Совершенствование системы подбора и адаптации персонала организации (на примере ОАО "Элема")

Разработка положений о найме, подборе сотрудников.

В рамках дипломного проекта разработано примерное Положение о подборе персонал ОАО «Элема», которое в некоторой степени регламентирует работу отдела кадров при подборе персонала предприятия. Оно приведено в приложении Г.

Анализ рынка труда, мониторинг по уровню заработных плат конкурентов. Чтобы сориентироваться в ситуации на рынке труда и понять, насколько наше предложение привлекательно для соискателей, необходимо провести анализ СМИ (газеты, Интернет) и получить следующую информацию:

1) Соотношение спрос / предложение на рынке труда по интересующей вакансии. Спрос на представителей рабочих профессий на рынке труда традиционно превышает предложение. Соответственно, кандидаты имеют возможность выбирать наиболее выгодные условия труда и оплаты.

2) Заявляемый (предлагаемый) уровень заработной платы. Следует проводить анализ минимальных и максимальных уровней зарплаты.

3) Требования к вакансии (должности). Для рабочих должностей на первом месте должны стоять такие требования, как профессиональная подготовленность, низкий уровень брака, высокая производительность, состояние здоровья. Для руководящих должностей - уровень образования, стаж работы, а также профессиональные качества, позволяющие: выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления, принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов, оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

Сведения о заработной платы следует брать из специализированных источников. Однако для более быстрого поиска информации можно использовать Интернет-портал praca.by или tut.by, на котором ежедневно выводятся сведения о заработной плате, а также о спросе и предложении на рынке труда.

Рисунок 13 - Анализ спроса и предложения на рынке труда

Например, количество вакансий швеи 20, а резюме - девять. Значит, поиск данного рабочего через Интернет малоэффективен и следует использовать другие методы поиска. Однако уровень заработной платы здесь представлен, и от этого показателя уже можно отталкиваться.

Также необходимо проанализировать, какие требования выдвигают другие работодатели при подборе кандидатов на схожую должность. В нашем случае требования, которые предъявляются к опыту и знаниям, к деловым и личностным качествам кандидата сильно зависят от вакантной должности и для их выявления рекомендуется проводить специальный анализ.

Следует учитывать «мотиваторы», которые предоставляют конкуренты: оплата расходов или предоставление служебного автомобиля; социальное обеспечение; карьерный рост; обучение (за счет предприятия).

Проводить данный анализ специалист отдела кадров должен обязательно для того, чтобы получить общую картину рынка труда, зафиксировать предстоящие проблемы и найти эффективные пути их решения [9].

3.1.3 Подбор и отбор новых сотрудников

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Процесс подбора персонала на любую должность предполагает последовательное прохождение этапов, представленных на рисунке.

Рисунок 14 - Этапы подбора персонала

Примерный список требований для начала поиска кандидата, который оформляется специалистом отдела кадров совместно с руководителем отдела, в котором есть вакантное место, мы определили выше и этот список оформляется в заявке о подборе персонала (приложении Г). В этом бланке также указывается заработная плата исходя из анализа зарплаты на рынке труда или из установленной на предприятии, и испытательный срок. После определения требований к кандидату, начинается поиск. Имея план по подбору специалиста на месяц, формируем бюджет по подбору персонала. Наша задача - найти специалиста наиболее оптимальным способом, балансируя между стоимостью подбора и сроками. Надо сказать, что ни один источник не гарантирует сто процентного результата, поэтому первое, что надо иметь в виду, - максимально возможное количество каналов для привлечения персонала [11].

Рекомендуется использовать внутренние источники поиска совместно с внешними для скорейшего закрытия вакансии. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. Возможно система бонусов для сотрудников, приведших в организацию необходимого работника. О поиске работника и о бонусной системе следует информировать весь персонал предприятия для создания заинтересованности в подборе. Использование резервной базы резюме, использование личных контактов, уведомление центров занятости об открытых вакансиях, набор кандидатов в учебных заведениях также не требуют материальных затрат, однако здесь включается фактор времени. Рекомендуется помимо запроса в учебных заведениях, где готовятся массово требуемые работники, проводить «дни предприятия» и периодически вывешивать объявления о наборе специалистов.

Как показывают статические данные, наиболее эффективным способом поиска персонала является Интернет, на втором месте - СМИ [12]. Рекомендуемые «рабочие» сайты для размещения объявлений о вакансиях на рисунке 16. Данные приведены с аналитического портала Akavita.com за сутки (2 мая 2010 г.).

