Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия

1.1 Кадровая и социальная политика - как элемент эффективного управления персоналом

1.2 Процесс адаптации новых работников на предприятии

1.3 Аттестация персонала на предприятии

1.4 Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии

2. Организационно - экономическая деятельность

2.1 Технико - экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод"

2.3 Профессиональная адаптация новых работников на предприятии

2.4 Аттестация персонала на предприятии

2.5 Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии

2.6 Проблемы в системе управления персоналом

3. Совершенствование системы управления персоналом НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Основные направления повышения эффективности системы управления персоналом

3.2 Мероприятия по совершенствованию профессиональной адаптации новых работников

3.3 Мероприятия по совершенствованию аттестации персонала на предприятии

3.4 Направления по повышению квалификации и переподготовки кадров на предприятии

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИя

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы заключается в том, что современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблема управления персоналом промышленных предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Юргинский машзавод".

Предметом исследования является состояние системы управления персоналом на предприятии в условиях рыночной системы экономических отношений.

Целью данного проекта является анализ существующей системы управления персоналом и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы и повышение эффективности управления персоналом на предприятии.

Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы следует решить следующие задачи:

· обзор литературных источников по подходам к изучению и трактовке вопросов по управлению персоналом;

· ознакомление с экономико - организационной характеристикой предприятия, его структурой, а также проведение анализа финансового состояния предприятия;;

· оценка состояния системы управления персоналом на ООО "Юргинский машзавод";

· разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского учета.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

На основе полученной информации и в целях совершенствования методов управления персоналом предприятия в работе сформулированы и обоснованы практические выводы и общие заключения, которые нашли отражение в соответствующих главах дипломного проекта.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Кадровая и социальная политика - как элемент эффективного управления персоналом

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде.

Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне ее.

Для более адекватного определения и анализа системы управления персоналом раскроем понятие "система". В научной литературе можно встретить различное толкование этого понятия, но наиболее емким по содержанию является определение В.Г. Афанасьева: "Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам".

Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей. Социальная подсистема организации включает в себя работников, группирующихся по функциональным операциям, между которыми устанавливаются непосредственно служебные, информационно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, личностные, психологические и другие формы связей. Эти формальные и неформальные отношения опосреасдуют интересы отдельных работников, рабочих групп, которые в свою очередь могут быть материальными, духовными, экономическими и социальными.

Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления персоналом как целостной системы, состоящей из трех взаимосвязанных подсистем управления формированием, использованием и развитием персонала (рис.1).

Рисунок 1 - Система управления человеческими ресурсами

Целью подсистемы управления формирование персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Для достижения этой исключительно важной цели данная подсистема призвана решать следующие задачи:

1) прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном и количественном спросе на человеческие ресурсы;

2) организация маркетинга персонала;

3) проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;

4) удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема использования персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников и предполагает создание механизма воздействия на деятельность людей для достижения поставленных целей.

Для этого совершенствуется организация труда, обеспечиваются условия для повышения качества трудовой жизни, внедряется гибкая система стимулирования трудовой деятельности, реализуются социальные программы, анализируются и регулируются трудовые отношения на основе партнерства и сотрудничества, организуется вовлечение работников в дела организации управления, развиваются групповые формы деятельности, создаются условия для творчества, новаторства, предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает подсистема развития персонала, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей и на усилие мотивации работников для достижения стратегических организационных целей и удовлетворения личных потребностей. Подсистема развития персонала представляет собой комплекс целенаправленных образовательных, информационных, социально-культурных, мотивационных элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами ее развития, потенциалом. Это:

- повышение квалификации;

- профессиональная ориентация сотрудников;

- планирование карьеры;

- ротация и делегирование полномочий;

- работа с кадровым резервом;

- создание условий для саморазвития и самореализации.

Таким образом, управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Основная цель системы управления персоналом - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей ее работников.

Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели. Функциональный подход при исследовании системы дает возможность изучить весь состав видов деятельности, характеризующих целенаправленное воздействие на отдельных работников, группы, коллектив в целом.

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация, исследование, контроль, координация.

Но наряду с основными в системе управления выделяются специфические функции, которые выполняют роль дифференциации управления, то есть разделения и специализации управленческой деятельности в области персонала.

Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи. Среди многообразия специфических функций управления персоналом можно выделить следующие:

1) прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

2) анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально-квалификационной и социально-демографическим структурам;

3) подбор и профотбор работников;

4) наем и расстановка сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников;

6) анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

7) оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

8) формирование кадрового резерва и работа с ним;

9) корпоративное развитие человеческих ресурсов;

10) регулирование трудовых отношений;

11) диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

12) планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудников;

13) разработка и реализация социальных программ;

14) содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

15) организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия работников в прибыли, собственности и капитале;

16) контроль эффективности управления персоналом;

17) информационно-документационное обеспечение управления персоналом;

18) управление сокращением и увольнением.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл.1).

Таблица 1 Принципы работы с персоналом

Название принципа	Содержание принципа
1	2
	А. Общие принципы работы с персоналом
Прогрессивность	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективность	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
Эффективность	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Комплексность	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Оптимальность	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Простота	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Иерархичность	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления
Автономность	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Согласованность	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Устойчивость	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектность	Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Плановость	Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала
Вознаграждение	Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)
Подбор и расстановка	Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации
Эффективная занятость	Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно
Ротация	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровня
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Концентрация	Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Специализация	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций
Параллельность	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Адаптивность (гибкость)	Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственность	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Непрерывность	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени "пролеживания" документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичность	Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Технологическое единство	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Комфортность	Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.
Коллегиальность управления	Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в производственной деятельности особое место отводится социальной политике предприятия. Социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но в определенной мере и бывшие работники предприятия, в том числе вышедшие на пенсию.

Кадровая и социальная политика в организации взаимосвязаны. Взаимосвязь кадровой и социальной политики состоит в том, что кадровая политика направлена на сохранение кадрового потенциала, квалифицированных работников, их профессиональную мобильность, обновление кадров за счет приема на работу профессионально подготовленных работников. Она включает меры по развитию заинтересованности и трудовой мотивации работников в эффективной и производительной деятельности, производстве качественной продукции, социальную защиту персонала, работающего не по своей инициативе неполное рабочее время или находящегося в вынужденных отпусках без сохранения заработной платы в связи с временной приостановкой деятельности.

Социальная политика должна стимулировать работников к повышению квалификации, организацию - формировать и развивать внутриорганизационное обучение персонала. Она может способствовать решению таких управленческих задач, как закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации. Социальная политика в организации может быть более эффективной, если предоставляемые социальные услуги отражают специфику деятельности организации, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места.

Эффективная социальная и кадровая политика предполагает предоставление персоналу всех обязательных социальных услуг, которые организация должна оказывать в соответствии с законодательством. Вместе с тем социальная политика не может быть ограничена только обязательными социальными услугами, поскольку конкуренция на рынке труда предполагает наличие таких социальных услуг, которые могут привлечь новых работников в организацию или удерживать работающих здесь людей. Чем выше потребность в высококвалифицированных работниках, тем больше требуется дополнительных социальных услуг для привлечения и закрепления работников.

1.2 Процесс адаптации новых работников на предприятии

Адаптация - приспособление сотрудника к содержанию и условиям труда, а также в целом к социальной среде, его окружающей.

Виды адаптации:

1) по уровню:

· первичная (для лиц, не имеющих трудового опыта);

· вторичная.

2) по направленности:

· профессиональная;

· психофизиологическая;

· социально-психологическая.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений (для начала хотя бы стандартных решений для типичных ситуаций).

Начинается с того, что после выяснения опыта, знаний, характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки (курсы повышения квалификации, обучение, наставничество, консультирование и т.д.).

