Система управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Система управления персоналом»

Выполнил:

Терещенко Мария

Преподаватель:

Щербина Татьяна Анатольевна

Иркутск 2011

Введение

За последние годы управление персоналом приобретает все большее значение, так как современные организации в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому предприятия вкладывают большой капитал в развитие персонала, рассматривая его как активы. В течение времени вложенный в человека капитал возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал обеспечивает конкурентоспособность и экономический рост предприятия. Персонал - это один из основных ресурсов, используемых организацией для достижения своих целей.

Персонал предприятия - работники, профессиональная деятельность которых полностью связана с организацией, где они выполняют свою основную работу и получают соответствующую оплату. (Папкин А.И. Основы практического менеджмента 2000 г, с. 44)

Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без участия людей. Руководство достигает целей организации через персонал, следовательно, именно люди являются центральным фактором в любой модели управления.

Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена общим целям. Поэтому работники предприятия должны представлять собой сплоченный коллектив, в котором усилия одного человека было направлено в общее русло. Где каждый работник выполняет свою задачу, а вместе они стремятся к общей цели. Где усилия всех членов коллектива должны иметь общее направление, а трудовой вклад каждого служит единой задаче. В систему управления персоналом входит несколько элементов. Это кадровая политика, отношения в группе людей, социально-психологическая сторона руководства. Главным является повышение производительности труда, программы стимулирования и мотивации персонала.

1. Сущность и методы управления персоналом

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Управление персоналом включает в себя:

1. Поиск и адаптацию персонала:

1.1. Поиск персонала

1.2. Адаптация работников

2. Оперативную работу с персоналом:

2.1. Обучение и развитие персонала

2.2. Оперативная оценка персонала

2.3. Управление коммуникациями

2.4. Мотивацию персонала

2.5. Организацию труда

3. Стратегическую (долгосрочную) работу с персоналом:

3.1. Управление корпоративной культурой

Управление персоналом -- одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом -- это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

1. Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

2. Организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

3. Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

2. Задачи управления персоналом

Управление персоналом осуществляется по двум направлениям:

1. Формирование и развитие персонала (кадровый менеджмент)

2. Организация управления персоналом (социальный менеджмент)

В организациях руководство трудовыми ресурсами осуществляет отдел кадров и руководители подразделений.

Для формирования и развития персонала необходимо решение следующих задач:

1. Планирование трудовых ресурсов. Организации необходимо определить ее потребность в трудовых ресурсах и определить способы удовлетворения этой потребности.

2. Набор персонала. Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3. Отбор. Оценка кандидатов и отбор лучших из них.

4. Определение заработной платы и льгот. Определение форм и систем заработной платы, а также других форм стимулирования.

5. Профориентация и адаптация. Введение новых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация.

6. Обучение. Переподготовка и повышение квалификации.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности работников.

8. Повышение, понижение. Перемещение работников на должности с разной степенью ответственности, а так же развитие их профессионального опыта с помощью перемещения на другие должности.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Планирование карьеры, а также повышение эффективности труда руководящих кадров.

Помимо этого менеджмент человеческих ресурсов включает организацию управления персоналом, в задачу которого входит:

1. Установление социального партнерства в рамках организации.

2. Создание надлежащих организационных и других условий труда. Определение продолжительности, объема и содержания труда.

3. Совершенствование методов управления персоналом

4. Повышение эффективности групповой работы, вовлечение персонала в принятие управленческих решений.

5. Разрешение трудовых конфликтов

6. Инновационное управление трудом. Создание условий для расширения знаний.

3. Планирование трудовых ресурсов. Поиск персонала

Организации необходимо определить потребность в трудовых ресурсах: сколько требуется кандидатов, и на какие должности. Для того чтобы процесс подбора кадров носил целенаправленный характер, необходимо разработать комплекс требований к должности и кандидату:

1. Анализ должности - определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержание работы по данной должности. Описание должности должно включать содержание работы, функции и характеристики работника, необходимые для конкретного выполнения работы, такие как знания, навыки способности и т.д. Анализ должности необходим для описания должности и служит основой для составления должностной инструкции.

2. Описание должности - модель рабочего места.

3. Разработка должностной инструкции. Она должна осуществляться с учетом реальных задач и особенностей должности.

4. Составление личностной спецификации. Это документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы.