Размещение объявлений о вакансиях хотя бы на пяти-восьми сайтах значительно расширит базу данных кандидатов. Гарантировано, что Интернет посещают люди, заинтересованные в работе, и в день размещения уже можно получить отклики на вакансию. Главное требование к поиску - регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, чтобы вакансия присутствовала в первой двадцатке, а для этого надо ежедневно размещать объявления. Можно также просматривать резюме кандидатов, задав параметры поиска на «рабочих» сайтах.

Рисунок 15 - Рейтинг белорусских «рабочих» сайтов

Также необходимо внести дополнения в собственный сайт предприятия, добавив закладку «Вакансии» в меню.

Рисунок 16 - Преобразование сайта ОАО «Элема»

В этой закладке будет размещена актуальная информация о вакансиях, требования и ним и контактная информация отдела кадров (адрес, телефон, e-mail). Также возможна электронная анкета для соискателей, заполнив и отправив которую, они автоматически попадает в базу соискателей. Такой способ значительно облегчает поиск кадров и составление собственной базы.

Возможно также распространение информации о вакансиях с использованием печатных материалов (настенных объявлений, листовок и др.). Этот способ может дать неплохие результаты при поиске кандидатов на некоторые рабочие профессии, но не на «ключевые» позиции в организации;

Сравним материальные и временные затраты по каждому предлагаемому методу поиска.

Таблица 13 - Сравнение методов поиска

После этапа подбора следует этап отбора. Первичным шагом отбора должен стать анализ анкет соискателей. При соответствии списка заявленных требований с анкетными данными либо при первичном обращении соискателя проводится телефонное интервью, в ходе которого заполняется Лист телефонного интервью:

Таблица 14 - Лист телефонного интервью

Задача отдела кадров, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

В процессе отбора должна отсеивается часть кандидатов вследствие несоответствия определенным требованиям.

Таблица 15 - Отсев кандидатов на этапах отбора

Использование всей последовательности обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех шагов отбора. Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.

Оформление анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно, представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров, автобиографию и заполняют анкету. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого рабочего места, должности.

Анализ рекомендаций и послужного списка. Должен тщательно изучаться и анализироваться послужной список каждого претендента и на основании этого подготавливаться вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Для должностей высокого ранга требуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего места работы кандидата. Отзыв может быть запрошен и получен как в устной, так и в письменной форме.

Собеседование. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводят с кандидатами предварительную отборочную беседу. Ограничения к подходам организации собеседования не устанавливаются, и по желанию специалиста могут быть структурированы, слабо формализованными или выполнятся без специальной подготовки в виде беседы. Обмен информацией происходит в форме вопросов и ответов. И целью беседы в одном из этих видов должно быть одно - сбор необходимых сведений о личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в непосредственном контакте. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным требованиям.

Заключение по результатам собеседования пишется в произвольной форме. Также рекомендуется заполнять график проведения собеседований.

Рисунок 17 - График проведения собеседований

Это удобно вести в программах Excel или Access. Потом очень легко и удобно делать анализ проведения собеседований, общее затраченное время за определенный период, по результатам можно делать анализ о качественном и количественном обращении соискателей, также это может являться вариантом отчетности о подборе кадров. Кроме всего прочего ведется статистика источников поиска, что впоследствии выявляет наиболее эффективные из них.

Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества. Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. Для рабочих специальностей следует использовать такие методы, как экзамен и инструментальные измерения. Индивидуально-психологические, личностные и психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений. По результатам психологического тестирования делается заключение, которое кратко письменно фиксируется, отражая в заключении основные индивидуально-психологические особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. Кандидаты, получившие положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.

Медицинский контроль. Для многих производств требуется специальный медицинский контроль работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе отбора кандидатов целесообразно проводить для исключения возможных недоразумений, например случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных болезней.

Принятие решения о найме на работу. На данной стадии отбора специалистом по персоналу совместно с руководством подразделения или отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Говоря в целом по данному подпункту, стоит обратить внимание на методы отбора кадров. На мой взгляд, наилучший результат достигается, как правило, в том случае, когда методы отбора представляют собой комплексную систему, и один из наиболее эффективных способов - это тестирование кандидатов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Работник отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора =

Для различных профессий коэффициент отбора разный: для руководителей 1:2, для профессионально-технических работников 1:1, для рабочего персонала 1:2 и т.д. При коэффициенте отбора равного 1:2, вероятность полного набора выше, чем при 1:1.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

где К_н - качество набранных работников, %;

Р_к - усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч - общее число показателей, учтенных при расчете [13].

Таблица 16 - Показатель качества набранных работников

3.1.4 Адаптация персонала и испытательный срок

Подготовка плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников. Практика показывает, что новичок особенно в первую неделю работы в организации (таблица 17) сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс введения в организацию должен быть направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «не писанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, многое скажет о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

На предприятии процесс адаптации должен включать следующие взаимосвязанные аспекты, представленные на рисунке.

