Совершенствование системы подбора и адаптации персонала организации (на примере ОАО "Элема")

Принципы управления персоналом на предприятии, этапы адаптации новых работников в организации. Характеристика и анализ работы ОАО "ЭЛЕМА", его организационная структура, описание продукции и рынков сбыта, методы совершенствования работы с персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.07.2010
Размер файла 2,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- участвовать в составлении новых задач для отдела кадров, формулировать организационно-экономическую постановку задач для отдела кадров;

- исследовать возможность внедрения новых технических решений в отдел кадров;

- изучение и анализ действующих форм документов.

Старший табельщик осуществляет ведение табельного учета на предприятии и в установленном порядке предоставляет сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины и т.д.

Как видно из представленных сведений, функции работников отдела кадров распределены равномерно, не дублируются, но в то же время тесно взаимосвязаны.

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из отдела кадров в подразделения направляются: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников; копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка; сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины и др.

Стоит отметить, что в действительности работа отдела кадров по большей части связана с правовой и социальной ответственностью, которую работодатель несет перед своими работниками. Документирование работы с персоналом является непосредственной функцией кадровой службы, то есть закрепление этой ответственности «на бумаге».

При анализе работы отдела кадров по выбранной теме дипломного проекта были выявлены следующие особенности:

- определение текущей и перспективной потребности в персонале согласовывается отделом кадров с отделом экономики в зависимости от трудоемкости производственной программы, нормы выработки или количества рабочих мест;

- анализ текучести кадров - среди вновь принятых на работу операторов швейного оборудования текучесть кадров в течение первого года работы составляет около 50%. Опрос среди работников показал, что причины ухода преимущественно экономического характера. Хотя не следует забывать о сложности и монотонности выполняемых операций;

- ведение отчетности по соискателям, как таковой, не ведется. Предприятие в основном запрашивает молодых специалистов из учебных заведений, предоставляет сведения в орган по труду, занятости и социальной защите о наличии свободных мест;

- проводя анализ рынка труда, мониторинг по уровню заработной платы конкурентов, предприятие придерживается средних показателей;

- определение требований к должности, составление профиля кандидата специально не проводится. В данном случае руководствуются должностными инструкциями;

- подбор, отбор и найм новых сотрудников проводится по простой схеме: рассматривается резюме, в случае заинтересованности, назначается собеседование. Преимущественно рассматриваются профессиональные качества кандидата.

Сведений о вакантной позиции в каком-либо подразделении предприятия поступают в отдел кадров. При запланированном высвобождении рабочего места, поиск работника начинается заранее, для того, чтобы не создавались «пробелы» в трудовом процессе. Поиск работника начинается среди персонала предприятия (в случаях замещения на управляющую должность рассматриваются кандидатуры из собственного резерва). Затем формируются заявки в центр социальной занятости по району, а также начинается самостоятельный поиск по собственным источникам: размещение объявлений на специализированных интернет-сайтах, расклейка объявлений в окрестностях предприятия (чаще всего к последнему способу прибегают для поиска простых рабочих). Специальных средств на поиск кандидатов не выделяется, поэтому преимущественно рассматриваться свободные источники. К услугам специальных компаний предприятие не прибегает. Как правило, в объявлениях указывается контактная информация (номер телефона отдела кадров), по которому и происходит первое знакомство с претендентами.

В ходе телефонного собеседования выясняются профессиональные знания кандидата и, при успешном прохождении этого этапа, следует приглашение на устное собеседование. На устном собеседовании разъясняются правовые и социальные вопросы, как со стороны нанимателя, так и со стороны кандидата. При успешном прохождении устного собеседования, кандидат оформляет документы о трудоустройстве, проходит инструктаж по охране труда, а также, если это требуется, проходит медицинское обследование. Далее направляется в подразделение, от которого поступила заявка.