Разработав комплекс требований к будущему работнику можно приступить к поиску кандидатов. Он может проводиться различными путями. Но обычно набор ведут из внешних и внутренних источников.

К внутренним источникам относятся:

1. Обращение к кадровому резерву

2. Приглашение работников принять участие в конкурсе.

Большинство организаций предпочитает проводить набор внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность к своей организации.

К внешним источникам относится:

1. Объявление о найме в СМИ. При этом важно правильно выбрать место размещения, учесть его аудиторию. Объявление должно содержать название организации, ее расположение, название вакансии, направление к деятельности, требования к кандидату, контактное лицо, телефон, льготы и заработную плату.

2. Кадровые агентства. Используют, когда основным критерием выбора является квалификация работника. Они располагают базами данных с информацией о людях, активно ищущих работу.

3. Участие в ярмарках

4. Консультанты по отбору персонала. Это люди, которые размещают информацию в СМИ от имени организации. Они же занимаются предварительным отбором кандидатов.

5. Консультанты по поиску персонала «охотники за умами». Сотрудничают с кандидатами, уже имеющими постоянное место работы. Их задачей является переманивание специалистов с одной работы на другую. Этот способ используют, если необходимо найти высококлассного специалиста или руководителя высшего звена.

6. Интернет

7. Знакомства

8. Бегущая строка

9. Радио

10. Обращения в ВУЗы и другие учебные заведения.

4. Методы подбора кадров

После того, как осуществлен набор потенциальных кандидатов на должности, нужно провести отбор кадров. Чтобы отобрать лучших кандидатов, необходимо применять определенные методы:

Отбор персонала начинается с анкетирования. В анкете кандидат на должность сообщает основные сведения из своей биографии, об образовании, опыте и стаже работы. Могут быть включены вопросы о причинах ухода с предыдущей работы, заработной плате, месте жительства. Анализ полученных данных помогает узнать о соответствии образования кандидата квалификационным требованиям, наличие практического опыта и готовности к принятию дополнительных нагрузок. Используя данные, полученные в результате анкетирования, управляющий готовит вопросы для предстоящего собеседования.

Следующий метод отбора - наведение справок у прежне6го руководителя или лиц, хорошо знающих претендента. Также используют рекомендательные письма.

Один из самых эффективных методов отбора - испытания. Они предусматривают измерение способности выполнения задач, связанных с предлагаемой работой.

Тестирование является наиболее формализованным методом, используемым для проверки квалификации, деловых и личностных качеств кандидатов.

Самым эффективным методом отбора является собеседование - непосредственное общение с кандидатом на должность с целью выявления его позиций и оценки его качеств. Без него обычно не принимается ни одно решение о приеме на работу. Бывает две формы собеседования: личное и групповое. Чаще всего используются личное собеседование.

5. Адаптация работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд нового работника более производительным, является его адаптация в коллективе.

Адаптация работника - процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде с целью совершенствования его деловых и личных качеств.

Существует три основных вида адаптации: профессиональная, физиологическая и социальная.

1. Профессиональная адаптация заключается в освоении профессии, ее специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера нового работника, для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки: прикрепляют наставника или направляют на курсы. Наставник помогает входить в работу в процессе ее выполнения. По мере приобретения знаний и опыта, новичку предоставляется возможность работать самостоятельно. Некоторые предприятия организуют специальные курсы по внутрифирменным программам. Это обучение, при котором используют традиционные методы: проводятся занятия, изучаются конкретные ситуации, организуются деловые игры и обсуждаются какие-либо проблемы. Программа разрабатывается самой организацией, следовательно, нацелена на усвоение именно тех знаний, которые требуются фирмы.

2. Физиологическая адаптация - это адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха. Обычно особых сложностей не представляет и в основном зависит от здоровья человека.

3. Социальная адаптация работника не менее важна, чем профессиональная. Необходимо всегда помнить, что каждый работник - это личность. Американский специалист по менеджменту Эдгар Шейн определяет социальную адаптацию как процесс познания нитей власти, постижения доктрин, принятых в организации, осознания того, что является важным в этой организации. Организации используют как официальные, так и неофициальные способы для того, чтобы ввести человека в свое общество. Официальную информацию можно взять из памятки об организации, в ходя собеседования или наставлений со стороны старших по должности. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила организации. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

6. Обучение и развитие персонала

В современных условиях быстро устаревают профессиональные навыки. Поэтому повышение квалификации сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Профессиональное развитие - это приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности. Одним из основных методов профессионального развития является профессиональное обучение.

