Значение процесса адаптации в эффективном управлении человеческими ресурсами
Совершенствование процесса трудовой адаптации персонала на основании характерных черт и основных проблем управления персоналом в компании "Икеа" для повышения эффективности деятельности организации. Основные виды, структура и этапы трудовой адаптации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 29.01.2013 |
| Размер файла | 940,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
стр. 22 из 326
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Теоретические аспекты трудовой адаптации персонала предприятия
- 1.1 Сущность понятия "трудовая адаптация". Виды, структура и этапы трудовой адаптации
- 1.2 Подходы к совершенствованию управления процессом адаптации персонала в компании
- Глава 2. Анализ организации процесса адаптации в компании "Икеа"
- 2.1 Анализ деятельности и конкурентоспособности компании "Икеа"
- 2.2 Анализ методов управления адаптацией персонала в организации
- Глава 3. Совершенствование программы адаптации сотрудников компании "Икеа"
- 3.1 Разработка программы адаптации сотрудников компании "Икеа"
- 3.2 Внедрение программы адаптации сотрудников компании "Икеа"
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Актуальность исследования. Масштабность программ диверсификации различных систем менеджмента, высокая скорость внедрения высоких технологий во все сферы производства и жизнедеятельности людей, оказывают существенное влияние на темпы социально-экономического развития и рыночную структуру, организацию экономических отношений и взаимодействие участников рынка продуктов и услуг. В этом смысле все больший теоретический интерес вызывает анализ принципов организационной адаптации персонала на предприятии.
Дело в том, что за последние годы работник превратился из досадной, но необходимой статьи "расходов" в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций.
Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Управление персоналом - это управление в условиях рынка, это вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных намеченных целей путем рационального использования трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.
Все эти обстоятельства с очевидностью констатируют актуальность и необходимость теоретического и практического анализа организационной адаптации персонала, чьей задачей выступает реинтеграция знаний, способностей и умений работника в интенсивно меняющиеся обстоятельства инновационной экономики модернизирующейся России.
Проблема анализа организационной адаптации персонала всегда являлась актуальной для отечественной и зарубежной науки. Достаточно широко освещена она и в специальной литературе. Однако наиболее изученной частью данной проблематики является исторический опыт развития организационной адаптации персонала. Активизация интереса отечественных исследователей к изучению теоретико-методологических предпосылок формирования организационной адаптации персонала относится к периоду конца 80-х - начала 90-х гг.
Российские специалисты по организационной адаптации персонала также посвятили свои работы анализу адаптационных методик. Здесь следует назвать Т.Ю. Базарову, Б.Л. Еремину, А.В. Бычкову, А.М. Карякина, И.Б. Дуракову, О.А. Родина, С.М. Талтынова, В.Р. Веснина.
Многие исследования отечественных специалистов ориентированы на социально-экономический или социологический подходы к проблеме организационной адаптации персонала. Среди них работы Л.А. Васюниной, О.А. Власовой, Т.А. Гурко, А.А. Ершова, Г.В. Игумнову, Т.В. Орлову, А.С. Петровой и др.
Однако многочисленность работ этого направления не позволяет говорить о многосторонности и полноте изучения данной проблемы. Несмотря на обширные исследования, управленческо-кадровых работ направленные на изучение методов организационной адаптации персонала, экономических факторов, связанных с его эффективностью, явно недостаточно.
Целью дипломного проектирования является совершенствование процесса трудовой адаптации персонала на основании выявленных характерных черт и основных проблем управления персоналом в компании "Икеа" для повышения эффективности деятельности организации.
Наряду с целью дипломного проекта необходимо выделить задачи:
1. на основе анализа теоретических источников выявить сущность и значение трудовой адаптации персонала организации;
2. проанализировать деятельность, систему управления и процесс трудовой адаптации в компании "Икеа", выявить его недостатки;
3. разработать проектные мероприятия по совершенствованию процесса трудовой адаптации персонала в компании "Икеа".
