает картину наличия и необходимости подбора и расстановки кадров. Этот тест является одним из первых и ключевых этапов подбора кадров, после него начинается подбор методов найма и т.д.

Результаты теста показали 14 ответов «да». Значит, подбор и оценку персонала в ООО «Авис» можно оценить как хорошую. Однако, на предприятии все же необходимо совершенствовать систему подбора и расстановки кадров.

Этот тест директора по персоналу ООО «Авис» показал, что анализ потребности в персонале можно характеризовать как «отличный». Более того, на данном предприятии при приеме работника используется анкета (см. прил. 3.) и проводится оценка кандидатов по определенным вакансиям (см. прил. 4).

Состав комиссии по собеседованию небольшой организации: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).

Приведенная в приложении 4. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы - и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования: управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. В практической работе применяется упрощенная форма итогового листа собеседования (прил. 5).

Из приложения видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается кандидатуре Иванова Н.П., набравшего 20 баллов. Данную оценку кандидатов в «Авис» можно назвать удачной, т.к. при приеме человека, претендующего на должность - оценивать несколько специалистов и поэтому вероятность адекватной оценки увеличивается.

Теперь рассмотрим процедуру подбора и постановки кадров на ООО «Авис». На первом этапе определяются потребности в рабочей силе и уточняются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты: во-первых, как профессионалы, а во-вторых - как члены коллектива. То есть складывается "портрет специалиста". С точки зрения профессионализма и успеваемости в будущей деятельности важно понять, которым должно быть образование кандидата, опыт работы, квалификация, навыки, возможности и другое. С точки зрения личных свойств, кандидат должен вписаться в коллектив, а для этого нужно учесть, с кем и как много ему придется общаться, которые его начальник и подчиненные, какая атмосфера царствует в коллективе. Сформулировать правильные критерии - это половина успеха.

Система подбора и постановки кадров имеет колоссальное влияние, от этой системы зависит многое - и постановка кадров, и эффективность труда и многое, многое другое. Но существуют еще много факторов, влияющих на подбор и расстановку персонала - это и мотивационные, и психологические факторы, и климат коллектива, рассмотрим их далее.

2.4 Оценка мотивационных факторов и психологического климата в коллективе ООО «Авис»

Для начала рассмотрим мотивацию как один из факторов подбора и расстановки персонала. Мотивация влияет на подбор и расстановку персонала лишь косвенно. Мотивационные факторы не только стимулируют работников, но формируют коллектив, расстановку кадров.

Между результативностью индивидуального труда персонала и результативностью производства на предприятии существует тесная связь. Результативность труда отдельного работника является необходимым условием результативности производства на предприятии. Учет современных достижений в созданных и развития теории механизма целевого управления по конечным результатами любым субъектом ведения хозяйства позволяет организовать целесообразный и заинтересованный труд людей. Эта теория, учитывая “человеческую сущность” экономики, которая связана с поведенческой деятельностью людей как носителей рабочей силы, может обеспечить активный труд персонала предприятий, изменить этику его труда.

На сегодня материальное стимулирование работников предприятий, как основная составная часть общей системы мотивации, переняло по большей части черты, присущие предыдущей административно командной системе ведения хозяйства. Однако при отсутствии прямой зависимости размера премии от конкретных результатов работы работников структурных подразделений предприятия, она перестала выполнять свою главную функцию - стимулирующую, и превратилась в простую надбавку к должностному окладу.

Рассмотрим систему мотивации персонала на примере ООО «Авис».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 6. Мотивация персонала на предприятии ООО «Авис»

Итак, рассмотрим мотивации. Мотивация может быть материальной, социальной, обучение персонала. К материальной относится такие показатели, как премии и доплаты. К социальной относится социальная гарантия. К обучению персонала так же относится повышение квалификации, обучение нового персонала.

Далее рассмотрим методы материального стимулирования (см. рис. 7)

Рис 7. Методы материального стимулирования работников на ООО «Авис»

Итак, основными методами материального стимулирования являются тарифы и текущая премия, которые занимают 25 и 27% соответственно.