Профессиональное обучение - это процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Основными методами обучения являются:

1. Обучение на рабочем месте. Отличается направленностью, непосредственной связью с производственными функциями, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

1.1. Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он ограничен во времени, которое ориентировано на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей работника.

1.2. Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо обучающего эффекта она оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

1.3. Наставничество является традиционным методом обучения, особенно если практический опыт играет важную роль в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника.

2. Методы обучения вне рабочего места дают возможность абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций.

2.1. Лекция является традиционным методом профессионального обучения. Является отличным средством изложения большого объема материала в короткий срок. Недостаток в том, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

2.2. Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет преодолеть этот недостаток. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. В основе их рассмотрения лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.

2.3. Деловые игры - метод, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

2.4. Видеотренинг - это активная форма обучения с использованием видеозаписи практических упражнений.

2.5. Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить потребности персонала в обучении.

2. Разработать систему обучающих мероприятий, включающих контроль над усвоением знаний и формированием навыков.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия, адаптированные к потребностям и особенностям организации.

5. Получить "обратную связь" по результатам обучения.

7. Система оценки деятельности. Аттестация

управление персонал работник аттестация

Оценка деятельности представляет собой определение степени эффективности выполнения каждым работником своих должностных обязанностей. Она необходима:

Для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращения трудового договора.

Для информирования людей об относительном уровне их работы.

Для вознаграждения благодарностью, зарплатой или повышением в должности

Для решения вопросов о повышении квалификации

Для вскрытия резервов повышения эффективности индивидуальной работы.

Объектами оценки являются: результаты работы сотрудника, его отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека оценке не подлежит.

Существуют два основных подхода к оценке:

Первый подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации работника. Ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник или консультант, пытающийся совместно с подчиненными найти ошибки и пути их преодоления.

В соответствии с другим методом смысл состоит в контроле над деятельностью работника с целью поощрения, наказания или продвижения по службе. В этом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями.

Аттестация - метод оценки персонала с применением стандартизированных критериев, с помощью которого оценивается эффективность выполнения должностных обязанностей.

Аттестацию необходимо проводит в организациях регулярно не реже одного раза в три - пять лет.

Аттестация проводится в три этапа:

На подготовительном этапе составляются списки работников, подлежащих аттестации и график ее проведения. Утверждаются правила, критерии и составы комиссий. Готовятся такие документы, как аттестационный лист и характеристика, в которых есть информация о производственной деятельности сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личностных качествах, отношению к выполнению служебных обязанностей, даются рекомендации о совершенствовании работы, поощрениях и наказаниях. Характеристика подписывается непосредственным руководителем.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях работников. Особое внимание уделяется на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте. Итоговое решение принимается путем голосования. Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение или освобождение от должности. Решение сообщается работнику сразу после голосования, и заносятся в аттестационный лист, который подписывают члены комиссии. После аттестации этот лист подшивают в личное дело работника. Успех аттестации определяется объективным, доброжелательным отношением к сотрудникам, ясностью целей, четкостью критериев оценки.

По окончанию аттестации и подведении итогов разрабатывается план мероприятий. В соответствии с рекомендации комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

8. Коммуникации в управлении

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между людьми и социальными группами осуществляются через коммуникации.

Коммуникация - специфическая форма взаимодействия людей в процессах их познавательно-трудовой деятельности, осуществляющаяся главным образом при помощи языка.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут быть отдельные личности, группы, организации. Принята следующая типология коммуникаций:

1. Коммуникации между организацией и внешней средой

2. Коммуникации между подразделениями

3. Коммуникации внутри подразделений по уровням производства и управления

4. Межличностные коммуникации

Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при общении людей.