Рисунок 18 - Аспекты процесса адаптации

Целесообразно создать «Буклет новичка», в котором будет рассказана история предприятия, описана его организационная структура, изображена карта-схема размещения основных цехов, подразделений, список внутренних телефонов, правила внутреннего распорядка, ответы на часто задаваемые вопросы (основываясь на опыте ранее принятых работников), а также выделены отдельным блоком преимущества работы на предприятии, чтобы с первых дней воспитывать лояльность у работника. Этот буклет выдается каждому новому сотруднику после найма.

Таблица 17 - Мониторинг по адаптации

На руководителя ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно. Для непосильной помощи в прохождении адаптации каждому новому сотруднику выделяется наставник и, как показывает опрос (таблица 17), в 62% случаях это ускоряет процесс адаптации. А для того, чтобы дополнительно замотивировать наставника, необходимо организовать дополнительную премию, за помощь новичку (наставническую). Эта премия будет зависеть именно от конечной оценки нового сотрудника, а также срока испытания. Для этого по окончанию своего адаптивного обучения, новый сотрудник проходит адаптивную оценку, в которой учитывается его результативность в работе, относительно сотрудников, давно работающих на предприятии, оценку наставника, по какой-либо шкале, и оценку по конечному экзамену, который дает сведенья об уровне знаний и практических навыков работы нового сотрудника [14].

Адаптация сотрудника - процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия. Обычно этот процесс длится около трех месяцев и совпадает с испытательным сроком. Но в рамках дипломного проекта предлагается сократить срок испытания до шести недель, вследствие правильного подбора и введения плана адаптации. В течение этого времени специалист по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся периодические неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С руководителем данного сотрудника также осуществляются периодические встречи с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль над работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед специалистом по персоналу. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

Рисунок 19 - План работы на испытательный срок

Для формализации процесса адаптации следует внедрить Инструкцию по введению в должность новых сотрудников, которая и будет выступать планом проведения этой процедуры. Она состоит из четырех этапов, рекомендуемая длительность каждого - одна рабочая неделя.

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

Задача - детальное ознакомление с деятельностью Общества.

Первый рабочий день

I. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в Обществе;

- базовые документы Общества;

- постановка целей (краткосрочные и долгосрочные);

- создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо - специалист по персоналу.

II. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

- представление коллегам;

- ознакомление с Положением об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

- ознакомление с правилами ведения отчетности;

- ознакомления с правилами техники безопасности и охраны труда на предприятии.

III. Решение бытовых вопросов:

- ознакомление с бытовыми подразделениями (гардероб, туалет, блок питания, место для парковки и т.п.);

- доведение до сведения правил пользования телефоном, компьютерными программами и т.п.;

- инструктирование по правилам трудового распорядка (продолжительность рабочего дня, обеденный перерыв и т.п.);

- выдача пропуска.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, специалист по персоналу. Подготовка пакета базовых документов - отдел кадров.

Второй рабочий день

Взаимодействие с подразделениями компании:

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в конце недели. Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.

II этап (вторая неделя) - начальный период

Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности, об ожидаемых результатах и порядке их оценки.

Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья неделя) - период приспособления

Задача - включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов - руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

Задача - стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

В конце недели руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

За неделю до окончания испытательного срока (в конце шестой недели) руководитель подразделения представляет в службу персонала заполненный оценочный бланк, который является обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда. Форма этого бланка приведена в приложении Д.

Таким образом, новый сотрудник, придя на предприятие, получает «Буклет новичка», папку с документами и ему назначается наставник. В папке находится график его занятий и другие образовательные документы. Каждый день на протяжении обозначенного времени новый сотрудник занимается практическими заданиями под руководством наставника. В конце этого периода проходит оценку, по итогу которой принимается решение о его приеме на работу, и сумме премии наставнику за обучение нового сотрудника.

Отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока. Чаще всего испытательный срок фактически совпадает с профессиональной адаптацией работника. По мере того, как он овладевает всеми знаниями и умениями для успешного выполнения своих функциональных обязанностей, он все больше и больше начинает чувствовать уверенность в своих силах, лучше справляется с работой и автоматически становится полноправным членом профессионального коллектива. Это замечает и прикрепленный наставник, и руководитель подразделения. В таких случаях возможно досрочная проверка и оценка знаний этого сотрудника. Тем более сокращение испытательного срока по трудовому законодательству Республики Беларусь допустимо не только при заключении трудового договора, но и по результатам работы сотрудника. Об успешности процесса адаптации можно судить по определенным показателям: