Совершенствование системы подбора и адаптации персонала организации (на примере ОАО "Элема")

Принципы управления персоналом на предприятии, этапы адаптации новых работников в организации. Характеристика и анализ работы ОАО "ЭЛЕМА", его организационная структура, описание продукции и рынков сбыта, методы совершенствования работы с персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.07.2010
Размер файла 2,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

119

Введение

В настоящее время в связи с происшедшими в нашем обществе глубокими социально-экономическими преобразованиями проблема управления персоналом приобретает едва ли не первостепенное значение в ряду факторов, от которых напрямую зависит эффективность деятельности любой организации. Осознание этого факта заставляет руководство многих из них придавать особое значение повышению уровня работы с кадрами, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, постановке этой работы на прочный научный фундамент.

Как известно, персонал является наиболее сложным объектом управления в любой организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявленные к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В условиях современного этапа развития социально-экономических отношений коренным образом меняется роль человека в производстве. Сегодня он рассматривается, как главный стратегический ресурс, достояние организации в конкурентной борьбе. В связи с этим и затраты, связанные с персоналом, оцениваются как инвестиции в человеческий капитал - основной источник прибыли. Таким образом, привлечение на предприятие качественные человеческие ресурсы реально влияет на стоимость предприятия. Управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой [1].

И несмотря на это, состояние работы с персоналом во многих организациях оставляет желать лучшего. Далеко не все работодатели осознают, что одним из определяющих факторов эффективности бизнеса выступает профессионально организованный подбор персонала. В отличие от отечественных предприятий большинство западных компаний уже давно ориентированы на построение долгосрочных отношений с работниками. В результате продуманного подбора и отбора сотрудников, создания соответствующей системы мотивации персонала в таких компаниях весьма низкая текучесть кадров.

Особенно непростая ситуация складывается в производственной сфере. Так, на многих предприятиях средний возраст производственных работников около 50 лет, и он продолжает увеличиваться, а молодежь преимущественно стремится к административно-управленческой работе (включая бухгалтерию, экономический и юридический отделы) [2].

Понимание важности многих проблемы, связанных с управлением персоналом, и побудило выбрать тему дипломного проекта на столь интересную и увлекательную тему, как подбор и адаптация персонала для эффективного бизнеса.

В качестве объекта исследования было выбрано ОАО «Элема». Оно является одним из крупнейших производителей в Республике Беларусь по пошиву верхней одежды. Продукция предприятия пользуется устойчивым спросом населения Республики Беларусь, стран СНГ и Балтии. На данном предприятии работает огромное количество людей, которым нужно эффективно управлять для получения максимальной прибыли и в тоже время обеспечивать удовлетворение социальных потребностей.

Предметом исследования является организация системы подбора и адаптации персонала и пути ее совершенствования.

Целью написания диплома является повышение эффективности работы кадрового менеджера по подбору и адаптации сотрудников на производстве.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

- анализ и оценка потребности в кадрах, требований к кандидатам, рынка труда и заработной платы;

- построение новой системы подбора и адаптации персонала;

- возможности использования современных программ;

В дипломном проекте были применены следующие методы: сравнительный, обобщения, анализ хозяйственной деятельности.

Для написания дипломного проекта были использованы: годовые отчеты акционерам ОАО «Элема» за 2007-2009 гг., научные публикации по тематике исследования, информация из периодических изданий экономического профиля.

1 Управление персоналом. Системы подбора и адаптации персонала

1.1 Управление персоналом на предприятии

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих её элементов, естественно взаимосвязанных друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Так как важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остаётся трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая её подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, её вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность её специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. И развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных организациях.

Как правило, начальными этапами управления работой персонала в организации являются следующие составляющие[3].

Рисунок 1 - Управление работой персонала в организации

1.2 Подбор, отбор и найм персонала на предприятии

Первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников. Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

- существование потребности в подборе работников определенного профиля;

- наличие лиц, из кого можно подбирать;

- участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Администрация предприятия определяет основные цели и задачи подбора персонала, например, привлечение сотрудников с высоким уровнем квалификации, готовых трудиться на фирме в течение длительного срока, имеющих низкие показатели брака и аварийности, умеющих общаться с коллегами, клиентами и т.д.