Для осуществления процесса коммуникации используются коммуникационная сеть - соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные - между равными по уровню людьми или подразделениями. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации. Задача организационной структуры состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Информация, используемая в управлении, классифицируется:

1. по объекту управления

2. по принадлежности к той или иной подсистеме управления

3. по форме передачи

4. по изменчивости во времени

5. по способу передачи

6. по режиму передачи

7. по назначению

8. по стадии жизненного цикла

9. отношению объекта управления к субъекту

Основными требованиями к качеству информации являются:

1. своевременность

2. надежность

3. достоверность

4. достаточность

5. адресность

6. многократность использования

7. высокая скорость сбора, обработки, передачи

8. возможность кодирования

9. актуальность

Важную роль играет также невербальная коммуникация. Жесты, мимика, интонации - важная часть делового общения. Основными видами невербальной информации является:

1. физические данные человека

2. движения тела

3. речь

4. среда

5. использование среды

6. время

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу. Такой информацией трудно манипулировать и ее нелегко скрывать в межличностной коммуникации.

9. Мотивация персонала

Мотивация - процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей.

Методы управленческой мотивации можно разделить на:

1. Методы экономической мотивации - зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата.

2. Методы социальной мотивации - общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение

3. Методы психологической мотивации - ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность

4. Методы властной мотивации - повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий.

5. Социально-психологические методы - повышение социальной активности, обмен опытом, критика, деловая, управленческая и профессиональная этика

6. Методы моральной мотивации - личное и публичное признание, похвала и критика

7. Целевой метод

8. Метод вовлечения сотрудника (партисипативный метод)

9. Метод изучения мотивации и мотивов

Мотивацию как процесс можно представить в виде следующих стадий:

1. возникновение потребности

2. поиск путей устранения потребности

3. определение целей, направления действия

4. осуществление действия по удовлетворению потребности

5. получение вознаграждения за осуществленные действия

6. удовлетворение, устранение потребности

Процесс мотивации объясняют содержательные теории мотивации. В них выявлены основные потребности, побуждающие людей к действию. Существуют также процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации.

10. Корпоративная культура

Корпоративная культура -- совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

Компонентами корпоративной культуры являются:

1. принятая система лидерства;

2. стили разрешения конфликтов;

3. действующая система коммуникации;

4. положение индивида в организации;

5. принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

В типологии Зонненфельда различаются четыре типа корпоративных культур, каждая из которых имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

11. Краткая характеристика предприятия

Некоммерческое партнерство Сибирский консультационно-методический центр "Байкалсерт" создано на базе Регионального центра качества "Байкалсерт" в октябре 2003 года ведущими организациями Региона, имеющими практический опыт внедрения и сертификации систем менеджмента качества.

Учредителями партнерства являются:

1. ОАО НПК "Иркут"

2. ОАО "ИРКУТСКГИПРОДОРНИИ"

3. Торгово-промышленная палата Восточной Сибири

Услуги компании:

1. Консультирование по вопросам:

1.1. разработки, внедрения и совершенствования систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента (МС ИСО 14000), комплексных систем (МС ИСО 9000, 14000, OHSAS 18000);

1.2. подготовки отчетов по критериям российской национальной премии в области качества (с целью участия в конкурсе или проведения самооценки);

1.3. подготовки к аккредитации экоаналитических лабораторий; применения системы сбалансированных показателей в разработке стратегии совершенствования деятельности организаций.

2. Независимый аудит предприятий и организаций с целью:

2.1. установления уровня функционирования существующих систем менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента промышленной безопасности и охраны труда;

2.2. разработки рекомендаций по развитию и совершенствованию систем.

3. Семинары и тренинги для специалистов предприятий и организаций - высшего руководства, менеджеров среднего звена по вопросам:

3.1. разработки и внедрения систем менеджмента на базе международных стандартов ИСО серии 9000, ИСО серии 14000, OHSAS 18000, моделей национальных премий в области качества;

3.2. подготовки к сертификации систем менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента промышленной безопасности и охраны труда;

3.3. обучение персонала организаций.

Партнерами организации являются:

1. Европейские, российские органы по сертификации: ООО «Тест-с. Петербург»,TUV CERT, RW TUV, BVQI, SGS

2. Администрация Иркутской области

3. Академия стандартизации, метрологии и сертификации

4. Торгово-промышленная палата Восточной Сибири

5. Академия проблем качества Российской Федерации

Клиенты компании:

1. ОАО «НПК «Иркут»

2. «Иркутскжелдорпроект» филиал ОАО «Росжелдорпроект»

3. ОАО «Иркутскгипродорнии»

4. ЗАО «Труд»

5. ЗАО «Иркутскпромстрой»

6. ОАО «Иркутсккабель»

7. ОАО «Целлюлозно-картонный комбинат»