Объект дипломного исследования - управление адаптацией персонала в компании "Икеа".
Предмет дипломного исследования - процесс трудовой адаптации персонала в компании "Икеа".
Структура дипломного проекта состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников и приложений.
Глава 1. Теоретические аспекты трудовой адаптации персонала предприятия
1.1 Сущность понятия "трудовая адаптация". Виды, структура и этапы трудовой адаптации
Адаптация рассматривается многими отраслями науки. Прежде всего, среди них стоит выделить биологию, антропологию, философию, психологию, социологию.
"Адаптация" происходит от латинского adapto - "приспособляю", позднелатинского adaptatio - "прилаживание, приспособление". Впервые термин появился в физиологии и введен он был немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. Он обозначал адаптацию как "изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей" [1].
Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников - профориентации - отмечены в литературе более ранними сроками. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. - начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников "в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам" [2] для выявления их наклонностей. С Ф.У. Тейлора (конец XIX в. - начало XX в.) начинается зарождение теории об ориентации сотрудников. Он же выдвигает предположение об обязательном присутствии наставника при "новичке", так как "даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения" [3].
Активное развитие этими науками данная категория получила с середины XX в. Особое место среди них занимает биология и антропология. Существенной разработкой исследований адаптации человека известны П.С. Кузнецов, И.А. Жданов.
В экономическую теорию этот термин пришел немного позднее: западные исследователи (J. Berthel, T. Breisig) активно начали рассматривать его применение в 80-90-х гг. прошлого века. Отечественные экономисты обратили свой взор на проблему адаптации работников в организации около десятилетия назад. Недостаточная систематичность научных исследований и теоретической базы по данной тематике требует тщательной разработки и описания сущности рассматриваемой категории.
Единого мнения ученых на понимание адаптации персонала не существует. В результате анализа и обобщения литературы можно разделить все определения данного термина на три группы.
1. Наиболее часто она понимается как процесс приспособления работника к различным условиям. Среди них авторами указываются:
изменившаяся среда (В.М. Музыченко [4], Ю. Шабанова [5]),
условия внешней и внутренней среды (Е.В. Маслов [6]),
работа в новых для работника условиях труда (Н.Д. Стреколова, Г.К. Копейкин [7]),
рабочее место и трудовому коллективу (Е. Малинина [8]).
2. Однако многие ученые выдвигают точку зрения, что адаптация - это двусторонний процесс, поэтому называют ее взаимным приспособлением работника и организации [9]. Этого мнения придерживаются Н.И. Шаталова, Н.М. Бурносов, А.И. Хорев, Т.И. Овчинникова и другие.
3. В понимании данного понятия третьей категорией ученых-экономистов имеет место детализация процессов, происходящих в организации при устройстве нового работника. То есть, с их точки зрения, адаптация - это процесс:
вхождения и закрепления человека (И. Юрасов [10], Б.Ю. Сербиновский [11]),
профессиональной и социальной ориентации работника (М.И. Петров [12]),
знакомства сотрудника с деятельностью организации (Г.А. Днестрянский [13]),
освоения работником профессиональных и социальных функций (Н.К. Маусов, О.М. Ламскова [14]).
или включения работника в новую для него организационно-производственную среду (П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов [15]).
С нашей точки зрения, адаптация - это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс преобразования индивидом самого себя и окружающей среды, осуществляющийся вследствие возникновения между ними противоречия.
Адаптация персонала при этом представляет собой непрерывный и динамичный процесс:
направленный на поддержание стабильности и равновесия потребностей персонала и возможностей их реализации,
состоящий во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду,
предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как организацией, так и самим работником.
На основе тщательного анализа научной литературы, описывающей различные аспекты адаптации, можно сделать вывод, что наиболее важные характеристики адаптации сводятся к следующему.
Адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника длительностью от нескольких месяцев до нескольких лет.
Адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек "или как личность, или как биологическая структура, или же как и то, и другое для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям" [16].