Кроме того, одним из методов стимулирования также является обучение персонала (см. рис. 8)

Рис 8. Количество обученного персонала ООО «Авис»

Количество обучающего персонала на предприятии ежегодно растет, но очень сильно видны изменения в 2009 году. Необходимо постоянно анализировать систему обучения персонала, поскольку она имеет прямое отношение к результативности труда, повышение уровня знаний как новичков, так и специалистов и т.д.

Более того, при формировании механизма мотивации труда персонала ООО «Авис» следует учитывать и то, что на предприятии должна быть специальная программа перехода к новым формам организации труда, который бы учитывал особенности трансформационного периода к рыночной экономике. Повышению мотивации оплаты труда способствуют разнообразные формы распределения прибыли, которые в конечном счете отображают факторы улучшения хозяйственной деятельности предприятия, такие как: рост производительности, повышения качества, экономия ресурсов и другие. На предприятии должны быть четкие общие характеристики эффективной системы стимулирования и участия в прибылях. Премиальная система, как и заработная плата, должны периодически пересматриваться как руководством так и трудовым коллективом. Работники должны знать, за какие результаты их деятельности должна выплачиваться денежная или другое вознаграждение. Комплексный подход к созданию эффективного мотивационного механизма труда на малых предприятиях предусматривает в условиях современных рыночных отношений развитие новых принципов управления персоналом, функционирования новых процедур по работе с кадрами.

Существует еще один важный момент в управлении персоналом организации - это влияние психологического климата в коллективе. Каким образом психологический климат влияет на подбор и расстановку персонала? психологический климат коллектива формирует расстановку персонала на микроуровне (например, на уровне отделов - руководителем отдела обычно ставят инициативного, ответственного работника с обязательными навыками руководителя). Психологический климат формирует коллектив и по эффективности, от уровня сплоченности работником того или иного отдела полностью зависит эффективность труда не только этого небольшого коллектива, но и организации в целом.

Психологический климат - явление, которое объективно существует. Он создается под воздействием двух факторов. В первую очередь, это социально психологическая атмосфера общества в целом. Второй фактор - макросоциальные условия: специфика функций данного коллектива относительно деления труда в обществе, географические и климатические условия, степень изолированности коллектива от широкой социальной среды (например, экипаж подводной лодки), возрастной и половой состав и так далее. Оба этих фактора и определяют то состояние коллектива, что называют психологическим климатом. Под ним понимают эмоционально психологическое настроение (тон) коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются личные и деловые взаимоотношения членов коллектива, которые обусловлены их ценностными ориентациями, моральными нормами и интересами.

Рассмотрим психологический климат в отделах и подразделениях компании ООО «Авис».

Таблица 2.6.

Оценка психологического климата в коллективе ООО «Авис»

№ п/п	Отдел	Уровень согласованности действий	Уровень групповой сплоченности	Отношение к руководителям отделов (авторитетность)	Уровень конфликтности
1	Бухгалтерия	Средний	Средний	Средний	Высокий
2	Производственный	Средний	Высокий	Высокий	Средний
3	Ремонтный	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий
4	Магазин	Средний	Средний	Средний	Средний
5	Транспортный	Средний	Высокий	Высокий	Низкий
6	Юридический	Высокий	Высокий	Высокий	Низкий
7	Планирования	Средний	Средний	Средний	Средний

Итак, оценка уровня психологического климата показывает, что наилучший психологический климат в ремонтном, транспортном и юридических отделах. Средняя обстановка в производственном отделе и магазине. Наихудшая обстановка - в бухгалтерии.

Более того, очень важное значение имеет конфликтность коллектива. Серьезные разногласия между людьми неминуемы. Они вызываются любыми противоречиями и могут возникать каждый раз, когда двое или больше лиц вступают во взаимодействие. В процессе осуществления профессиональной деятельности каждый работник постоянно имеет дело с неординарными ситуациями, предопределенными особенностями человеческих отношений, взаимодействия групп работников, характеров конкретных людей, коллективной и индивидуальной психологии. Поэтому важное значение приобретает умение управлять конфликтами, стрессами. Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мыслей или взглядов оппонентов или объектов взаимодействия.