Согласно Трудовому Кодексу Республики Беларусь обязательным для нового работника является испытательный срок не более трех месяцев (за исключением отдельных случаев, предусмотренных статья 28 Трудового Кодекса Республики Беларусь). За этот период работник знакомится со своими должностными обязанностями на новом рабочем месте, трудовым коллективом, нормативными документами предприятия, организационной культурой и другими особенностями нового места работы. По истечению испытательного срока по соглашению сторон подписывается контракт о продлении трудовой деятельности на общих основаниях.

Введением в должность нового работника занимается начальник того подразделения, в которое он поступил. Адаптацией рабочих на предприятии занимается группа подготовки кадров. В ее обязанности входит информирование рабочего с особенностями организации и нормирования труда, профессиональная подготовка, также возможно переподготовка. Для рабочих назначается наставник на производстве, который обучает и помогает адаптироваться на новом месте. Специально разработанного порядка адаптации нового сотрудника на предприятии не существует. Больший уклон, как и на множестве отечественных предприятий, делается в профессиональную сферу.

Исследуя проблему подбора и адаптации на предприятии можно сказать о «советском» подходе в кадровой политике. Этот подход, который существует в организации, обусловлен в основном оформлением, регистрацией трудовых отношений, не касающийся управления кадрами. Кадровая служба не выполняет и многие другие функции. В силу этого их работа не соответствует потребностям новых социально-экономических отношений.

Стоит отметить, что это критический фактор не только этого предприятия, но и многих других организаций страны. Большинство структур недооценивают значение кадровой работы, что является причиной неэффективной системы управления предприятиями. Во многих кадровых службах работают прекрасные люди, но они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом. Следовательно, имеет актуальность разработка комплекса мероприятий, направленных на подбор и адаптацию персонала.

3. Совершенствование системы подбора и адаптации персонала ОАО «Элема»

3.1 Мероприятий по совершенствованию системы побора и адаптации персонала

Рассмотрев теоретические основы подбора и адаптации персонала, а также, выявив существенные недостатки в работе кадровой службы, можно предложить ряд мероприятий в совершенствовании работы этой системы.

Рисунок 10 - Направления совершенствования системы подбора и адаптации

3.1.1 Потребность в персонале и определение требований к нему

Определение текущей и перспективной потребности в персонале кадровая служба должна осуществлять совместно с другими подразделениями предприятия. На основе долгосрочных планов предприятия должны разрабатываться перспективные и текущие планы работы с кадрами, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовывать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала организации. Для этого можно использовать балансовый метод, который позволяет согласовывать производство и потребление продукции, ресурсы и потребности в кадрах различных уровней квалификации и специализации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. И здесь главной задачей кадровой службы будет согласование и своевременное укомплектование предприятия количественным и качественным составом рабочих и специалистов. Для этого необходимо решение следующих вопросов [2].

Рисунок 11 - Особенности потребности в персонале

Должны разрабатываться три вида перспективных планов. Один - для разработки требований к персоналу, второй - для поиска кандидатов внутри организации, и на основании этих прогнозов определяются конкретные планы определения потребностей в персонале.

Так как предприятие продолжает расширять дилерскую сеть за пределами Республики Беларусь, то прогнозируется с окончанием экономического кризиса увеличение поставок, а это в свою очередь приведет к росту производства, следовательно, потребуются рабочие и специалисты для реализации этих заказов. Более конкретные расчеты производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости) [9].

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства следует использовать метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = ЧрКн,

(1)

где Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование персонала должно быть ориентировано на регулирование и контроль затрат, связанных с запланированными мероприятиями и обязательно должно поддерживаться руководством. Желательно, чтобы планирование персонала составляла 9% от всего объема выполняемых работ отдела кадров [4].

Определение требований к должности, составление профиля кандидата рекомендуется проводить для того, чтобы максимально точно выявить структурные и содержательные особенности профессии, а также для дальнейшего успешного поиска кандидата.

Формулирование требований должен начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности). Примерный бланк заявки о подборе персонала приведен в приложении В. На основании этого документа специалист отдела кадров решает: соотносятся ли требования к специалисту с содержанием работы, и соотносится ли предлагаемая работа и профессиональная квалификация с рыночной оплатой труда, особенно важно для новых позиций. В этом случае основная задача специалиста по персоналу - понять, какие деловые и личностные качества позволяют для вакантной должности решать поставленные задачи.