Для поиска требуемого кандидата работник отдела кадров может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы предприятия, позволяющие «выйти» на кандидата: свой банк данных; объявления внутри организации о вакансии; информация от работников предприятия, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе. К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам. Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях, либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

Основные способы поиска кандидатов:

1) Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры, прежде всего, просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

2) Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

3) Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении.

4) Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

5) Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик и сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить.

6) Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты, но, конечно, не на «ключевые» позиции в фирме.

7) Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены.

8) Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, «из первых рук». Нужно только правильно подойти к отбору информации.

9) «Лизинг» персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. «Лизинг» позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения).

10) Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

11) Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

Профессиональный отбор - это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности. При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Подчерку: не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности. При нормальном (без специальных протекций) отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Основные цели и задачи кадровой политики компании в общем виде можно выразить двумя пунктами:

- сформировать оптимальную социально-профессиональную структуру, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

- организовать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионального поведения, отвечающего целям и задачам предприятия.

В русле этих основных задач должны решаться следующие текущие задачи:

- исследование и улучшение профессиональной атмосферы внутри организации;

- повышение престижа организации;

- анализ перспектив развития кадрового потенциала;

- анализ причин и предупреждение текучести кадров.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы, ее организационной культурой. Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не «тот» человек. Как опытный специалист, менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому кандидат не сможет «вписаться» в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области).

Первым шагом в создании концепции является составление органиграммы компании (в том числе ее перспективной составляющей).

Органиграмма - это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

Вслед за этим идет определение задач и обязанностей работников по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности деятельности. Традиционно базой для этого является подготовка должностной инструкции - документа, описывающего основные функции работника на данном рабочем месте. Как правило, должностные инструкции составляются специалистами по работе с персоналом совместно с руководителями конкретных подразделений. Отталкиваясь от должностной инструкции, специалист по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять свои обязанности. На основе должностных инструкций составляются профессиограммы, описывающие основные требования к работнику по конкретной специальности, а также квалификационные карты, карты компетенции («профессиональные портреты», или профили идеальных работников). Должностные инструкции не заменяют собой профессиограммы.

Профессиограмма - это описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку. Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает:

- требования к должностным обязанностям работника;

- требования к рабочему месту;

- возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника;

- варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т.е. все о конкретной должности применительно к специфике данного предприятия.

Важной составной частью профессиограммы является психограмма, которая представляет собой описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления. При составлении психограммы необходимо сочетание знаний и опыта профессионального психодиагноста и специалиста, знающего профессию, - в этом основная сложность.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что этот метод в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и потенциал развития.

«Профессиональный портрет» работника содержит сведения: об образовательном и профессиональном уровне, профессиональных навыках, наличии дополнительных знаний и навыков, опыте работы, уровне решаемых на прежней работе задач и степени ответственности, личностных качествах, способности к обучению, развитию, трудовой мотивации, инициативности и др. Указываются и другие характеристики, по которым будет осуществляться отбор: пол, возраст, наличие водительских прав и др. «Профессиональный портрет» создается не только на основе полной информации о должности, основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах деятельности, но и людях, с которыми данный специалист будет взаимодействовать, особенностях и языке взаимодействия.

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы отбора. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой действенную систему. При этом один из наиболее эффективных способов отбора - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц - тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. Возможно, потребуется применение каких-либо дополнительных методов диагностики (к примеру, обследование на полиграфе - «лай-детекция» - применяется, как правило, для отбора на «особо значимые позиции», связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или наоборот, сначала прочитает резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1) Анализ представленных документов.

2) Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3) Ознакомление с резюме кандидата и / или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4) Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

5) Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

6) Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

7) Анализ результатов.

8) Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

9) Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Далее будут рассмотрены наиболее рекомендуемые во многих специализированных источниках методы и приемы отбора кандидатов.

Биографический метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, опрос сослуживцев, изучение продуктов деятельности. Предприятие-работодатель имеет право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п.

Собеседование - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста. Собеседование включает три условные части: вступительную (создание атмосферы доверительности и взаимопонимания), основную (получение информации, требуемой для данной должности, и принятие решения) и заключительную (разъяснение кандидату результатов собеседования).

В процессе встречи и собеседования узнаются и / или уточняются:

- физические характеристики кандидата - внешние данные и манера поведения;

- образование и опыт;

- уровень интеллекта, общительность и др.;

- уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

- интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

- личные, семейные обстоятельства.

В последнее время достаточно популярными методами отбора стали такие, как психометрия и тестирование. По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов - специалистов, работающих с персоналом, - принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40% компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу. Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Сразу следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить специалист. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с этим материалом, как правило, чревато проблемами. В результате можно получить неискренние, умышленно искаженные ответы. Обычно кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение работы. И хотя некоторые тесты (к примеру, MMPI) позволяют определять степень искренности ответов, это не всегда помогает справиться с задачей тестирования, поскольку психодиагностическую информацию нужно еще правильно понимать.

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Тест - стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

В целом для того, чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях. Помимо достоверности оценок, необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью критериев отбора понимают то, с какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов отбора относится не к самой процедуре отбора, а к выводам, сделанным на ее основе. Иными словами, метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, то есть измерять не то, что требуется в данном случае.

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора. В современной практике отечественных компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к социально-культурным особенностям нашей страны.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

- испытания (тесты на выполнение отдельных видов работ; тесты, связанные с моделированием условий деятельности; деловые и ролевые игры);

- опросники (определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения);

- проективные методики (тест Люшера, тест Роршаха, тематический апперцептивный тест, тест Майнера).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр. В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

- тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ);

- тесты на личностные качества. В практике диагностирования личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16_факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица);

- тесты на творческий потенциал личности (тесты на генерирование идей, тесты на межпредметные связи, визуальные тесты, тесты на «боковое мышление»).

Погрешности в оценке кандидатов. Зачастую специалисты по персоналу самонадеянно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это профессиональным чутьем, интуицией, жизненным опытом. Но такие неопределенные критерии часто приводят к погрешностям в оценке кандидатов. Дело в том, что восприятие каждого человека в той или иной мере подвластно психологическим механизмам, искажающим объективную реальность.

Тщательно продуманный и организованный процесс отбора кадров является залогом успешного найма квалифицированного и соответствующего требованиям компании специалиста. В заключение этого процесса на вакантную должность оставляют два-три кандидата. Наиболее успешного из них представляют руководству для окончательного согласования о трудоустройстве. В случае несогласия со стороны руководителя, рассматриваются оставшиеся специалисты.

Выбранному кандидату служба персонала готовит соответствующее предложение. Предложение о найме может быть сделано устно или письменно. Последнее сокращает возможности будущих разногласий об условиях работы. Текст предложения обычно включает информацию о наименовании должности, месте работы, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, часах работы и перерывов, отпусках, льготах, испытательном сроке, дате начала работы. Как правило, заключенный трудовой договор оформляется приказом администрации. На основании приказа заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. Обычно вновь принятому работнику определяется оговариваемый в приказе испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. Испытательный срок не может превышать трех месяцев, в то же время по соглашению сторон могут быть установлены и более короткие сроки. Если испытательный срок истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее увольнение допускается только на общих основаниях [4].

1.3 Адаптация персонала на предприятии

Итак, нужный специалист найден. Его приняли и он вышел на работу в оговоренный день. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадровой службы по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела управления персонала - помочь работнику закрепиться на новом месте.

По статистике, 90% работников, уволившихся в течение первого года, приняли решение сделать это уже в первый день работы на новом месте. Поэтому на многих предприятиях процессу интеграции новых сотрудников уделяется повышенное внимание, для чего составляется специальный план адаптации новых сотрудников в компании.