Существует еще один фактор, влияющий на расстановку кадров - это наличие лидерских качеств у работников того или иного коллектива. На предприятии ООО «Авис» оценка таких лидерских качеств проводится по общей классификации (см. рис. 2.7.)

Таблица 2.7.

Общая классификация и критерии оценки управленческих качеств ООО «Авис» руководителей современного типа

Ранги качеств	Группы качеств (первый уровень)	Критерии первого уровня
1	Профессиональная управленческая компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления производством и людьми, знание работы на конкретной управленческой должности
2	Организаторские качества	Взаимоотношения с людьми
3	Деловитость	Отношение к делу
4	Моральные качества	Отношение к нравственности
5	Политическая культура	Отношение к интересам общества, трудового коллектива и личности работника
6	Работоспособность	Способность к активной продолжительной творческой деятельности

Как мы видим, оценка качеств руководителя проводится по нескольким направлениям, поскольку только профессиональные качества и опыт работы еще не совсем отображают возможность данного работника стать руководителем. На ООО «Авис» большое внимание при расстановке кадров уделяется оценке человека и его умением самоорганизации и управлять самим собой (см. табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Модель качеств работников ООО «Авис»: «Умение управлять самим собой»

№ п/п	Основные группы качеств (первый уровень)	Содержание критерия	Первичные качества (второй уровень)
1	2	3	4
1	Способность правильно формулировать жизненные цели	Оптимальная направленность и мобилизация собственных способностей и жизненных ресурсов	1. Способность познать самого себя 2. Умение формулировать свои жизненные цели 3. Умение принимать решения 4. Умение планировать карьеру
2	Личная организованность	Способность жить и работать по системе	1. Приверженность системному подходу 2. Умение ценить и эффективно использовать время 3. Умение сосредоточиться на главном 4. Умение все делать по порядку 5. Умение не упускать из виду мелочей 6. Умение учитывать и анализировать затраты времени
3	Самодисциплина	Умение управлять своим поведением: «держать себя в руках»	1. Обязательность, способность держать слово 2. Пунктуальность, точность исполнения 3. Собранность, умение не разбрасываться 4. Наличие чувства ответственности 5. Умение отказываться от удовольствий ради главного
4	Знание техники личной работы	Знание правил и приемов организации личной работы и умение ими пользоваться	1.Умение организовать рабочее место 2.Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой 3.Умение работать с информацией 4.Умение составлять документы 5. Умение говорить по телефону 6. Умение слушать 7. Умение планировать свои дела 8.Знание методов рационализации личного труда 9. Умение пользоваться записной книжкой 10. Умение менять занятия 11.Знание технологии коммуникаций 12. Умение найти и получить работу 13. Умение адаптироваться в коллективе 14. Умение взаимодействовать с секретарем 15. Умение делегировать полномочия
5	Самоорганизация личного здоровья	Хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда	1. Физические нагрузки 2. Правильное питание 3. Сон 4. Дыхание 5. Водные процедуры 6. Закаливание 7. Борьба с шумом 8. Тренированность нервной системы 9. Умение расслабиться 10. Отказ от вредных привычек 11. Режимы труда и отдыха
6	Эмоционально- волевой потенциал	Способность управлять своей волей, воспитывать оптимизм и жизнерадостность	1 . Воля 2. Трудолюбие 3. Упорство в работе 4.Целеустремленность 5. Решительность 6. Напористость 7. Умение заинтересовать, мотивировать себя 8. Оптимизм и жизнерадостность 9. Увлеченность работой 10. Преданность работе и коллективу 11. Семейное благополучие 12. Уверенность в самом себе 13. Психологическая подготовка к работе
7	Самоконтроль личной жизнедеятельности	Способность постоянно Контролировать процессы своей деятельности и ее результаты	1. Знание функций самоконтроля 2. Контроль процессов 3. Контроль времени 4. Контроль результатов 5. Самоконтроль дня 6. Умение создавать и контролировать собственный имидж

Выводы к главе 2

Итак, по итогам проведенного анализа на предприятии ООО «Авис» можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, там существует актуальная проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).