Формулирование требований к вакансии предполагает последовательное выполнение четырех основных шагов.

Рисунок 12 - Этапы формулирование требований к вакансии

Должностная инструкция (в зависимости от степени проработки) дает, как правило, идеальный образ - «как надо». Интервью с руководителем - обобщенный, желательный образ, с обозначением перспективы. Интервью с сотрудниками позволяет понять, какими должны быть потенциальные кандидаты, чтобы они прижились в организации, вписались в ее корпоративную культуру.

В общем виде список документов, необходимых для анализа, должен включать:

- планы предприятия на три-пять лет и на текущий год;

- Положение о подразделении, планы и цели подразделения;

- Должностную инструкцию предприятия на вакантную должность;

- нормативные документы к вакантной должности;

- пакет материалов и документов, с которыми работает сотрудник вакантной должности.

В структуру требований к должности должны входить профессиональные, личностные и биографические данные, среди которых важно расставить приоритеты! Чтобы увеличить вероятность обращения в организацию более подходящих претендентов необходимо четкое обоснование и описание должности и требований к кандидату,

После того как все необходимые данные собраны, их необходимо оформить в виде профиля должности, который может пригодиться в дальнейшем - при разработке программы адаптации, при обновлении или разработке должностных инструкций, регламентов и т.п. На основании профиля должности составляется описание вакансии для размещения в СМИ [3].

3.1.2 Разработка документов и анализ рынка труда и зарплаты

Разработка положений о найме, подборе сотрудников.

В рамках дипломного проекта разработано примерное Положение о подборе персонал ОАО «Элема», которое в некоторой степени регламентирует работу отдела кадров при подборе персонала предприятия. Оно приведено в приложении Г.

Анализ рынка труда, мониторинг по уровню заработных плат конкурентов. Чтобы сориентироваться в ситуации на рынке труда и понять, насколько наше предложение привлекательно для соискателей, необходимо провести анализ СМИ (газеты, Интернет) и получить следующую информацию:

1) Соотношение спрос / предложение на рынке труда по интересующей вакансии. Спрос на представителей рабочих профессий на рынке труда традиционно превышает предложение. Соответственно, кандидаты имеют возможность выбирать наиболее выгодные условия труда и оплаты.

2) Заявляемый (предлагаемый) уровень заработной платы. Следует проводить анализ минимальных и максимальных уровней зарплаты.

3) Требования к вакансии (должности). Для рабочих должностей на первом месте должны стоять такие требования, как профессиональная подготовленность, низкий уровень брака, высокая производительность, состояние здоровья. Для руководящих должностей - уровень образования, стаж работы, а также профессиональные качества, позволяющие: выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления, принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов, оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

Сведения о заработной платы следует брать из специализированных источников. Однако для более быстрого поиска информации можно использовать Интернет-портал praca.by или tut.by, на котором ежедневно выводятся сведения о заработной плате, а также о спросе и предложении на рынке труда.

Рисунок 13 - Анализ спроса и предложения на рынке труда

Например, количество вакансий швеи 20, а резюме - девять. Значит, поиск данного рабочего через Интернет малоэффективен и следует использовать другие методы поиска. Однако уровень заработной платы здесь представлен, и от этого показателя уже можно отталкиваться.

Также необходимо проанализировать, какие требования выдвигают другие работодатели при подборе кандидатов на схожую должность. В нашем случае требования, которые предъявляются к опыту и знаниям, к деловым и личностным качествам кандидата сильно зависят от вакантной должности и для их выявления рекомендуется проводить специальный анализ.

Следует учитывать «мотиваторы», которые предоставляют конкуренты: оплата расходов или предоставление служебного автомобиля; социальное обеспечение; карьерный рост; обучение (за счет предприятия).

Проводить данный анализ специалист отдела кадров должен обязательно для того, чтобы получить общую картину рынка труда, зафиксировать предстоящие проблемы и найти эффективные пути их решения [9].