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы. Основными целями адаптации персонала являются:

- уменьшение первоначальных издержек (новый сотрудник работает менее результативно - недостаточные знания своего рабочего места, методов и приемов труда);

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение нового сотрудника;

- сокращение вероятности увольнения нового сотрудника;

- формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам предприятия, заинтересованности в их улучшении;

- правильное понимание новым сотрудником своих задач и должностных обязанностей;

- развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- формирование высокого уровня мотивации к труду, понимание своей роли в успехе организации;

- формирование позитивного отношения к организации и к содержанию труда;

- повышение уровня сплоченности трудового коллектива в целом.

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу представляют собой набор последовательных и дорогостоящих процедур. Иными словами, первый рабочий день нового сотрудника еще не наступил, а организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому вполне естественно, что организация заинтересована, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько дней или недель и как можно быстрее начал своим трудом приносить компании определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода: отторжимость коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности, использование негативных слухов как основной источник информации об организации. Ликвидировать или снизить влияние всех этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию, и призвана адаптация. Эдгар Шейн определял адаптацию как процесс познания новыми сотрудниками нитей власти, существующих в организации, его обучения, осознание ими того, что является важным в организации и ее подразделениях.

Классифицировать адаптацию можно по различным критериям:

- по влиянию на поведение нового сотрудника: пассивная и активная;

- по воздействию на личность нового сотрудника: прогрессивная и регрессивная;

- по причинам, вызвавшим необходимость адаптации: первичная, вторичная, при повышении в должности, при понижении в должности, при увольнении;

- по направленности: производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, административная, экономическая), непроизводственная (адаптация к социальной инфраструктуре организации, к непроизводственному общению с коллегами).

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов:

Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

- предоставление общей информации о компании (продукции, поставщиках, потребителях, структурных подразделениях);

- представление нового работника коллективу, знакомство с коллегами и подчиненными;

- ознакомление с корпоративными ценностями компании;

- ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

- доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

- инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.).

Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

- о функциях и задаче подразделения;

- о взаимодействии с другими подразделениями;

- о непосредственных обязанностях, ответственности работника;

- об ожидаемых результатах и порядке их оценки;

- о правилах ведения отчетности; о правилах техники безопасности.

Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

Функционирование работника - завершение процесса адаптации.

Организация адаптации персонала включает в себя три обязательных компонента:

- структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом;

- организация процесса адаптации;

- организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Чаще всего впечатление друг о друге и обоюдное желание сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации нового сотрудника менеджер, ответственный за адаптационный период, следит за тем, чтобы все возникающие вопросы были решены. Через месяц после выхода на работу нового сотрудника менеджер старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается показательным сроком для того, чтобы убедиться, что данный специалист действительно подходит предприятию, а специалисту нравится его место работы.

Эффективность адаптации нового сотрудника зависит от ее продолжительности (чем она меньше, тем лучше) и результативности, которые определяются параметрами двух типов:

- объективными, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда (степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.), здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения, либо происходит в тяжелых условиях;

- субъективными, к которым относятся уровень труда, удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

К концу испытательного срока менеджер должен убедиться, что процесс адаптации нового сотрудника успешно завершился, руководство собирается утвердить его в должности, а специалист укрепился в своем намерении продолжать работать в данной компании.

Необходимо помнить, что у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности устранить подобные препятствия. В случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить работнику в деликатной форме причину увольнения и по возможности сгладить негативное впечатление, чтобы у него не осталось обиды. Все это важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось неблагоприятное впечатление [5].

2 ОАО «Элема», его характеристика и анализ работы

2.1 Общая характеристика предприятия

Полное название предприятия - Открытое акционерное общество (далее в тексте ОАО) «Элема».

Министерство (ведомство) - Концерн «Беллегпром».

Форма собственности - частная.