2. На предприятии, хотя оно и довольно большое, не существует как такового кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы решаются в бухгалтерии и учете, а вопросы управления персонала - на рабочих местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входя в компетенцию ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и т.д.).

3. На предприятии существует регламент приема на работу, он освещает основные аспекты приема на работу - все сопутствующие этому мероприятия. Хотя данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями, усовершенствовать.

4. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала проводится по нескольким направлениям: материальная, социальная и обучение персонала. Причем материальное стимулирование довольно хорошо развито, существует много видов такого поощрения. В качестве негативных моментов можно заметить то, что на предприятии нет определенного регламента этих материальных поощрений.

5. Оценка персонала по категориям показала, что количество руководителей на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не занижены.

В целом же анализ управления персонала на предприятии ООО «Авис» показал, что компания ведет успешную кадровую политику, хотя и требует ее совершенствования и дополнения.

Глава 3. Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

3.1 Направления и методы совершенствования системы управления персоналом на предприятии

кадры управление персонал коллектив

Кадровый потенциал компании -- важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, повышения качества продукции и роста производительности труда. Поэтому обучение, повышение квалификации руководителей и специалистов, обучение и переподготовка по смежным и вторым профессиям специалистов и рабочих, формирование предпринимательского корпуса компании с учетом новых экономических условий и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного как на внутреннем, так и на внешнем рынке персонала компании выдвигают перед кадровой службой компании новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработке и реализации основных направлений подготовки кадров.

Внедрение передовых технологий предъявляет повышенные требования ко всем уровням управленческого персонала. Это выражается, в частности, в необходимости повысить либо техническую подготовку, либо управленческие навыки, либо и то и другое одновременно. К тому же должность мастера может постепенно вообще исчезнуть, поскольку такие традиционные для него функции как оформление заказов на детали, оперативный учет и т.д. передаются компьютерам или вменяются в обязанности рядовых работников. Традиционная подготовка менеджеров, как правило, не обеспечивает необходимых знаний и навыков по внедрению передовых технологий. Как считает профессор Лондонской школы бизнеса ДЖ.У. Хант, для радикального совершенствования системы подготовки и повышения квалификации менеджеров их следует отбирать уже среди 20-летней молодежи и обеспечивать им возможность профессионального роста путем различных видов обучения. Их обучение должно быть приравнено к подготовке к другим профессиям. Программы повышения квалификации менеджеров со стажем должны делать упор на развитии стратегического, концептуального мышления, помогать выработке у руководителей принципов системного подхода к управлению. В центре внимания процесса повышения квалификации должно стоять изучение поведения менеджера, однако, при соблюдении таких требований, как приватность, доверительность, честность и т.п. По этой причине большую роль в повышении квалификации может сыграть консультирование, в том числе внешнее. Организация обучения призвана способствовать отвлечению от повседневных дел, текучки, дать возможность обучающемуся спокойно обдумать дальнейшие цели и приоритеты, по-новому взглянуть на свою деятельность, обменяться опытом.

Сам процесс подготовки и переподготовки кадров состоит из четырех ступеней. Это: определение потребностей; назначение программы; реализация программы и оценка программы подготовки.

Потребности подготовки -- это информация о тех моментах индивидуального работника или группы, которые нуждаются в дальнейшем усовершенствовании для увеличения производительности труда работника или группы в интересах всей организационной системы. Существует несколько методов определения того, на каких именно моментах следует концентрировать внимание для повышения профессионального уровня и производительности труда всей совокупности человеческих ресурсов данной организационной системы. Одним из указанных методов является оценка всего производственного процесса. Такие факторы как объем, брак, срывы в работе, высокие издержки на рабочую силу служат в качестве ключа к установлению уровня производительности. Другой метод состоит в установлении тесной обратной связи для выявления мнений самих работников относительно того, что фирме следует предпринимать для эффективного решения вопросов, связанных с подготовкой и переподготовкой работников. С этой точки зрения важно еще прогнозирование возможного производства в будущем новых продуктов или использования нового оборудования.