8. ФГУП «АЭХК»

9. ООО «Саянский бройлер»

10. ОАО «Саянскхимпласт»

11. ООО «Усольехимпром»

12. ОАО «ВостСибМаш»

13. ГУЗ «Иркутский областной клинический консультативно-диагностический центр»

14. ООО «Усолье-Сибирский силикон»

15. ОАО «Амурдормаш»

16. ООО «БСК-Взрывпром»

17. ООО «Магистраль»

18. Филиал ФГОУ ВПО «НГАВТ» Осетровское речное училище и многие другие предприятия цветной металлургии, химической промышленности, машиностроения, сервисных услуг, торговые организации Сибири и Дальнего Востока.

НП СОКМЦ "Байкалсерт" располагает высококвалифицированными специалистами:

1. Аккредитация: TUV CERT, SGS, IRCA, BVQI;

2. Эксперты-аудиторы СМК, СЭМ, СМ ОЗиОБТ, СМ БПП;

3. Эксперты премии Правительства РФ в области качества;

4. Эксперты Системы аккредитации аналитических лабораторий.

12. Анализ структуры и численности персонала

Организационная структура управления имеет выраженную линейно-функциональную структуру управления (приложение рис 1).

Управление предприятием осуществляется генеральным директором организации.

Согласно штатному расписанию по состоянию на 05.05.2011 года на предприятии работают 10 человек.

Категории работников представлены таким образом:

руководители - 4 человека

специалисты - 3 человек

служащие - 2 человека

рабочие - 1 человека

Возрастная структура выглядит следующим образом:

до 30 лет - 3 человек

30 - 40 лет - 1 человек

40 - 50 лет - 5 человек

более 50 лет - 1 человек

Анализ социальной структуры позволяет составить мнение о мотивах, которые движут людьми. Минимальная информация о социально-профессиональной структуре персонала предприятия необходима для того, чтобы можно было понять поведение людей.

Обычно принято делить весь персонал на рабочих, служащих и руководителей. Основу персонала организации составляют руководители (40%), причем в возрасте после 40 лет. Для такой категории людей характерно поведение согласно устоявшимся привычкам. Это опытные работники, многие проработали в организации с момента ее создания.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес. Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо-социологическое равновесие внутри организации и создать серьезные проблемы найма персонала. Так же анализ возрастной структуры позволяет определить и разработать методы мотивации. Ведь интересы молодых и пожилых людей значительно различаются.

Как уже отмечалось, в данной организации подобрался коллектив, представляющий разные возрастные категории. Причем, коллектив представлен преимущественно старшей возрастной группой.

Так, проанализировав возрастной состав управления, обращает на себя внимание тот факт, что их средний возраст достаточно ровен, при среднем возрасте 50 лет. Средний возраст специалистов и служащих в организации составляет 28 лет. Это хороший знак, он говорит, что не нарушается преемственность поколений. Когда работающие в организации руководители уйдут на пенсию будет подготовлена опытная смена, способная обучить молодежь.

Анализ структуры персонала по рабочему стажу позволяет оценить поведение работника и проанализировать зависимость величины его вклада в общее дело от времени работы в организации. Известно, что производительность труда более опытного работника выше, чем вновь пришедшего.

Структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком молодой, не слишком старой), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с адекватным образованием. Большинство персонала, особенно те, чей возраст перевалил за 40 лет, имеют большой стаж работы в данной организации. Это объясняется тем, что эти люди привыкли к данной организации и не хотят ее менять несмотря на ее кризисное состояние. На их выбор дополнительно оказывает влияние тот факт, что в 40 лет и выше трудно поменять работу.

Что касается работников среднего и младшего возраста, то среди них наблюдается большая текучесть кадров.

13. Анализ подбора кадров

Поиск персонала в НП СОКМЦ "Байкалсерт" осуществляется через городской центр занятости. После того, как осуществили набор кандидатов на должности, производится отбор претендентов. Для этого используется личное собеседование.

Для того чтобы новый работник освоил профессию, ее специфику, приобрел необходимые навыки, его отправляют на курсы, которые разрабатываются организацией самостоятельно, а после этого прикрепляют наставника, который помогает входить в работу в процессе ее выполнения. По мере приобретения знаний и опыта, новому специалисту предоставляется возможность работать самостоятельно.