Юридический адрес: 220033, г. Минск, ул. Тростенецкая, 5.

Номер рублевого счета: 3012209740015 в Ленинском отделении ОАО «Белинвестбанк».

Номер валютного счета: 3012001466 в ОАО «Белвнешэкономбанк».

Директор предприятия - Шавель Лидия Ивановна.

В соответствии с Уставом предприятия основными видами деятельности ОАО «Элема» являются:

- производство верхней одежды;

- розничная торговля одеждой.

История ОАО «Элема» началась в 1930 г. с организации швейной фабрики им. Н.К. Крупской. В современном виде как акционерное общество ОАО «Элема» создано 1 января 1996 г. на базе минского производственного швейного объединения им. Н.К. Крупской. В 2002 г. на ОАО «Элема» создана и сертифицирована в национальной системе сертификации на соответствия требованиям СТБ ИСО 9001 2001 система менеджмента качества. В ноябре 2008 г. проведена ее повторная сертификация. В 2007 г. предприятие приняло систему управления окружающей средой, разработанную в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001, СТБ ИСО 14004. В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским Кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» №2020_XII от 09.12.1992 г. в редакции Закона Республики Беларусь от 10.01.2006 г. и другими законодательными актами Республики Беларусь. Деятельность ОАО «Элема» зарегистрирована решением Минского городского исполнительного комитета от 19.04.2007 г. решением №822.

Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки, товарные знаки, зарегистрированные в установленном законодательством порядке.

Уставный фонд ОАО «Элема» равен 536 948 тыс. р. Уставный фонд Общества разделен на 536 948 именных акций, номинальной стоимостью 1000 р. каждая, из них 534 948 - простые, 2 340 - привилегированные. Владельцами акций являются работники предприятия, а также его бывшие сотрудники или их наследники. Общее количество акционеров, согласно реестра, составляет 2 446 чел. Юридических лиц среди владельцев акций нет.

Органами управления обществом являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный Совет и директор.

Контроль над деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Прибыль Общества поступает в его распоряжение и направляется на формирование фондов Общества. Виды фондов, размер, порядок их формирования и использования определяется Наблюдательным советом. Дивиденды выплачиваются за счет прибыли Общества только по размещенным акциям.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащим им акций. Общество может в установленном законом порядке создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, быть учредителем других хозяйственных товариществ и обществ.

Численность работающих составляет 1444 чел., в том числе 1397 чел. промышленно-производственного персонала.

Помимо производственных подразделений предприятие имеет столовую, жилищно-коммунальное хозяйство - два общежития, дом культуры, сеть фирменной торговли.

ОАО «Элема» является одним из крупнейших производителей в Республике Беларусь по пошиву верхней одежды. Ежегодный объем производства составляет 600 - 620 тыс. швейных изделий в зависимости от ассортимента. Ассортимент выпускаемой продукции из собственного и из давальческого сырья подвергается изменениям под воздействием маркетинговых исследований, конъюнктуры рынка, необходимости удовлетворения изменяющихся потребностей покупателей. Предприятие освоило и выпускает более 35 наименований продукции швейной промышленности. Главным критерием и ограничителем выступает рынок и конкуренция.

Основной целью деятельности руководство и персонал ОАО «Элема» считают выпуск продукции, отвечающей потребностям потребителя в целях получения максимальной прибыли. Для достижения поставленной цели используются следующие методы:

- четкое определение ответственности на всех уровнях производства и управления;

- изучение запросов потребителей для разработки новых моделей и видов продукции;

- внедрение гибких технологических потоков, оптимальных методов выполнения технологических операций;

- повышение квалификации работников предприятия;

- регулярный анализ и совершенствование деятельности предприятия;

- координация деятельности всех служб и специалистов.

Для осуществления этих задач необходим оборотный капитал, новое технологическое оборудование, высокое качество приобретаемого сырья и материалов, квалифицированный персонал. С качеством выпускаемой продукции и разработкой новых моделей швейных изделий, соответствующих направлениям моды у предприятия нет проблем технологического порядка, но возникают проблемы экономического порядка, связанные с возрастающим дефицитом оборотных средств, снижением текущих доходов, снижением покупательского спроса, усилением конкуренции на внешнем и внутреннем рынках.

2.1.1 Организационная структура управления ОАО «Элема»

Организационная структура предприятия представляет собой состав производственных звеньев (производственная структура), а также организаций по управлению предприятием (организационная структура) и по обслуживанию работников, их качество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

Для осуществления управления ОАО «Элема» и выполнения стоящих перед ним задач его службами и структурными подразделениями разработана и утверждена общая организационная структура управления. Схема общей организационной структуры управления предприятием представлена в приложении А.

Управление предприятием строится на линейно-функциональной системе. Сущность ее заключается в том, что основные направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия (экономическое, техническое, социальное, коммерческое) возглавляют назначенные директором руководители каждого функционального подразделения, которые полностью отвечают за все стороны своей работы.

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Управлением подразделений занимается директор предприятия. В непосредственном подчинении директора находятся пять его заместителей: замдиректора по идеологической работе, капитальному строительству и социальным вопросам; главный инженер; главный экономист; замдиректора по коммерческим вопросам и внешнеэкономическим связям; главный бухгалтер. Кроме того, директору подчинены отдел технического контроля (руководит группой испытания тканей), начальник штаба гражданской обороны, отдел кадров, юридический отдел.

В ведении замдиректора по идеологической работе, капитальному строительству и социальным вопросам находятся:

- ремонтно-строительный участок;

- хозяйственный отдел;

- жилищно-коммунальное хозяйство;

- культурно-бытовые учреждения

- столовая.

В подчинении главного инженера находятся:

- отдел электроники;

- отдел охраны труда;

- отдел механизации, энергетики и оборудования;

- экспериментальный цех.

Кроме этого у главного инженера есть один заместитель, который руководит производственным хозяйством предприятия.

В свою очередь в подчинении заместителя главного инженера находятся: производственный отдел; отдел главного технолога; подготовительный цех; раскройный цех; участок по пошиву образцов; группа подготовки кадров; швейные цеха.

В подчинении главного экономиста находятся:

- отдел экономики;

- отдел АСУП.

В ведении замдиректора по коммерческим вопросам и внешнеэкономическим связям находятся:

- коммерческий отдел (руководит комплектовочным участком);

- фирменные магазины;

- автотранспортный участок;

- отдел ВЭС;

- отдел МТС.

В ведении отдела МТС находятся центральный склад фурнитуры и центральный технический склад.

Главный бухгалтер отвечает за работу бухгалтерии предприятия.

Структура управления предприятия разработана с целью эффективного его функционирования.

Организационная структура ОАО «Элема» включает в себя производственную структуру, которая будет рассмотрена далее, и непромышленную группу: столовую, жилищно-коммунальное хозяйство, клуб, салон-магазин, фирменные магазины в Бобруйске, Гродно, Витебске, Могилеве, Пинске и в Минске.

Производственная структура предприятия состоит из подразделений основного и вспомогательного производства. Цеха специализированы на выпуске группы однотипных изделий, которые в пределах цеха проходят все технологические операции. При такой организации создаются условия для сокращения длительности производственного цикла и роста производительности труда, но необходимо иметь технологическое оборудование для выполнения всех операций. Вспомогательные и обслуживающие цеха способствуют выпуску готовой продукции: энерго-механический цех, ремонтно-строительный участок, автотранспортный участок.


Подобные документы

  • Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

    дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010

  • Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.

    дипломная работа [344,2 K], добавлен 22.09.2009

  • Понятие и принципы системы управления персоналом. Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом на примере Дзержинского филиала "Край ДЭО". Рекомендации по внедрению программы адаптации и улучшений условий труда.

    дипломная работа [343,7 K], добавлен 09.05.2011

  • Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.

    дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012

  • Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010

  • Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.

    курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014

  • Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

    дипломная работа [244,5 K], добавлен 22.07.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.