Рассморим некоторые правила, необходимые для развития и роста сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 12. Основные правила развития и роста сотрудников

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию.

Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании -- центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

* анализ квалификационных структур:

* наличие работников требуемой квалификации;

* определение числа работников соответствующей квалификации;

Теория и практика в сфере работы с персоналом позволяют сформулировать правила и нормы, соблюдение которых позволит в максимальной степени способствовать его развитию. Роль и задачи кадровой службы в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала. Кадровая служба компании -- центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала. Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала:

1. Планирование процесса:

* анализ квалификационных структур:

* наличие работников требуемой квалификации;

* определение числа работников соответствующей квалификации;

Профессиональный и должностной рост -- важнейший мотив в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Профессиональный рост тесно связан с проблемой кадрового резерва и планированием карьеры. В качестве образца можно взять приведенную ниже схему служебно-должностного и профессионального роста работника.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построения карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант «концептуальной модели» ротации рабочих мест.

Подготовка резерва кадров включает три этапа: формирование резерва кадров, подготовка работников, входящих в его состав, к работе в новой должности и назначение на вакантную должность.

Формирование резерва определяет алгоритм действия, который задается обычно Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности, должен быть известным и понятным всем работникам компании и не должен противоречить трудовому законодательству и другим нормативным актам. В качестве примера можно рекомендовать следующую структуру такого Положения:

1. Общие положения.

2. Общие принципы подбора кандидатов в резерв.

3. Порядок и методика формирования резерва.

4. Планирование и организация работы с резервом.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

3.2 Пути оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис»

В данном разделе мы рассмотрим основные направления и методы совершенствования и оптимизации подбора и постановки кадров на предприятии ООО «Авис». Итак, приступим.

1. Проведение анализа численности персонала, выявление вакантных должностей. На наш взгляд, анализ численности персонала обязательно должен быть комплексным- он должен фиксировать не только количество убывшего и прибывшего персонала, но и отображать динамику, количество по категориям, соответствие их норме.

2. Подбор методов поиска персонала. Итак, почему выбор методов поиска персонала необходим для эффективного подбора кадров. Среди различных методов изучения кандидата на должность хорошие результаты дает метод наблюдения. При помощи этого метода мы можем получить очень много необходимой для осуществления профотбора информации о человеке. Для этого надо просто наблюдать и анализировать все его проявления: как человек вошел, когда пришел (заранее, вовремя или с опозданием), как ведет себя с секретарем, с сотрудником кадрового подразделения, с будущим предполагаемым начальником, как реагирует на поставленные вопросы, в какой манере ведет разговор.

В чистом виде метод наблюдения хорош, когда есть достаточно времени и возможностей, чтобы изучать претендента в «естественных условиях». К тому же эти «естественные условия» не всегда могут предоставить нам случай понаблюдать за кандидатом в тех ситуациях, в которых мы бы хотели его увидеть, или показать те качества (умения и навыки), которые нам необходимы. Например, мы можем не увидеть человека в реальной конфликтной ситуации или как он справляется со своей работой в непредвиденной, возможно, даже экстремальной ситуации. Поэтому очень полезным бывает дополнение метода наблюдения методом эксперимента, который имеет много различных форм (к сожалению, в практике сотрудников кадровых служб используются далеко не все).

3. Анализ соответствия кандидатом соответствующей должности. Данная оценка проводится на каждом предприятии в любом случае, но от степени ее эффективности зависит и уровень квалификации персонала. Однако мы предлагаем внести обязательные пункты анкетирования.

ОБРАЗОВАНИЕ	1) уровень образования 2) специализация по образованию 3) тип учебного заведения 4) продолжительность обучения и форма обучения 5) дополнительное образование
ОПЫТ РАБОТЫ	1) опыт работы, в том числе: - наименование и тип организации; - уровень должности в структуре организации; - основные обязанности/ задачи/ направления деятельности;
ЛИЧНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ	1) объем ответственности за человеческие, финансовые и материальные ресурсы; 2) достигаемые результаты; 3) связи внутри и вне организации; 4) степень свободы в принятии решений.
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ	Знание иностранных языков, наличие водительских прав, дополнительное образование

4. Оценка индивидуальных качеств кандидата. Чтобы выявить профессиональные качества претендента на должность, при подборе персонала очень важно увидеть человека в реальной жизни, в различных ситуациях, в том числе и в производственных. В таком случае в центре внимания будет именно поведение кандидата, его поступки, а не его слова, что даст возможность прогнозировать профессиональную успешность претендента. Поэтому для исследования индивидуальных качеств претендента предлагаем использовать следующую модель.

