Совершенствование системы подбора и адаптации персонала организации (на примере ОАО "Элема")

Первостепенными направлениями службы по работе с персоналом являются кадровое планирование и определение потребностей в персонале, привлечение (подбор), отбор и оценка будущих сотрудников. Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Можно выделить следующие необходимые условия профессионального подбора:

- существование потребности в подборе работников определенного профиля;

- наличие лиц, из кого можно подбирать;

- участие лица, осуществляющего профессиональный подбор.

Администрация предприятия определяет основные цели и задачи подбора персонала, например, привлечение сотрудников с высоким уровнем квалификации, готовых трудиться на фирме в течение длительного срока, имеющих низкие показатели брака и аварийности, умеющих общаться с коллегами, клиентами и т.д.

Для поиска требуемого кандидата работник отдела кадров может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска. Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы предприятия, позволяющие «выйти» на кандидата: свой банк данных; объявления внутри организации о вакансии; информация от работников предприятия, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе. К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам. Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях, либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

Основные способы поиска кандидатов:

1) Использование собственного банка данных. Как правило, у опытного специалиста по персоналу (кадровика) формируется собственная база данных о кандидатах. И при поиске кандидатуры, прежде всего, просматривается именно она. Преимущество данного способа поиска в его автономности и отсутствии дополнительных материальных затрат, но у него есть и недостатки. База данных ограничена: обычно у одного специалиста она небольшая. К тому же потенциальный кандидат мог уже найти работу или куда-нибудь уехать.

2) Поиск в кадровых базах данных (на сайтах) Интернета.

3) Подача объявления о вакансии в СМИ: помещение в газете, журнале, на радио, телевидении.

4) Обращение в районные центры занятости. Районные центры занятости могут оказать помощь в подборе квалифицированных работников, занесенных в банк данных, подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров и высвобождаемых работников, а также размещении в СМИ сведений о потребности предприятия в кадрах.

5) Обращение в рекрутинговые, кадровые агентства. В этом случае наиболее важными являются в первую очередь добросовестность и профессионализм работающих в нем специалистов, а также имя агентства, его известность и рейтинг. Важно, чтобы сотрудники кадровых агентств имели свои приемы выяснения потребностей клиента, поскольку зачастую заказчик и сам не очень хорошо представляет, кто ему нужен, или не может толком объяснить.

6) Распространение объявлений о вакансии по почтовым ящикам и на улицах. Этот способ может дать неплохие результаты, но, конечно, не на «ключевые» позиции в фирме.

7) Заявки на выпускников учебных заведений. Некоторые компании предпочитают выращивать кадры из выпускников вузов, вкладывая в них средства, знания, время. Это зачастую оправдывает себя, поскольку молодые люди более гибко воспринимают новую для них корпоративную культуру, энергичны, креативны, и из них можно вырастить отличных специалистов. Но возможны и неудачи, если способности кандидатов к обучению и развитию недостаточно точно определены.

8) Информирование знакомых о вакансиях. Недостаток способа в ограниченности выбора, поскольку вряд ли у каждого есть много ищущих работу знакомых, к тому же профессионалов в нужной области. Преимущество в том, что о кандидате можно получить сведения и рекомендации, что называется, «из первых рук». Нужно только правильно подойти к отбору информации.

9) «Лизинг» персонала. Компании используют различные методы сокращения издержек на персонал, стремясь при этом поддерживать максимально высокое качество работы сотрудников. «Лизинг» позволяет контролировать бюджет компании и регулировать штатное расписание (особенно когда установлены их жесткие ограничения).

10) Участие в ярмарках вакансий. Данный способ подбора кандидатов практикуется, как правило, в крупных городах.

11) Учет возможностей карьерного роста собственных работников. Работники, которые в свое время находили возможность развиваться профессионально, как правило, имеют больше шансов занять новые, интересующие их должности. С ними обсуждаются индивидуальные задачи и перспективы роста, определяются критерии оценки карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность они участвуют в конкурсе наряду с кандидатами со стороны.