Адаптация - вынужденный процесс, так как субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости. Явление адаптации можно рассматривать как переходный процесс между существованием в прежних и новых условиях или нишах [17]. Адаптация субъекта наступает только в случае изменений во внешней или внутренней среде, при отсутствии которых остается то же состояние стабильности, что и в исходном положении, следовательно, субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости, из чего можно сделать вывод, что "это вынужденный процесс, это результат действия сторонних человеку сил" [18].
Адаптация - двусторонний процесс, который предполагает изменение человеком как самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей. При этом возможно сопротивление среды воздействию субъекта, например, когда вживание человека в новый коллектив не обходится пассивным приспособлением к нормам и ценностям группы, а происходит активное изменение отношений и ролей в ней в соответствии с представлениями "новичка". О стремлении человека в процессе адаптации к формированию собственной субсреды упоминает и А. Карцев, автор статьи "Проблема и механизмы адаптации автора в литературной среде" [19], что свидетельствует о существовании проблемы адаптации в различных сферах деятельности человека. Человек может активно, по заранее сформированной и проверенной модели, воздействовать на взаимодействующий с ним объект, либо устраняя его, либо ослабляя степень его воздействия, или, уходя из области контакта, использует для этого свойственные только ему формы деятельности.
Более того, человек может предпринять необходимые меры еще до того, как начнется действие того или иного фактора. Этот факт достоин внимания, так как, с одной стороны, по исследованиям преобладающее большинство сотрудников, проработавших в данной организации не более года и покинувших ее по собственному желанию, приняли это решение уже в первые дни после вступления на данную должность.
Адаптация является субъективным процессом: по теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира. Следовательно, два разных человека в одной и той же ситуации могут повести себя кардинально противоположно, в результате чего различные элементы системы адаптации организации, а также всевозможные стимулы и мотиваторы могут принести как положительный, так и отрицательный результат. Так как адаптация - процесс субъективный, то он является также и "внутренне мотивированным процессом, характеризующим в конечном итоге принятие или непринятие развивающейся личностью внешних и внутренних условий существования, а также активность личности по изменению этих условий в желаемом направлении" [16]. Из чего можно сделать вывод, что при отсутствии мотивации к адаптации в данной среде у человека (в частности, нового работника организации) он может ее сменить (покинуть организацию, вследствие чего у последней увеличатся затраты по обеспечению вакантной должности подходящим работником), поэтому необходимо учитывать потребности вновь прибывших в организацию с целью более эффективного их введения в должность и коллектив организации.
Процесс адаптации непрерывен. Он никогда не бывает законченным, так как условия окружающей среды не статичны, они меняются постоянно. По мнению Т.И. Вершининой, "адаптация может быть предельной только в случае полного отождествления работника и занимаемого им рабочего места" [19]. Исходя из этого, важно отметить, что процесс адаптации человека является непрерывным, следовательно, и в организации должна проводиться адаптация не только новых работников, но и всего персонала.
При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов.
1. Принцип непрерывности процесса адаптации заключается в том, что работник должен постоянно, а не время от времени адаптироваться к изменяющимся условиям деятельности организации, чтобы удовлетворять новым требованиям должности и окружающей среды, а также изменяться в соответствии с ними с минимальными затратами.
Принцип прогрессивности гласит, что методы и способы адаптации не должны быть постоянными и неизменными. Они должны соответствовать развивающимся в мире методикам и постоянно совершенствоваться в зависимости от требований реальности, а также передовым зарубежным и отечественным аналогам, то есть быть прогрессивными.
Принцип перспективности - при формировании системы адаптации необходимо учитывать перспективы развития организации.
Система адаптации должна характеризоваться комплексным подходом, который означает взаимосвязь всех ее элементов, а также учет всех факторов, влияющих на систему.
Оперативность системы адаптации означает своевременное принятие решений по ее анализу и совершенствованию и проведение мероприятий, устраняющих неблагоприятные отклонения.