Личностные качества	Характеристика
Аналитические способности	Уровень системности и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения.
Коммуникативная компетентность	Соблюдение этики делового общения; способность аргументировано отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.
Ответственность	Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата. Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдения законности, правил служебной этики.
Организаторские способности	Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности. Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок.

5. Анализ существующей системы постановки кадров на предприятии

Данный анализ уже был проведен в главе 2, но такой анализ необходимо проводить постоянно, чтобы контролировать систему не только численности персонала, но и подбора кадров, и расстановки его.

6. Анализ факторов, влияющих на систему постановки кадров на предприятии. Для такого анализа необходимо постоянно проводить оценку работников определенных отделов и учитывать их как профессиональные, так и личностные качества. Для упрощения предлагаем использовать следующую модель (на примере должности руководителя отдела сбыта).

Пример системы постановки кадров на должность руководителя отдела сбыта

1. оценка опыта работы	Для оценки опыта работы принимается в учет опыт работы именно в данной организации, принимаются во внимание обязанности, которые выполняли работники, уровень их ответственности т.д. Принимаются в учет собственные наработки.
2. оценка квалификации	Принимается в учет образование, собственные наработки, уровень квалификации (повышал сотрудник его в период работы на данной предприятии или нет).
3. оценка личностных качеств	В первую очередь оценивается лидерство, умение организовать сплоченный коллектив, аналитические способности, психологическая устойчивость.

7. Совершенствование регламента приема на работу. Существующий регламент отображен в п. 2.3. и, как было уже сказано, он требует существенной доработки и поэтому теперь попытаемся внедрить новый регламент, разработанный с учетом всех требований.

Порядок приема персонала в организацию ООО «Авис»

Мероприятия	Срок	Должностные лица	Документы
1. Проведение анализа наличия вакантного места. Утверждение данного места директором предприятия.	За 2 мес. до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт . Утверждает директор предприятия.	Статистические данные о численности персонала, обоснование начальника отдела о необходимости такой должности
2. Составление модели рабочего места	За 1,5 мес.до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Руководитель отдела, в который необходим сотрудник, инспектор ОК. Утверждается модель директором компании.	Данные отдела, психологический и квалификационный портрет сотрудника
3. Подбор методов найма (выбор методов поиска сотрудников)	За 1,5 мес. до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы
4. Подача заявок в КА и Центр Занятости	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Заявления о наличии вакантных мест
5. Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио, телевидение)	За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы	Зам. директора, инспектор ОК, секретарь-референт	Рекламные объявления, штатное расписание, расчет потребности в кадрах
6. Предоставление документов на кадровую комиссию	За 3 дня до заседания	Инспектор ОК	Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо
7. Собеседование	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
8. Анкетирование и тестирование (как проффесиональное, так и психологическое)	В день проведения собеседования	Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор ОК, начальник службы безопасности	Личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования
Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)	В течение недели со дня проведения кадровой комиссии	Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК	Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность
Оформление документов, необходимых для приема на работу	В день приема на работу	Зам. директора, руководитель, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция
Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия	В течение недели после приема на работу	Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт	Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места
Прием на работу с испытательным сроком	Проведение испытательного срока (от двух недель до шести месяцев)	Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт	Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

Данный регламент более полно отображает порядок приема кадров, поскольку изначально учтены все требования подбора и расстановки кадров. Необходимо проводить анализ, подбирать методы найма (для каждой категории сотрудников самые эффективные методы найма будут различаться) и т.д. Все это позволит подбирать высококвалифицированный персонал.