Профессиональный отбор - это процесс исследования личности кандидата и принятия решения о соответствии его знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств и здоровья конкретной деятельности. При отборе определяется соответствие возможностей и взглядов кандидатов условиям и особенностям работы на конкретной должности. В крупных и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе, как правило, привлечены специалист по персоналу и линейный менеджер. Результатом профессионального отбора должен стать выбор наиболее профпригодного работника. Подчерку: не самого наилучшего, а наиболее профессионально соответствующего данной деятельности. При нормальном (без специальных протекций) отборе, естественно, предпочтение отдается соискателю, который более других кандидатов соответствует предъявляемым требованиям. Таким образом, основная цель отбора - набрать работников с нужной квалификацией и необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные перед ними задачи максимально эффективно. Следует отметить, что в широком смысле под эффективностью деятельности сотрудника понимается мера достижения не только производственных целей, но и социально-личностных, включая сохранение здоровья работника и его развития как личности.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Основные цели и задачи кадровой политики компании в общем виде можно выразить двумя пунктами:

- сформировать оптимальную социально-профессиональную структуру, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;

- организовать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионального поведения, отвечающего целям и задачам предприятия.

В русле этих основных задач должны решаться следующие текущие задачи:

- исследование и улучшение профессиональной атмосферы внутри организации;

- повышение престижа организации;

- анализ перспектив развития кадрового потенциала;

- анализ причин и предупреждение текучести кадров.

Концепция отбора персонала. С позиций современной теории управления персоналом, служба персонала обязана иметь как концепцию отбора персонала, так и средства для ее осуществления. Концепция отбора персонала напрямую связана с провозглашаемой и рекламируемой концепцией деятельности фирмы, ее организационной культурой. Иногда менеджер по персоналу сталкивается со следующей ситуацией. По формальным признакам кандидат подходит: собеседование и тестирование дают положительные результаты. И все же кажется, что это не «тот» человек. Как опытный специалист, менеджер может предположить, что на прежнем предприятии могла быть иная организационная культура, и поэтому кандидат не сможет «вписаться» в данный коллектив, или что организация находится сейчас на таком этапе, на котором кандидат по тем или иным причинам не сможет эффективно работать (будучи даже неплохим специалистом в своей области).

Первым шагом в создании концепции является составление органиграммы компании (в том числе ее перспективной составляющей).

Органиграмма - это визуализация организационно-кадровой структуры компании, представленная в виде схемы с указанием всех подразделений предприятия (управлений, отделов, служб, цехов, групп и т.п.) и руководящих должностей (руководителей подразделений).

Вслед за этим идет определение задач и обязанностей работников по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности деятельности. Традиционно базой для этого является подготовка должностной инструкции - документа, описывающего основные функции работника на данном рабочем месте. Как правило, должностные инструкции составляются специалистами по работе с персоналом совместно с руководителями конкретных подразделений. Отталкиваясь от должностной инструкции, специалист по персоналу определяет, насколько данный кандидат способен выполнять свои обязанности. На основе должностных инструкций составляются профессиограммы, описывающие основные требования к работнику по конкретной специальности, а также квалификационные карты, карты компетенции («профессиональные портреты», или профили идеальных работников). Должностные инструкции не заменяют собой профессиограммы.

Профессиограмма - это описание производственно-технических, социально-экономических условий трудовой деятельности и психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку. Профессиограмма составляется специалистом по работе с персоналом совместно с руководителем соответствующего подразделения на конкретную профессию, должность и отражает:

- требования к должностным обязанностям работника;

- требования к рабочему месту;

- возможные пути дальнейшего профессионального маршрута работника;

- варианты профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации и др., т.е. все о конкретной должности применительно к специфике данного предприятия.

Важной составной частью профессиограммы является психограмма, которая представляет собой описание психологических характеристик конкретной профессиональной деятельности, совокупности психофизиологических и личностных качеств работника, важных для ее успешного осуществления. При составлении психограммы необходимо сочетание знаний и опыта профессионального психодиагноста и специалиста, знающего профессию, - в этом основная сложность.

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по персоналу на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, специальные навыки, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Профессионально составленная квалификационная карта упрощает процесс отбора кандидатов, поскольку значительно легче оценить работника с точки зрения квалификационных характеристик, чем возможности возложить на него конкретные функции. Она позволяет структурировать оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнить претендентов друг с другом. Но следует помнить, что этот метод в основном сосредотачивается на технических, в большей мере формальных, характеристиках кандидата, оставляя в стороне личностные особенности и потенциал развития.