3.1.3 Подбор и отбор новых сотрудников

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Процесс подбора персонала на любую должность предполагает последовательное прохождение этапов, представленных на рисунке.

Рисунок 14 - Этапы подбора персонала

Примерный список требований для начала поиска кандидата, который оформляется специалистом отдела кадров совместно с руководителем отдела, в котором есть вакантное место, мы определили выше и этот список оформляется в заявке о подборе персонала (приложении Г). В этом бланке также указывается заработная плата исходя из анализа зарплаты на рынке труда или из установленной на предприятии, и испытательный срок. После определения требований к кандидату, начинается поиск. Имея план по подбору специалиста на месяц, формируем бюджет по подбору персонала. Наша задача - найти специалиста наиболее оптимальным способом, балансируя между стоимостью подбора и сроками. Надо сказать, что ни один источник не гарантирует сто процентного результата, поэтому первое, что надо иметь в виду, - максимально возможное количество каналов для привлечения персонала [11].

Рекомендуется использовать внутренние источники поиска совместно с внешними для скорейшего закрытия вакансии. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. Возможно система бонусов для сотрудников, приведших в организацию необходимого работника. О поиске работника и о бонусной системе следует информировать весь персонал предприятия для создания заинтересованности в подборе. Использование резервной базы резюме, использование личных контактов, уведомление центров занятости об открытых вакансиях, набор кандидатов в учебных заведениях также не требуют материальных затрат, однако здесь включается фактор времени. Рекомендуется помимо запроса в учебных заведениях, где готовятся массово требуемые работники, проводить «дни предприятия» и периодически вывешивать объявления о наборе специалистов.

Как показывают статические данные, наиболее эффективным способом поиска персонала является Интернет, на втором месте - СМИ [12]. Рекомендуемые «рабочие» сайты для размещения объявлений о вакансиях на рисунке 16. Данные приведены с аналитического портала Akavita.com за сутки (2 мая 2010 г.).

Размещение объявлений о вакансиях хотя бы на пяти-восьми сайтах значительно расширит базу данных кандидатов. Гарантировано, что Интернет посещают люди, заинтересованные в работе, и в день размещения уже можно получить отклики на вакансию. Главное требование к поиску - регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, чтобы вакансия присутствовала в первой двадцатке, а для этого надо ежедневно размещать объявления. Можно также просматривать резюме кандидатов, задав параметры поиска на «рабочих» сайтах.

Рисунок 15 - Рейтинг белорусских «рабочих» сайтов

Также необходимо внести дополнения в собственный сайт предприятия, добавив закладку «Вакансии» в меню.

Рисунок 16 - Преобразование сайта ОАО «Элема»

В этой закладке будет размещена актуальная информация о вакансиях, требования и ним и контактная информация отдела кадров (адрес, телефон, e-mail). Также возможна электронная анкета для соискателей, заполнив и отправив которую, они автоматически попадает в базу соискателей. Такой способ значительно облегчает поиск кадров и составление собственной базы.

Возможно также распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок и др.). Этот способ может дать неплохие результаты при поиске кандидатов на некоторые рабочие профессии, но не на «ключевые» позиции в организации;

Сравним материальные и временные затраты по каждому предлагаемому методу поиска.

Таблица 13 - Сравнение методов поиска

Материальные затраты

Временные затраты

Продвижение по службе

минимальные

минимальные

Рекомендации сотрудников

Бонусы

минимальные

Резервные базы резюме

минимальные

минимальные

Личные контакты

минимальные

минимальные

Центр занятости

минимальные

минимальные

Учебные заведения

минимальные

минимальные

«Рабочие» сайты

минимальные

6% от рабочего времени

Собственный сайт

минимальные

минимальные

Печатные материалы

минимальные

минимальные

После этапа подбора следует этап отбора. Первичным шагом отбора должен стать анализ анкет соискателей. При соответствии списка заявленных требований с анкетными данными либо при первичном обращении соискателя проводится телефонное интервью, в ходе которого заполняется Лист телефонного интервью:

