1.1 Сущность и значение социальной адаптации персонала организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Исходя из этого, можно дать следующее определение адаптации: адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. [1].

В научной литературе выделяют два направления адаптации[2]:

· первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

· вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и ее результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы [3] (Рисунок 1). Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Рисунок 1 - Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

При этом руководители не учитывают, что адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов[4]:

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

· уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращения уровня текучести кадров:

· снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;

· Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на Рисунке 2.

Каждая организация и ее персонал обладает специфическими, только ей присущими особенностями, от учета которых зависит эффективность работы коллектива в целом. При подборе персонала каждая служба управления персоналом стремиться найти сотрудника, который бы органично вошел в коллектив.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника на него уже затрачиваются значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Но каким бы дорогостоящим процессом ни был поиск нового сотрудника - это только начало, следующий шаг - адаптация новичка. Анализ научной литературы показывает, что ведущие зарубежные и отечественные компании заботятся о том, чтобы только что принятый на работу сотрудник, не уволился через несколько месяцев, ведь к его первому дню работы они уже потратили на его привлечение значительные средства [5].

Персонал организации по подготовленности подразделяется на 2 категории:

1. Малоквалифицированные сотрудники.

2. Высококвалифицированные специалисты, привлекаемых в организацию для выполнения важных задач.

Недостатком последних являются трудности в процессе поиска и цена на оказываемые ими услуги.

Из положительных сторон, присущих неквалифицированным новичкам следует отметить легкость поиска и отбора, большое количество претендентов на вакансию и низкая стартовая заработная плата, что часто является для компаний работодателя определяющим фактором, склоняющим чашу весов в пользу найма неграмотного персонала.

В связи с этим возникает необходимость пересмотра технологии управления персоналом в целом и процесса адаптации персонала как трудовой (профессиональной), так социальной.

Особенностями процесса трудовой адаптации персонала являются минимизация потерь от неподготовленности новых работников к выполнению трудовых функций путем проведения мероприятий по адаптации в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами организации на их осуществление.

Процесс социальной адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [6]. Как правило, новичок в организации сталкивается с больших количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организации может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [7]:

Этап 1. Общая ориентация. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с организацией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом. Инструменты, применяемые на первом этапе, - вводные тренинги, например «Welcome! Тренинг»

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделениями, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами.

Основными инструментами данного этапа являются: первичный инструктаж и должностная инструкция сотрудника.

Этап 3. Действенная ориентация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. В отношении временных работников эти сроки должны быть значительно меньше. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду организации.

Следует отметить, что в отечественных организациях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом социальной адаптации. Управление социальной адаптацией требует проработки в первую очередь наличия трех организационных элементов [8]:

· структурное закрепление функции управления социальной адаптацией;

· наличие процедуры управления социальной адаптацией;

· информационное обеспечение этой процедуры.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие [9]:

1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать руководители подразделения куда приходит новый сотрудник. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в западных и отечественных фирмах [10].

4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

В качестве возможных методов используемых в процедуре управления адаптацией работников могут быть предложены следующие [11]:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести [12]:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

· гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

1.3 Факторы, влияющие на процесс социальной адаптации и критерии ее эффективности

Целенаправленная работа по социальной адаптации новых сотрудников в компании является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Адаптация работника в организации зависит одновременно от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу в организации.

Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации (Рисунок 3).

Результаты, полученные при изучении процесса адаптации, позволяют внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру отбора, в критерии, на основании которых были отобраны работники в организацию. Трудности адаптации могут быть обусловлены необъективной рекламой вакантной должности, что способствует возникновению у работника завышенных ожиданий на начальном этапе деятельности в организации. Нереализованность таких ожиданий, как правило, приводит к разочарованию, что негативно сказывается на функциональном состоянии и производственном поведении нового сотрудника.

Рисунок 3 - Виды адаптации и факторы, влияющие на ее эффективность

Говорить об успешном результате проведения процесса адаптации можно только в том случае, если осуществлен анализ критериев эффективности этого процесса.

Основными критериями эффективности процесса адаптации являются [13]:

· повышение уровня удовлетворенности трудом;

· повышение норм выработки;

· повышение производительности;

· повышение качества выполняемой работы за счет уменьшения количества совершаемых ошибок;

· уменьшение количества жалоб со стороны клиентов;

· уменьшение времени на выполнение работ, проектов, услуг;

· увеличение количества клиентов.

Следует отметить, что об эффективности процесса адаптации можно судить только по совокупности данных критериев, поскольку единичные факторы не могут привести к успеху всего процесса.

Для установления норматива показатели по этим критериям отслеживаются в течение нескольких кварталов. Значение полученного показателя ниже норматива свидетельствует о необходимости анализа и выявления причин низкой результативности. Также важно анализировать полученные показатели в динамике.

Каждая организация, проводящая адаптацию своих сотрудников, стремится к тому, чтобы ее эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса адаптации. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, приведет к неудовлетворительным результатам всего процесса.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных процедур адаптации персонала, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных процедур в будущем. Оценка эффективности адаптации работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества адаптации, избавляясь от таких адаптационных процедур, которые не оправдали возложенных на них надежд.

1.4 Зарубежный опыт в сфере социальной адаптации персонала

Как показывает мировой опыт, успешная работа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и мотивацией к выполнению поставленных задач. Большинство крупнейших западных банков, такие как UBS, JP Morgan Chase, Merrill Lynch, Deutsche Bank, Banca Intesa, OTP Bank и др. разработали и внедрили официальные программы и процедуры воспитания корпоративной культуры, в которых указывается, чего ждет организация от своего работника в соответствии с имиджем компании и независимо от занимаемой им должности. Также немало места в этих программах и процедурах уделяется стандартам социальной адаптации персонала.

Например, в Deutsche Bank разработана целая система ценностей в части кадровой политики. Согласно ей отношение менеджеров к работникам имеет первостепенное значение. Руководитель отвечает за создание продуктивной среды, в которой реализуются ценности Deutsche Bank. В ходе неофициального общения работники узнают неписаные правила компании, кто обладает реальной властью, каковы шансы на продвижение, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах могут работать как на поддержку, так и против официальных ценностей организации.

Очень большое значение подбору и адаптации кадров уделяют японские корпорации. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится воспитанию корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы и ответствующие процедуры адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами, получает наставления со стороны старших по должности.

Подводя итог вышеизложенному, можно сказать о том, что роль социальных факторов в процессе (процедуре) адаптации достаточно велика. Разработка и совершенствование процедур социальной адаптации может значительно улучшить деятельность организации в современном мире, который в настоящее время делает большой упор на «человеческий фактор», роль и место индивида в организации.

2 Анализ деятельности и процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»