«Профессиональный портрет» работника содержит сведения: об образовательном и профессиональном уровне, профессиональных навыках, наличии дополнительных знаний и навыков, опыте работы, уровне решаемых на прежней работе задач и степени ответственности, личностных качествах, способности к обучению, развитию, трудовой мотивации, инициативности и др. Указываются и другие характеристики, по которым будет осуществляться отбор: пол, возраст, наличие водительских прав и др. «Профессиональный портрет» создается не только на основе полной информации о должности, основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах деятельности, но и людях, с которыми данный специалист будет взаимодействовать, особенностях и языке взаимодействия.

Критерии отбора. Чтобы отбирать, необходимо сравнивать. Для сравнения же нужна определенная система оценивания. Во многих случаях отбор сотрудников производится преимущественно на основе их образования. Но это далеко не всегда позволяет достичь требуемого результата. Уровень, характер и качество образования должны учитываться наряду с другими требованиями, предъявляемыми конкретной должностью, конкретной работой. Важными критериями отбора являются: социальный статус и возраст кандидата, его профессиональный опыт, профессионально важные качества и личностные особенности. Бывает, что по некоторым профессиональным позициям руководители затрудняются с формулировкой критериев отбора. Поэтому задача специалиста по персоналу - уточнить их, обсуждая с администрацией особенности и основные элементы предстоящей деятельности кандидата, а также устраняя возможные рассогласования в требованиях. Чтобы выбор был верным, прежде всего, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев. Под обоснованностью критерия понимается то, с какой точностью получаемая с его помощью оценка соответствует действительной характеристике кандидата.

Методы отбора. Наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой действенную систему. При этом один из наиболее эффективных способов отбора - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть достоверными. С целью повышения достоверности выводов (суждений) используется метод сравнения результатов нескольких альтернативных процедур отбора (например, тестирование, собеседование и получение информации от «третьих» лиц - тех, кто достаточно хорошо знает кандидата). Если результаты одинаковые или сходные, выводы можно считать достоверными. В противном случае нужно более глубоко и тщательно проанализировать полученные данные. Возможно, потребуется применение каких-либо дополнительных методов диагностики (к примеру, обследование на полиграфе - «лай-детекция» - применяется, как правило, для отбора на «особо значимые позиции», связанные с безопасностью, финансовой и другой важной коммерческой информацией).

Этапы отбора. Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней (этапов). Причем сами этапы могут выстраиваться в разной последовательности: например, сначала работодатель может познакомиться с кандидатом по телефону и только потом получит возможность посмотреть его документы или наоборот, сначала прочитает резюме, а затем пообщаться с ним при личной встрече. Какие-то этапы могут быть опущены. В целом же эти этапы следующие:

1) Анализ представленных документов.

2) Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

3) Ознакомление с резюме кандидата и / или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

4) Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

5) Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

6) Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

7) Анализ результатов.

8) Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

9) Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения. Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Далее будут рассмотрены наиболее рекомендуемые во многих специализированных источниках методы и приемы отбора кандидатов.

Биографический метод в профотборе - метод исследования личности, групп людей, базирующийся на анализе их профессионального пути, профессиональных биографий. Источником информации могут быть разнообразные документы, резюме, опросники, интервью, тесты, спонтанные и спровоцированные автобиографии, опрос сослуживцев, изучение продуктов деятельности. Предприятие-работодатель имеет право определять перечень представляемых документов о кандидате. Обычно это резюме, дипломы об образовании, сертификаты, свидетельствующие о переподготовке или повышении квалификации, рекомендательные письма или характеристики с мест учебы или работы и т.п.

Собеседование - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом. В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. В процессе собеседования важно отследить отрицательные характеристики кандидата. На практике собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста. Собеседование включает три условные части: вступительную (создание атмосферы доверительности и взаимопонимания), основную (получение информации, требуемой для данной должности, и принятие решения) и заключительную (разъяснение кандидату результатов собеседования).

В процессе встречи и собеседования узнаются и / или уточняются:

- физические характеристики кандидата - внешние данные и манера поведения;

- образование и опыт;

- уровень интеллекта, общительность и др.;

- уровень самооценки, амбициозность, чувство ответственности;

- интересы (хобби), которые могут характеризовать личность кандидата;

- личные, семейные обстоятельства.