Сложность профессиональной адаптации зависит от широты, разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды и индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха. Как правило, особых сложностей не представляет, протекает быстро, зависит от здоровья человека, его естественных реакций и характеристики условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев, происходящих в первые дни работы, связано с отсутствием психофизиологической адаптации.

Социально-психологическая адаптация - адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам.

Трудности могут быть связаны с обманутым ожиданием быстрого успеха, недооценкой сложности и важности человеческого общения, недооценкой практического опыта и переоценкой теоретических знаний, инструкций.

В общем смысле процесс адаптации состоит из этапов:

1) детальное ознакомление с новым окружением;

2) усвоение стереотипов поведения;

3) ассимиляция - полное приспособление к среде;

4) идентификация - отождествление личных интересов и целей с общими.

С организационной точки зрения этапы адаптации:

1) ознакомительный (примерно 1 месяц) достаточен для проявления достоинств, но недостаточен для оценки вероятности проявления слабостей;

2) оценочный (до 1 года), когда достигается совместимость между человеком и коллективом;

3) интеграционный - "объединение" сотрудника с организацией (до 3 лет).

Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя.

Рекомендации руководителю:

· руководитель должен ежедневно встречаться с сотрудником, узнавать информацию об успехах и поддерживать в начинаниях;

· личное участие в устранении проблем, помощь в решении проблем.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией, помочь сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, оказать содействие в освоении тонкости профессии, помочь освоить смежные профессии, позволить человеку принимать участие в делах коллектива, коллективных мероприятиях.

Для молодого специалиста в период адаптации самую большую опасность представляет некомпетентный руководитель.

Рекомендации сотруднику по успешной адаптации:

1) ознакомиться с новой обстановкой;

2) не проявлять оригинальность, инициативу, чтобы не привлекать излишнее внимание;

3) понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать, уточнять, выполнять работу своевременно и квалифицированно.

Помимо адаптации человека к работе необходимо и обратное, адаптация работы к человеку. Она предполагает организацию рабочего места в соответствии с требованиями эргономики, гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры подразделения и распределения заданий, исходя из личных особенностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Особенно сложна в организации социально-психологическая адаптация руководителя.

Факторы, осложняющие процесс адаптации руководителя:

1) несоответствие уровня руководителя и уровня новых подчиненных;

2) настороженность подчиненных вследствие невозможности своевременно оценить руководителя, составить о нем адекватное представление. Как правило, хорошо видны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные;

3) желание подчиненных как можно больше получить информации о новом руководителе:

· надолго ли останется;

· человеческие, личностные качества;

· послужной список;

· как оказался в должности руководителя и какими связями обладает;

· как будет работать, представления об особенностях управленческих функций (есть ли собственная стратегия, изменится ли политика организации).

4) отчуждение, зависть, противостояние бывших коллег нового руководителя;

5) давление привычек и традиций организации, кажущееся знание внутренних проблем (своего рода "производственная слепота");

6) сопоставление нового руководителя с предшественником, разрыв эмоциональной связи между ним и подчиненными.

Легче всего адаптация новичка происходит в случае если он оказался преемником лица, прежде ничем не выделявшимся. А тяжелее всего, если руководитель был харизматическим лидером в данном коллективе.

Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить обязанности, но трудно завоевать уважение, как в своих глазах, так и в глазах окружающих, а иначе он очень долго останется "номером два".

7) ситуативный: уходящие руководители часто, желая, чтобы их помнили как сильных менеджеров, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами.

1.3 Аттестация персонала на предприятии

Согласно российскому трудовому законодательству, в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в котором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры.

При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Классификация целей аттестации персонала представлена в табл. 2.