После поступления на работу, новичка знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка и знакомят с коллективом. Организацией используются как официальные, так и неофициальные способы для того, чтобы ввести человека в свое общество. Официальную информацию он получает в ходе обучения и со стороны наставника. В обязанности каждого работающего в организации входит осуществление помощи в профессиональной деятельности нового сотрудника на его рабочем месте.

14. Обучение и развитие персонала

Для повышения квалификации своих работников организация «Байкалсерт» использует обучение как на рабочем месте силами собственных специалистов, так и вне организации на специализированных курсах. В основном в обучении на рабочем месте применяется такой метод как наставничество. Также для повышения квалификации специалистов применяется самообучение. В него входит самостоятельный поиск необходимой информации, изучение литературы, периодических изданий и публикаций.

Для оценки профессиональной деятельности персонала организации и определения потребности в повышении квалификации один раз в три года проводится аттестация персонала. Аттестация проводится в три этапа:

На первом этапе аттестуемым заполняется аттестационный лист, где он указывает свои достижения в профессиональном плане, достигнутые за оценочный период, проблемы, с которыми он столкнулся при выполнении задач, предложения по улучшению своей деятельности и деятельности организации, а также пожелания по повышению своей квалификации.

На втором этапе комиссия рассматривает документы. Итоговое решение принимается путем голосования. Комиссия дает рекомендации о продвижении работника, повышении заработной платы или его обучения. Решение заносится в аттестационный лист, который подписывают члены комиссии. Этот лист подшивают в личное дело аттестуемого.

На третьем этапе разрабатываются мероприятия по улучшению деятельности организации и программы повышения квалификации сотрудников.

В организации «Байкалсерт» применяются разные способы для мотивации персонала. В основном это экономические методы мотивации. Например, за проведение семинаров, за выполнение месячного плана работы, а также за участие в аудитах предоставляется дополнительная премия в размере 10% от оклада. За участие в аудиторских проверках вне города Иркутска - 300 рублей за каждый день проверки. За долгий период работы на данном предприятии предусмотрены повышения в должности и предоставление дополнительных полномочий - это методы властной мотивации. В качестве методов моральной мотивации используется похвала и критика. Также присутствует и метод социальной мотивации, такое как общественное признание, благодарность.

15. Анализ корпоративной культуры

Для выбранной мной организации наиболее характерна «Клубная культура». Коллектив отличается командной работой и сработанностью сотрудников. Большинство персонала проработали здесь много лет, имеют широкий профессиональный кругозор. Так, основу данной организации составляет сотрудники в возрасте старше 40 лет. Это опытные работники, многие из которых находятся в организации довольно долгое время. Среди них есть и те, кто работает здесь с момента создания организации. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. Возраст руководителей составляет в среднем 50 лет. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством.

Заключение

Эффективное управление организацией возможно только в том случае, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, когда каждый человек ощущает свое отношение к победам и поражениям коллектива. Сегодня достижения и неудачи в бизнесе в большей степени зависят от творческой активности персонала, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Знание способов и методов управления персоналом очень важно. Ответственность за руководство персоналом обычно лежит на работниках отдела кадров. Как мы видим, для того чтобы эти специалисты могли содействовать реализации целей организации, им необходимы знания и компетенция в своей конкретной области, а также осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровиков.

Проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях, в том числе и на правительственном. На поиск путей ее решения направлены усилия как теоретиков, так и практиков менеджмента. Сегодня теоретический менеджмент нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено.

Список литературы

1. Управление персоналом: Учебник ред. Базарова, Еремена, 1999 г. Журнал «Управление персоналом»

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации 2002

3. Аксенова Е.А. Управление персоналом 1998 г.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика 2009 г.

5. Прошкина Т.П. Менеджмент 2007 г.

6. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента 2006 г.

7. Учебное пособие: Основы менеджмента 2010 г.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента 1997 г.

9. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом 1995 г.

10. http://www.hr100.ru/wmc/function/training

11. http://slovari.299.ru/word.php?id=12856&sl=oj

12. http://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура

13. http://ru.wikipedia.org/wiki/HRM

14. http://www.baikalcert.ru/about_center.html

15. http://www.standard.ru/q_auditors/vendor_info.phtml?i=13

16. http://www.nptip.ru/partners/baikalsert

Приложение

Рис. 1

Размещено на Allbest.ru