В последнее время достаточно популярными методами отбора стали такие, как психометрия и тестирование. По результатам исследования, проведенного Американской ассоциацией по менеджменту, 44% респондентов - специалистов, работающих с персоналом, - принявших участие в опросе, применяют тесты при отборе сотрудников. Более того, свыше 40% компаний из списка Fortune TOP 100 «Лучшие компании, в которых стоит работать», ежегодно составляемого журналом «Fortune» и объединяющего сто лучших работодателей Америки, применяют психологическое тестирование при приеме на работу. Согласно данным Общества менеджеров по персоналу, наиболее популярными из психологических тестов являются тесты на выявление когнитивных способностей. Но и личностные тесты становятся все более востребованными. Помимо профотбора, все чаще тесты служат определению профессионального роста сотрудников. Многие фирмы, особенно крупные, применяют тестирование, чтобы оценить своих сотрудников и решить, какую должность им можно предложить в рамках структуры организации, чтобы данное назначение оказалось эффективным.

Сразу следует отметить, что психологическое тестирование должен проводить специалист. Самостоятельное применение тестов менеджерами по персоналу, не имеющими специального образования и навыков работы с этим материалом, как правило, чревато проблемами. В результате можно получить неискренние, умышленно искаженные ответы. Обычно кандидат старается представить себя в более выгодном свете и повысить свои шансы на получение работы. И хотя некоторые тесты (к примеру, MMPI) позволяют определять степень искренности ответов, это не всегда помогает справиться с задачей тестирования, поскольку психодиагностическую информацию нужно еще правильно понимать.

Компетентное тестирование при отборе кандидатов позволяет существенно уточнить данные, полученные при собеседовании. При этом подбор тестов должен соответствовать требованиям психограммы по каждой конкретной должности.

Тест - стандартизированные задания, результат выполнения которых позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого.

В целом для того, чтобы методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризуется его неподверженностью систематическим ошибкам при измерениях, то есть состоятельностью при переменных условиях. Помимо достоверности оценок, необходима обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью критериев отбора понимают то, с какой степенью точности данный критерий предсказывает будущую результативность кандидата в конкретной профессиональной деятельности. Обоснованность методов отбора относится не к самой процедуре отбора, а к выводам, сделанным на ее основе. Иными словами, метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, то есть измерять не то, что требуется в данном случае.

Из всего многообразия тестов важно выделить наиболее подходящие для решения конкретных задач отбора. В современной практике отечественных компаний используются в основном западные методики, адаптированные в той или иной мере к социально-культурным особенностям нашей страны.

В общем виде все тесты можно разделить на три основные группы:

- испытания (тесты на выполнение отдельных видов работ; тесты, связанные с моделированием условий деятельности; деловые и ролевые игры);

- опросники (определяются интеллектуальные качества, свойства личности или интересы, предпочтения);

- проективные методики (тест Люшера, тест Роршаха, тематический апперцептивный тест, тест Майнера).

Проективные тесты построены на интерпретации ответов личности на внешне нейтральные вопросы и реакций на ситуации, допускающие множественность толкований при восприятии их испытуемым. Проективные методики позволяют выявить управленческий потенциал личности, определить уровень тревожности кандидата, выявить доминирующие потребности, склонность к конфликтности и пр. В целом проективные тесты направлены на выявление скрытых установок подсознания.

По критерию измеряемого психологического качества можно выделить следующие группы тестов:

- тесты на уровень интеллекта (тесты на IQ);

- тесты на личностные качества. В практике диагностирования личностных черт используются MMPI (Миннесотский многопрофильный личностный опросник), СМИЛ (стандартизированный метод исследования личности), тест Айзенка, 16_факторный опросник Кеттелла (тест 16PF), тесты Лири, Стреляу, Леонгарда, «рисуночные тесты», тесты цветовых предпочтений, а также такие экзотические, как графологические (анализ почерка) и физиогномические (анализ черт лица);

- тесты на творческий потенциал личности (тесты на генерирование идей, тесты на межпредметные связи, визуальные тесты, тесты на «боковое мышление»).

Погрешности в оценке кандидатов. Зачастую специалисты по персоналу самонадеянно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это профессиональным чутьем, интуицией, жизненным опытом. Но такие неопределенные критерии часто приводят к погрешностям в оценке кандидатов. Дело в том, что восприятие каждого человека в той или иной мере подвластно психологическим механизмам, искажающим объективную реальность.