8. Внедрение моделей рабочих мест на предприятии. В качестве улучшения можно предложить создание программы подбора кадров. Программа будет предлагать "портрет кандидата" для разных должностей, который может быть отредактирован менеджером персонала в зависимости от требований фирмы. Она также будет расставлять акценты и приоритеты: какими качествами кандидат должен владеть непременно, а которыми - желательно, какой опыт работы является строго обязательным, а почему его можно и научить в процессе работы. Для этого полезно, например, представить один полный рабочий день будущего сотрудника и посмотреть, какая деятельность есть для него главной.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 9. Программа создания портрета специалиста

То есть, путем экспертных оценок система из списка личных, профессиональных и психофизических качеств выбирает необходимые для данной должности и на их основе формирует целостное представление о кандидате. В то же время с формированием "портрета специалиста" необходимо применить один или несколько средств подбора специалиста, которые детально были рассмотрены выше, и выбрать наиболее эффективный для того или иного кандидата. Путь поиска кандидатов вскоре даст свои результаты, а именно: потенциальные кадры, которые удовлетворяют первоочередным требованиям, автоматически изымая других.

Выводы к главе 3

Анализ существующей системы постановки кадров на предприятии необходим, потому что для более эффективной работы отделов на предприятии необходимо постоянно усовершенствовать методы подбора работников, вовремя выявить недостатки и исключить их.

Правильная расстановка кадров - это один из трудоемких и сложных процессов на производстве, так как от этого зависит здоровое отношение между работниками, а следовательно и большая трудоотдача (производительность).

Заключение

Главным элементом всей системы управления являются кадры, которые одновременно могут быть как объектом, так и субъектом управления. Рабочие предприятия, организации являются объектом управления потому, что являют собой производительную силу, главную составного любого производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, распределение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют основное содержание управления кадрами, что из этого взгляда рассматриваются аналогично управлению элементами материальных веществ производства. В то же время кадры - это, в первую очередь, люди, которые характеризуются сложным комплексом различных качеств и свойств, среди которых социально психологические играют главную роль. Возможность кадров одновременно быть объектом и субъектом управления являет собой главную специфическую особенность управления кадрами.

Под управлением кадрами понимается процесс планирования, отбора, подготовления, оценки и беспрестанного образования кадров, направленный на рациональное их использование, повышение эффективности производства и, в окончательном итоге, улучшения качества жизни. Предметом управления кадрами как научно-практического направления выступает изучение отношений рабочих в процессе производства с точки зрения больше всего полного и эффективного использования их потенциала в условиях функционирования производственных систем. Основной целью управления кадрами в современных условиях является соединение эффективной учебы персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития возможностей рабочих и стимулирования их к выполнению работ высшего уровня.

Очень важным моментом в управлении кадрами имеет расстановка кадров. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

Итак, по итогам проведенного анализа на предприятии ООО «Авис» можно сделать следующие выводы:

1. Поскольку ООО «Авис» является очень крупным предприятием, там существует актуальная проблема текучести кадров. Эта проблема в большей степени связана с мотивацией труда персонала (как психологической, так и материальной).

2. На предприятии, хотя оно и довольно большое, не существует как такового кадрового отдела, т.е. отдела управления персоналом. Все кадровые вопросы решаются в бухгалтерии и учете, а вопросы управления персонала - на рабочих местах. Это не совсем удобно, т.к. очень многие моменты не входя в компетенцию ни бухгалтерии, ни руководителей (начальников участков, начальников отделов и т.д.).

3. На предприятии существует регламент приема на работу, он освещает основные аспекты приема на работу - все сопутствующие этому мероприятия. Хотя данный регламент можно еще дополнить некоторыми мероприятиями, усовершенствовать.

4. При оценке мотивационных факторов на предприятии было выявлено несколько положительных моментов. Во-первых, мотивация персонала проводится по нескольким направлениям: материальная, социальная и обучение персонала. Причем материальное стимулирование довольно хорошо развито, существует много видов такого поощрения. В качестве негативных моментов можно заметить то, что на предприятии нет определенного регламента этих материальных поощрений.

5. Оценка персонала по категориям показала, что количество руководителей на предприятии выше нормы, но в целом другие категории не превышают нормы и не занижены.