Таблица 14 - Лист телефонного интервью

На какую должность претендуете:

Фамилия Имя Отчество:

Город проживания:

Контактные телефоны:

Текущее или предыдущее место работы, должность:

Предыдущий опыт / образование/ кандидата:

Почему оставляет (оставил) последнее место работы:

Ожидаемая величина зарплаты:

Откуда узнали о вакансии:

Когда удобно подойти на собеседование:

Дата звонка:

Задача отдела кадров, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

В процессе отбора должна отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Таблица 15 - Отсев кандидатов на этапах отбора

Этапы отбора

Отсев кандидатов, чел.

Ответственный

Анализ резюме

неограниченно

Отдел кадров

Телефонное интервью

15-20

Отдел кадров

Анализ анкетных данных

9-15

Отдел кадров

Анализ рекомендаций

7-9

Отдел кадров

Собеседование

5-7

Отдел кадров (возможно участие руководителя подразделения)

Тестирование

3-5

Отдел кадров (возможно участие руководителя подразделения)

Медконтроль

1-3

Отдел кадров

Найм

1

Отдел кадров и руководитель подразделения

Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора. Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Должен тщательно изучаться и анализироваться послужной список каждого претендента и на основании этого подготавливаться вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Для должностей высокого ранга требуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводят с кандидатами предварительную отборочную беседу. Ограничения к подходам организации собеседования не устанавливаются, и по желанию специалиста могут быть структурированы, слабо формализованными или выполнятся без специальной подготовки в виде беседы. Обмен информацией происходит в форме вопросов и ответов. И целью беседы в одном из этих видов должно быть одно - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме. Также рекомендуется заполнять график проведения собеседований.

№ п/п

Дата проведения собеседования

Время встречи

Ф.И.О. кандидата

Должность

Источник поиска

Положительные моменты

Отрицательные моменты

Результат встречи

Телефон

Рисунок 17 - График проведения собеседований

Это удобно вести в программах Excel или Access. Потом очень легко и удобно делать анализ проведения собеседований, общее затраченное время за определенный период, по результатам можно делать анализ о качественном и количественном обращении соискателей, также это может являться вариантом отчетности о подборе кадров. Кроме всего прочего ведется статистика источников поиска, что впоследствии выявляет наиболее эффективные из них.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. Для рабочих специальностей следует использовать такие методы, как экзамен и инструментальные измерения. Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений. По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется, отражая в заключении основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинский контроль. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов целесообразно проводить для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистом по персоналу совместно с руководством подразделения или отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Говоря в целом по данному подпункту, стоит обратить внимание на методы отбора кадров. На мой взгляд, наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой комплексную систему, и один из наиболее эффективных способов - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Работник отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора =

Для различных профессий коэффициент отбора разный: для руководителей 1:2, для профессионально-технических работников 1:1, для рабочего персонала 1:2 и т.д. При коэффициенте отбора равного 1:2, вероятность полного набора выше, чем при 1:1.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

(2)

где Кн - качество набранных работников, %;

Рк - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете [13].

Таблица 16 - Показатель качества набранных работников

Показатель

2008 г.

2009 г.

После введения новой системы

Качество набранных сотрудников, Кн

(85 + 2 + 68) / 3 = 52

(87 + 3 + 71) / 3 = 54

(93 + 3 + 83) / 3 = 60

3.1.4 Адаптация персонала и испытательный срок

Подготовка плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников. Практика показывает, что новичок особенно в первую неделю работы в организации (таблица 17) сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс введения в организацию должен быть направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «не писанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, многое скажет о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

На предприятии процесс адаптации должен включать следующие взаимосвязанные аспекты, представленные на рисунке.

Рисунок 18 - Аспекты процесса адаптации

Целесообразно создать «Буклет новичка», в котором будет рассказана история предприятия, описана его организационная структура, изображена карта-схема размещения основных цехов, подразделений, список внутренних телефонов, правила внутреннего распорядка, ответы на часто задаваемые вопросы (основываясь на опыте ранее принятых работников), а также выделены отдельным блоком преимущества работы на предприятии, чтобы с первых дней воспитывать лояльность у работника. Этот буклет выдается каждому новому сотруднику после найма.