Тщательно продуманный и организованный процесс отбора кадров является залогом успешного найма квалифицированного и соответствующего требованиям компании специалиста. В заключение этого процесса на вакантную должность оставляют два-три кандидата. Наиболее успешного из них представляют руководству для окончательного согласования о трудоустройстве. В случае несогласия со стороны руководителя, рассматриваются оставшиеся специалисты.

Выбранному кандидату служба персонала готовит соответствующее предложение. Предложение о найме может быть сделано устно или письменно. Последнее сокращает возможности будущих разногласий об условиях работы. Текст предложения обычно включает информацию о наименовании должности, месте работы, подчиненности, величине и порядке выплаты заработной платы, часах работы и перерывов, отпусках, льготах, испытательном сроке, дате начала работы. Как правило, заключенный трудовой договор оформляется приказом администрации. На основании приказа заполняется личная карточка работника, затем делается соответствующая запись в трудовой книжке, открывается лицевой счет или соответствующий документ в бухгалтерии. Обычно вновь принятому работнику определяется оговариваемый в приказе испытательный срок для проверки соответствия работника его обязанностям. Испытательный срок не может превышать трех месяцев, в то же время по соглашению сторон могут быть установлены и более короткие сроки. Если испытательный срок истек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, и последующее увольнение допускается только на общих основаниях [4].

1.3 Адаптация персонала на предприятии

Итак, нужный специалист найден. Его приняли и он вышел на работу в оговоренный день. Вакансия успешно закрыта. Однако на этом работа кадровой службы по данной заявке не заканчивается. Ведь адаптация нового сотрудника носит двусторонний характер: для ее успешного завершения необходимы не только усилия самого работника, но не менее важно, чтобы и компания уделяла этому процессу достаточно внимания. Задача сотрудника отдела управления персонала - помочь работнику закрепиться на новом месте.

По статистике, 90% работников, уволившихся в течение первого года, приняли решение сделать это уже в первый день работы на новом месте. Поэтому на многих предприятиях процессу интеграции новых сотрудников уделяется повышенное внимание, для чего составляется специальный план адаптации новых сотрудников в компании.

Адаптация - это процесс ознакомления специалиста с особенностями деятельности, требованиями, коллективом, организацией, ее корпоративной культурой, ценностями и особенностями, руководством компании, подчиненными (если они есть) и изменения его поведения в соответствии с требованиями новой среды. Процедура адаптации призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, и направлена на предоставление информации о порядке работы, принятом в организации, месте расположения различных подразделений и особенностях коллег. Все это может способствовать снятию значительного количества проблем, возникающих в начале работы. Основными целями адаптации персонала являются:

- уменьшение первоначальных издержек (новый сотрудник работает менее результативно - недостаточные знания своего рабочего места, методов и приемов труда);

- снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение нового сотрудника;

- сокращение вероятности увольнения нового сотрудника;

- формирование у нового сотрудника чувства причастности к делам предприятия, заинтересованности в их улучшении;

- правильное понимание новым сотрудником своих задач и должностных обязанностей;

- развитие у нового сотрудника умений и навыков выполнения своих обязанностей;

- формирование высокого уровня мотивации к труду, понимание своей роли в успехе организации;

- формирование позитивного отношения к организации и к содержанию труда;

- повышение уровня сплоченности трудового коллектива в целом.

Маркетинг персонала, его отбор и прием на работу представляют собой набор последовательных и дорогостоящих процедур. Иными словами, первый рабочий день нового сотрудника еще не наступил, а организация уже затратила на него немалые средства. Поэтому вполне естественно, что организация заинтересована, чтобы новый сотрудник не уволился через несколько дней или недель и как можно быстрее начал своим трудом приносить компании определенный доход.

Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся - люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода: отторжимость коллективом, низкие результативность и самооценка, несовпадение ожиданий и реальности, использование негативных слухов как основной источник информации об организации. Ликвидировать или снизить влияние всех этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив тем самым их вхождение в организацию, и призвана адаптация. Эдгар Шейн определял адаптацию как процесс познания новыми сотрудниками нитей власти, существующих в организации, его обучения, осознание ими того, что является важным в организации и ее подразделениях.

Классифицировать адаптацию можно по различным критериям:

- по влиянию на поведение нового сотрудника: пассивная и активная;

- по воздействию на личность нового сотрудника: прогрессивная и регрессивная;

- по причинам, вызвавшим необходимость адаптации: первичная, вторичная, при повышении в должности, при понижении в должности, при увольнении;

- по направленности: производственная (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, административная, экономическая), непроизводственная (адаптация к социальной инфраструктуре организации, к непроизводственному общению с коллегами).