Таблица 2 Цели аттестации персонала

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, подтвердившими свое стремление к успеху. Приобретение работником нового опыта. Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качеств и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использование их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Выделяют следующие виды аттестаций: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

При итоговой аттестации, которая дает полную и разностороннюю оценку трудовой деятельности и морального облика работника и во многом помогает понять людей, предвидеть их поведение в тех или иных ситуациях, проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится регулярно через определенные периоды (иногда раз в квартал и даже ежемесячно), и каждая последующая базируется на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах для руководителей и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв рабочих и младших служащих) раз в 6 мес.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, (направление на учебу, утверждение в новой должности и пр.) проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) на основе письменных ответов на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и пр. Это позволяет узнать, какие требования они предъявляют к себе.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем.

Анкета для самоаттестации может выглядеть следующим образом:

- ключевые области работы или выполняемые задания;

- отношение к работе и оценка ее эффективности;

- области, где работа была выполнена хорошо (плохо);

- причины успехов (трудностей);

- предложения о путях улучшения работы;

- планы карьеры.

Источниками информации о себе могут служить: мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать), анализ своей жизни, ключевых событий, специальных анкет.

Функции аттестации могут быть явными и скрытыми. К явным относятся:

- установление в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той иной работы;

- контроль выполнения поставленной задачи;

- поиск резервов повышения эффективности труда;

- решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и пр.

Скрытыми функциями могут быть:

- выполнение требования вышестоящего руководства;

- придание большего веса принятым прежде кадровым решениям;

- знакомство руководителя с сотрудниками;

- разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

- активизация работы;

- возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и пр.

Нужно помнить, что аттестация мотивирует и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка порождает неуверенность в себе. Поэтому более обоснована оценка конкретных поступков.

Типичная процедура аттестации работающего персонала состоит из следующих основных элементов:

1) Разъяснение руководителем целей и порядка аттестации.

2) Предварительная оценка работника всеми теми, с кем ему приходится контактировать.

3) Участие в общих дискуссиях, деловых играх, выполнение специальных заданий, тестов, сдача экзаменов,

4) Обобщение руководителем наблюдений, данных опросов, самоотчета и подготовка к беседе.

5) Предварительная беседа аттестуемых с руководителем.

6) Написание им заключения.

7) Собеседование аттестуемых с комиссией.

8) Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.

9) Подготовка итогового документа.

10) Осуществление практических мероприятий (изменение должности, премирование и пр.).

Аттестации предшествует заполнение анкеты на аттестуемого непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы. Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников (табл. 3).

Таблица 3 Потенциальные выгоды от проведения аттестации

Выгоды для организации	Выгоды для работника
Дает информацию о том, насколько эффективно используется персонал организации и каково его качество	Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации
Позволяет уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые организация предъявляет к работникам	Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу
Показывает те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых трудовых показателей	Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией
Позволяет наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников	Позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз
Позволяет поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников	Повышает уровень приверженности работников к своей организации и ее целям
Является важным источником информации для руководства о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх
Позволяет сформировать или уточнить состав кадрового резерва

Если же в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то потенциальные выгоды не будут реализованы и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

1.4 Повышение квалификации и переподготовка кадров на предприятии

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего необходим анализ причин сложившегося положения - изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения.

Другим индикатором может быть рост бракованной продукции по вине рабочего.

Поскольку одной из форм повышения квалификации является освоение смежных профессий, анализу должна быть подвержена рациональность использования рабочей силы по квалификации, использование фонда рабочего времени, возможности устранения его потерь.

Система повышения квалификации, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создаются в целях повышения производственных умении и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих разряда, класса и т.п.) в пределах данной профессии и специальности. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от производства) до шести (без отрыва от производства).

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача - краткосрочное обучение вновь принятых на предприятие квалифицированных рабочих с тем, чтобы в течение первого месяца работы на предприятии они могли УСВОИТЬ особенности технологических процессов.

Повышение квалификации должно быть тесно увязано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих.

Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации.

Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Так, процесс обучения, направленный на повышение квалификации, может быть осуществлен с отрывом и без отрыва от производства (система вечернего и заочного образования, самостоятельное освоение образовательных программ и т.п.), само обучение может быть рассчитано на долгосрочный и краткосрочный его варианты.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для предприятия (фирмы), так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров.

Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В отличие от повышения квалификации (обучение рабочих той же профессии без перемены этими рабочими своей трудовой деятельности) переподготовка означает освоение рабочими новой профессии.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия).

Рассмотрим особенности организации процесса переподготовки непосредственно на предприятии. Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.). Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля (например, наладчики автоматических станков и автоматических линий). В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации на практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Численность работников, нуждающихся в переподготовке, зависит от:

- численности высвобождаемых работников;

- контингента высвобождаемых работников;

- возможностей их трудоустройства на предприятии (появление новых или вакантных рабочих мест на других участках производства);

- доли работников (из числа высвобождаемых), согласившихся на переподготовку.

Чтобы обеспечить переподготовку кадров в режиме упреждения возможного дефицита рабочих отдельных профессий, важно знать тенденции изменения отмеченных факторов и уметь прогнозировать его.

Планирование переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить рабочих.

Как уже отмечалось, подробные сведения о высвобождаемых формируются на предприятии не менее чем за два месяца до их высвобождения.

Поскольку система профориентации на предприятии развита слабо и в большей мере направлена на новых работников, чем на высвобождаемую рабочую силу, выбор новой профессии большинством работников осуществляется самостоятельно, что увеличивает вероятность ошибки.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять. От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и конкретизация ее форм зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями (учебные комбинаты других предприятий, ПТУ и т.п.).

Как показали исследования, профессиональная мобильность имеет определенные возрастные границы и разную интенсивность. Так, высвобождаемые работники старших возрастов имеют меньшую способность и склонность к перемене труда. По-разному касается процесс высвобождения и переподготовки рабочих тех или иных профессиональных групп рабочих. Весьма широким оказывается спектр новых профессий, осваиваемых в процессе переподготовки.

Сравнение прежней и новой профессий позволяет оценить прежде всего степень родства, их генетическую близость и стоящую за всем этим глубину переподготовки работников, сроки и затраты средств на ее проведение. Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся здесь тенденции, оценить их, что будет способствовать принятию более обоснованных управленческих решений по регулированию этого процесса.

Не менее важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного уровня, присвоенного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой профессии, как в их комплексе, так и по отдельности (только знаний или только навыков).

Переподготовка кадров проводится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

2. Организационно - экономическая ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО "Юргинский машзавод"

2.1 Технико- экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "Юргинский машзавод", именуемое в дальнейшем "Общество" Приказом наркома за №55 от 6 февраля 1943 года был введен в строй действующих предприятий страны. В настоящее время действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", иными нормативными актами Российской Федерации.

Место нахождения Общества: Россия, Кемеровская обл., г. Юрга, ул. Шоссейная, 3, тел.: (384-51) 7-41-15, факс: 7-44-99. Общество является юридическим лицом по законодательству РФ. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, круглую печать с указанием полного наименования, угловой штамп, свой бланк, банковские счета ООО "Юргинский машзавод", осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Предприятие ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность. Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с едиными методологическими основами и правилами, установленными Законом "О бухгалтерском учете", положениями по ведению учета и отчетности в РФ, регулирующими порядок учета различных объектов бухучета, Планом счетов бухгалтерского учета. ООО "Юргинский машзавод" - центр угольного машиностроения Кузбасса и один из ведущих производителей горнодобывающего оборудования и автокранов в России. ООО "Юргинский машзавод" уже более 65 лет работает как мощный комплекс многопрофильных производств - от выплавки стали до сборки самых сложных изделий (горношахтное оборудование, автокраны "YURGA" ("Юргинец"), самоходные краны, погрузчики). ООО "Юргинский машзавод" входит в состав ОАО "Сибирская холдинговая компания". Общая площадь завода - 300 га. Общая производственная площадь действующих цехов - 418 858 м².