Таблица 17 - Мониторинг по адаптации

Факторы, влияющие на скорость адаптации новых сотрудников (опрос)

Разработка программы адаптации или работа наставника

62%

Личный опыт работы

30%

Помощь коллег

19%

Индивидуальные качества работника

11%

Наиболее сложный период в процессе адаптации

Первая неделя

52%

Первый месяц работы

43%

Первые три месяца работы

5%

Проблемы в период адаптации

Вхождение в коллектив

40%

Освоение новых должностных обязанностей

34%

Привыкание к корпоративной культуре

13%

Привыкание к новым условиям труда

13%

На руководителя ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно. Для непосильной помощи в прохождении адаптации каждому новому сотруднику выделяется наставник и, как показывает опрос (таблица 17), в 62% случаях это ускоряет процесс адаптации. А для того, чтобы дополнительно замотивировать наставника, необходимо организовать дополнительную премию, за помощь новичку (наставническую). Эта премия будет зависеть именно от конечной оценки нового сотрудника, а также срока испытания. Для этого по окончанию своего адаптивного обучения, новый сотрудник проходит адаптивную оценку, в которой учитывается его результативность в работе, относительно сотрудников, давно работающих на предприятии, оценку наставника, по какой-либо шкале, и оценку по конечному экзамену, который дает сведенья об уровне знаний и практических навыков работы нового сотрудника [14].

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около трех месяцев и совпадает с испытательным сроком. Но в рамках дипломного проекта предлагается сократить срок испытания до шести недель, вследствие правильного подбора и введения плана адаптации. В течение этого времени специалист по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся периодические неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С руководителем данного сотрудника также осуществляются периодические встречи с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль над работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по персоналу. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Наименование работ

Планируемый результат

Планируемый срок выполнения работы

Результат, % выполнения

Комментарии по выполненной работе

Подпись ответственного лица

Рисунок 19 - План работы на испытательный срок

Для формализации процесса адаптации следует внедрить Инструкцию по введению в должность новых сотрудников, которая и будет выступать планом проведения этой процедуры. Она состоит из четырех этапов, рекомендуемая длительность каждого - одна рабочая неделя.

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - детальное ознакомление с деятельностью Общества.

Первый рабочий день

I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей (краткосрочные и долгосрочные);

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо - специалист по персоналу.

II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

- представление коллегам;

- ознакомление с Положением об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

- ознакомление с правилами ведения отчетности;

- ознакомления с правилами техники безопасности и охраны труда на предприятии.

III. Решение бытовых вопросов:

- ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

- доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

- инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.);

- выдача пропуска.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, специалист по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - отдел кадров.

Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями компании:

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности, об ожидаемых результатах и порядке их оценки.

Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

Задача - стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

За неделю до окончания испытательного срока (в конце шестой недели) руководитель подразделения представляет в службу персонала заполненный оценочный бланк, который является обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда. Форма этого бланка приведена в приложении Д.

Таким образом, новый сотрудник, придя на предприятие, получает «Буклет новичка», папку с документами и ему назначается наставник. В папке находится график его занятий и другие образовательные документы. Каждый день на протяжении обозначенного времени новый сотрудник занимается практическими заданиями под руководством наставника. В конце этого периода проходит оценку, по итогу которой принимается решение о его приеме на работу, и сумме премии наставнику за обучение нового сотрудника.

Отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока. Чаще всего испытательный срок фактически совпадает с профессиональной адаптацией работника. По мере того, как он овладевает всеми знаниями и умениями для успешного выполнения своих функциональных обязанностей, он все больше и больше начинает чувствовать уверенность в своих силах, лучше справляется с работой и автоматически становится полноправным членом профессионального коллектива. Это замечает и прикрепленный наставник, и руководитель подразделения. В таких случаях возможно досрочная проверка и оценка знаний этого сотрудника. Тем более сокращение испытательного срока по трудовому законодательству Республики Беларусь допустимо не только при заключении трудового договора, но и по результатам работы сотрудника. Об успешности процесса адаптации можно судить по определенным показателям:

- работа для сотрудника стала привычной, т.е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

- получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, - подтверждением этому является успешно пройденная аттестация;

- поведение соответствует установленным требованиям;

- у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

- успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

- установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

Также об успешности прохождения испытательного срока можно судить по результатам Оценки сотрудника по прохождению испытательного срока (приложение Д).

Если все-таки сотрудник не подошел на должность, то руководствуясь статьей 29 Трудового Кодекса Республики Беларусь, его увольняют. Рекомендуется отслеживать уволенных сотрудников в период испытательного срока с выяснением причин увольнения.

Если сотрудник сам изъявляет желание покинуть организацию, то рекомендуется провести с ним беседу и выявить причины ухода. В таком случае заполняется следующая таблица.

По анализу таблицы 18 легко будет отследить, с каких должностей чаще всего уходят, какие причины этого ухода. Сделав выводы, отделу кадров проще выявить слабые места организации и наметить пути совершенствования работы с персоналом.

Таблица 18 - Отчет об уволившихся сотрудниках в период испытательного срока

Причина увольнения

Коли-чество человек

Долж-ность

Неудовлетворенность зарплатой

Неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

Неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством

Неудовлетворенность режимом и условиями труда

Неритмичность работы (простои и т.д.)

Отсутствие условий для повышения образования

3.1.5 Анализ текучести кадров

На предприятии необходимый оборот по выбытию неизбежен и объясняется следующими объективными причинами:

- требования законодательства (например, о воинской службе),

- естественные моменты (состояние здоровья, возраст).

Излишний оборот по выбытию указывает на текучесть кадров. И как показывает статистика отдела кадров текучесть, связанная с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины), обычно характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. С этим надо работать и мотивировать работников продолжать работу на предприятии.

Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы:

- сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

- анализ процесса текучести кадров;

- разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт). Предлагается ввести еще частный коэффициент текучести и коэффициент интенсивности текучести. Частный коэффициент текучестичт) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы. Коэффициент интенсивности текучестиит) является отношением частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Кит ? 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Кит < 1 - о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Кит > 1 - о повышенной текучести. Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение Кит = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Мероприятия по снижению текучести должны направляться на предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается, прежде всего, в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований. В организационном отношении основными путями формирования стабильных производственных коллективов являются:

- забота о постоянных источниках комплектования предприятия рабочими кадрами, организация действенной профориентационной работы;

- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации молодежи в трудовых коллективах;

- определение перспектив трудового пути каждого работника, разработка индивидуальных планов повышения квалификационного и общеобразовательного уровня, организация мобильности кадров внутри организации, предприятия.

Совершенствование организации производственной и социальной адаптации рабочих, особенно молодежи, имеет исключительно важное значение в деле сокращения текучести кадров на производстве, где до 50% всех рабочих имеют возраст до 30 лет, а уровень текучести среди них в два раза выше, чем среди рабочих других возрастных групп, и составляет почти 2/3 общей текучести кадров.

3.1.6 Автоматизация системы подбора и адаптации персонала

Приведенная ниже таблица показывает, какие программные продукты компании «Интеллектуальный Партнер» можно использовать для решения перечисленных задач.

Таблица 19 - Программы для подбора и адаптации персонала

Функция

Основные задачи

Используйте программу

1. Привлечение персонала

- Отбор и прием на работу новых сотрудников.

«Советник по кадрам»

«Приемы менеджмента»

- Назначение кандидатов на новые должности.

2. Адаптация персонала

- Адаптация сотрудника к новой должности.

«Советник по кадрам»

«Delta_Персонал»

- Адаптация к новым функциональным обязанностям.

- Позитивное разрешение конфликтов и проблем, вызванных новыми условиями деятельности.

Для работы отдела кадров можно использовать любую из этих программ, но в рамках дипломного проекта рекомендуется программа «Советник по кадрам».

Программа «Советник по кадрам». Тестовый аналитический комплекс создан коллективом экспертов путем статистического анализа причин сбоев в работе различных предприятий, фирм, банков и организаций.

Программа позволяет без проведения сложных психологических и социологических исследований оценить ситуацию на предприятии и с невероятно высокой точностью (90-95%) спрогнозировать ее развитие с учетом человеческого фактора.

«Советник по кадрам» позволяет:

- вырабатывать взвешенные и обоснованные решения при приеме сотрудников на работу;

- усовершенствовать расстановку кадров так, чтобы отдача от каждого сотрудника была наибольшей;

- улучшить использование кадров;

- усовершенствовать формы и методы работы менеджеров;

- при проведении аттестаций предоставлять для аттестационной комиссии разностороннюю и объективную информацию о качествах и свойствах сотрудника;

- обеспечить более тесную связь материального стимулирования сотрудников с результатами их труда;

- привести в соответствие эффективность и важность работы сотрудника и меры по его поощрению (или наказанию);

- управлять уровнем квалификации сотрудников и побуждать персонал к самостоятельному повышению своей квалификации.

Рекомендации «Советник по кадрам» в дополнительном толковании не нуждаются, поскольку совмещают как психологический, так и административный подходы.

Рисунок 20 - Вид программы «Советник по кадрам»

Как идет работа по этой схеме:

1) Составляется карточка запроса на поиск сотрудника. Карточка запроса фиксирует функциональные и должностные обязанности кандидата, требования к кандидату, условия его работы, с кем должен взаимодействовать кандидат, кому подчиняться, кем руководить.

2) Как только находится конкретный кандидат на вакансию, менеджер по персоналу (возможно вместе с руководителем подразделения) проводит с кандидатом собеседование, на котором знакомится с кандидатом, его биографией и документами, предлагает кандидату ответить на вопросы опросного листа.

3) Опросный лист обрабатывается с помощью программы «Советник по кадрам» и формируется отчет. Отчет не только указывает на возможные проблемы с кандидатом (какие явные или скрытые негативные свойства кандидата могут повлиять на деятельность фирмы), но и дает представление о профессиональных и личных качествах кандидата.

4) Результаты собеседования и тестирования кандидата сравниваются с требованиями, изложенными в карточке запроса. Делается вывод, подходит кандидат или не подходит, требуется ли его корректировка. Если кандидат подходит, то он принимается на работу, если не подходит - ищется другой.

Работать с Тестовым аналитическим комплексом несложно. Необходимо пригласить сотрудника к компьютеру и предложить ему самостоятельно ответить на вопросы, задаваемые программой. По окончанию тестирования «Советник по кадрам» автоматически проанализировав ответы, выдает результаты обработки теста. Результаты обработки теста содержат описание, в каких конкретно случаях сотрудник может допускать ошибки и какими конкретно действиями нанести вред предприятию; советы, что необходимо предпринять, чтобы этого не произошло.

Рисунок 21 - Пример работы программы

Также результаты обработки теста содержат графические зависимости, отражающие основные качества и способности тестируемого сотрудника.

Рисунок 22 - Результаты теста кандидата в «Советнике по кадрам»

На основании этих сведений, используя свой личный опыт, знание конкретной обстановки, можно принимать более обдуманные и обоснованные решения. По завершению сеанса, посвященного конкретному сотруднику, можно сформировать отчет (например, для последующей распечатки и передачи вышестоящему руководству или аттестационной комиссии).


Подобные документы

  • Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

    дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010

  • Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.

    дипломная работа [344,2 K], добавлен 22.09.2009

  • Понятие и принципы системы управления персоналом. Методологический инструментарий оценки эффективной работы системы управления персоналом на примере Дзержинского филиала "Край ДЭО". Рекомендации по внедрению программы адаптации и улучшений условий труда.

    дипломная работа [343,7 K], добавлен 09.05.2011

  • Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.

    дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012

  • Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010

  • Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.

    курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014

  • Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

    дипломная работа [244,5 K], добавлен 22.07.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.