Процедура адаптации обычно состоит из следующих этапов:

Первый блок информирования (как правило, проводится менеджером по персоналу) включает:

- предоставление общей информации о компании (продукции, поставщиках, потребителях, структурных подразделениях);

- представление нового работника коллективу, знакомство с коллегами и подчиненными;

- ознакомление с корпоративными ценностями компании;

- ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

- доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

- инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.).

Второй блок (проводится непосредственным руководителем) включает информацию о рабочей деятельности:

- о функциях и задаче подразделения;

- о взаимодействии с другими подразделениями;

- о непосредственных обязанностях, ответственности работника;

- об ожидаемых результатах и порядке их оценки;

- о правилах ведения отчетности; о правилах техники безопасности.

Действенная адаптация (начало непосредственно трудовой деятельности, включенность в рабочий процесс, взаимодействие с коллегами).

Функционирование работника - завершение процесса адаптации.

Организация адаптации персонала включает в себя три обязательных компонента:

- структурное закрепление функции адаптации в системе управления персоналом;

- организация процесса адаптации;

- организация информационного обеспечения процесса адаптации.

Чаще всего впечатление друг о друге и обоюдное желание сотрудничать складываются у работодателя и специалиста в течение первой рабочей недели. В этот наиболее ответственный период адаптации нового сотрудника менеджер, ответственный за адаптационный период, следит за тем, чтобы все возникающие вопросы были решены. Через месяц после выхода на работу нового сотрудника менеджер старается узнать, все ли в порядке, поскольку этот период является наиболее стрессовым для работника и считается показательным сроком для того, чтобы убедиться, что данный специалист действительно подходит предприятию, а специалисту нравится его место работы.

Эффективность адаптации нового сотрудника зависит от ее продолжительности (чем она меньше, тем лучше) и результативности, которые определяются параметрами двух типов:

- объективными, к которым относятся уровень и стабильность количественных показателей труда (степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т.д.), здоровье человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения, либо происходит в тяжелых условиях;

- субъективными, к которым относятся уровень труда, удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, взаимоотношениями с коллегами и т.д.

К концу испытательного срока менеджер должен убедиться, что процесс адаптации нового сотрудника успешно завершился, руководство собирается утвердить его в должности, а специалист укрепился в своем намерении продолжать работать в данной компании.

Необходимо помнить, что у специалиста, по той или иной причине увольняющегося из компании, должно все же остаться о ней хорошее впечатление. Это является в первую очередь задачей менеджера по персоналу компании. Если специалист уходит сам, его необходимо пригласить на беседу и выяснить истинные причины ухода, выявить недостатки в работе или во взаимоотношениях в коллективе, которые привели его к такому решению, чтобы в дальнейшем по возможности устранить подобные препятствия. В случае увольнения специалиста по инициативе руководства компании необходимо объяснить работнику в деликатной форме причину увольнения и по возможности сгладить негативное впечатление, чтобы у него не осталось обиды. Все это важно для того, чтобы о компании на рынке труда не создавалось неблагоприятное впечатление [5].

2 ОАО «Элема», его характеристика и анализ работы

- автотранспортный участок;

- отдел ВЭС;

- отдел МТС.

В ведении отдела МТС находятся центральный склад фурнитуры и центральный технический склад.

Главный бухгалтер отвечает за работу бухгалтерии предприятия.

Структура управления предприятия разработана с целью эффективного его функционирования.

Организационная структура ОАО «Элема» включает в себя производственную структуру, которая будет рассмотрена далее, и непромышленную группу: столовую, жилищно-коммунальное хозяйство, клуб, салон-магазин, фирменные магазины в Бобруйске, Гродно, Витебске, Могилеве, Пинске и в Минске.

Производственная структура предприятия состоит из подразделений основного и вспомогательного производства. Цеха специализированы на выпуске группы однотипных изделий, которые в пределах цеха проходят все технологические операции. При такой организации создаются условия для сокращения длительности производственного цикла и роста производительности труда, но необходимо иметь технологическое оборудование для выполнения всех операций. Вспомогательные и обслуживающие цеха способствуют выпуску готовой продукции: энерго-механический цех, ремонтно-строительный участок, автотранспортный участок.