Оптимальность предполагает существование и проработку нескольких вариантов предложений по созданию системы и выбор наиболее рациональных из них.
Для того чтобы система адаптации работала наиболее эффективно, необходимо как можно более упростить ее без ущерба для основного результата.
трудовая адаптация управление персонал
Разработка мероприятий по формированию системы адаптации персонала должна основываться на достижениях науки в данной области с учетом изменения их в соответствии с условиями деятельности организации.
Принцип согласованности означает необходимость взаимодействия различных структурных подразделений и уровней иерархии, координации их деятельности, а также соответствие целям и стратегии организации.
Для того чтобы создаваемая система была более устойчивой, она должна иметь способность сохранять свою целостность и действенность в условиях внешних и внутренних возмущений, а в случае отклонения от цели восстанавливаться за минимальное время.
Принцип экономичности предполагает затраты на адаптацию персонала, меньшие от приносимого эффекта.
Прозрачность означает то, что система должна обладать определенным единством, содержать единую доступную терминологию, а также строиться по единым для всех правилам.
13. Принцип гибкости означает, что должна существовать возможность внесения корректив в систему адаптации в зависимости от условий деятельности организации, а также от адаптируемых работников. Ее гибкости способствует создание в определенных пределах свободы маневра.
Помимо упомянутых принципов, формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т.д.
1.2 Подходы к совершенствованию управления процессом адаптации персонала в компании
Адаптационные мероприятия, позволяющие предотвратить или же разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также имеет смысл классифицировать в зависимости от видов (аспектов) производственной адаптации (табл.1).
Таблица 1.
Адаптационные мероприятия, ориентированные на основные виды производственной адаптации
|
Виды (аспекты) адаптации |
Адаптационные мероприятия |
|
|
Профессиональная адаптация |
-обучение на рабочем месте (наставничество); обучение вне рабочего места (семинары, курсы); наличие подробного описания работы и т.д. |
|
|
Психофизиологическая адаптация |
-научная организация рабочего места и рабочего процесса; производственная гимнастика (например, гимнастика для глаз для оператора ЭВМ) |
|
|
Социально-психологическая адаптация |
-ознакомление сотрудника с традициями, нормами жизни; представление коллегам; участие в тренингах, ролевых играх; привлечение к выполнению общественной работы (например, подготовка корпоративного праздника); приглашение работника к участию во внерабочих мероприятиях |
|
|
Организационно-административная адаптация |
-ознакомление с историей организации, клиентами и партнерами, ключевыми процедурами компании; разъяснение особенностей организационной структуры, знакомство с ключевыми процедурами компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (руководство сотрудника, положения, стандарты) или видематериалов (фильм об организации) |
|
|
Экономическая адаптация |
-разъяснение особенностей начисления заработной платы; ознакомление с положениями, стандартами о мотивационных программах организации |
|
|
Санитарно-гигиеническая адаптация |
- ознакомление с правилами трудового распорядка, требованиями, предъявляемыми к организации рабочего пространства, приему пищи, перекурам |
Группирование адаптационных мероприятий по принадлежности к видам производственной адаптации позволяет обеспечить системный характер ориентации, а также конкретизировать организационные воздействия на проблемные аспекты, выявленные в ходе оценки полноты адаптированности работника.
Для того, чтобы процесс адаптации был идентифицирован, и у работодателя была возможность объективно оценить и подтвердить факт несоответствия работника занимаемой должности, следует оформить следующие документы:
1) в случае, когда работник не соответствует занимаемой должности (по квалификации, знаниям, умениям):
документ, подтверждающий несоответствие качества работы испытуемого в организации нормам выработки и нормативам времени;
объяснительная записка работника о причинах некачественного выполнения служебного задания;
письменные жалобы клиентов;
2) в случае, когда работник нарушает трудовую дисциплину:
акт о совершении дисциплинарного проступка.
Вторая сторона адаптационного периода заключается в правильном ведении и документировании процесса наставничества над вновь прибывшим работником. Как видно из законодательной части испытательного срока, желательно документировать процессы, чтобы быть во всеоружии на случай, если возникнут претензии к одной из сторон [4].
Целесообразно разработать положения об адаптации и наставничестве, в которых определялись бы процедуры введения нового работника в коллектив, включая документирование.
Первая неделя для нового работника самая показательная - от нее зависит настрой человека на дальнейшую работу в организации: как его встретил коллектив, как ему представили компанию, обязанности, участок работы. Для того чтобы у новичка сложилась позитивная позиция в самом начале его рабочего пути необходимо следующее:
1) дать возможность новому сотруднику посмотреть презентацию (ролик) об организации, в которой содержались бы следующие сведения: график работы, правила поведения в коллективе, дресс-код, организационная структура (количество отделов и их функции), краткие сведения о том, что его ждет во время испытательного срока, и, конечно, что его рады видеть в качестве члена команды;
2) выдать новому сотруднику пакет документов, в который была бы включена необходимая на первое время информация: положение об адаптации, правила внутреннего трудового распорядка, должностная инструкция, регламенты работы отдела, внутренние телефоны сотрудников, внешние телефоны компании историческая справка, миссия, основные ценности компании, время обеда, перечень лиц, к которым можно обратиться по тому или иному вопросу;
3) составить и выдать новому сотруднику программу адаптации, которая включает в себя перечень дел на период испытательного срока, фамилии, имена, отчества преподавателей разных дисциплины и экзаменаторов. Данная программа должна включать сведения, полезные для нового сотрудника: должностные обязанности, требования, предъявляемые к должности, откуда и каким образом можно черпать знания и самое главное - в какие сроки должны быть заполнены все графы.
В случае если новый работник подает надежды, лоялен и соответствует требованиям компании, руководитель подразделения может подать служебную записку на имя генерального директора или директора по персоналу с просьбой провести процедуру снятия работника с испытательного срока (если он еще не истек). Данная процедура может проходить в разных форматах, главное, чтобы она была максимально объективна и прозрачна для всех участников.
Процедура завершения испытательного срока должна сопровождаться протоколом аттестационной комиссии, в котором определяется, на какую должность, оклад, и с какого времени работник допущен к работе, какие положительные качества выявила комиссия, какие резервы для развития есть в наличии. Протокол подписывается председателем комиссии и секретарем. Руководитель, в свою очередь, говорит работнику напутственные слова и обрисовывает возможные перспективы развития компании.
В заключение хочется отметить, что в век совершенствования информационных технологий, документационное обеспечение системы управления персоналом выполняет актуальную роль в повышении качества ее функционирования.
Особенно актуальными и очевидными становятся плюсы данного ведения испытательного срока (адаптационного периода), когда возникает недопонимание и конфликтные ситуации между работником и работодателем. В такой ситуации фиксированные по установленным правилам взаимные требования и претензии смогут быть оценены объективно и однозначно.
Таким образом, идентификация процесса адаптации позволит работодателю по итогам испытательного срока приобрести именно того работника, который соответствует ожиданиям компании, обладает заявленными компетенциями. С другой стороны, кандидат в сжатые сроки определит акценты и профессиональные требования, адаптируется к условиям труда и особенностям корпоративной культуры. Документные коммуникации в период прохождения испытательного срока позволят идентифицировать интересы, потребности и ожидания участников, а также обеспечить объективную оценку действий сторон в период адаптации.
Глава 2. Анализ организации процесса адаптации в компании "Икеа"
2.1 Анализ деятельности и конкурентоспособности компании "Икеа"
История ИКЕА началась в 1943 году в шведской деревушке Агуннарюд, когда Ингвару Кампраду, основателю ИКЕА, было всего 17 лет. С тех пор, Группа компаний ИКЕА превратилась во всемирный бренд розничных продаж, со 131 000 сотрудников в 41 стране и ежегодным оборотом продаж в 24,7 млрд. евро.
ИКЕА предлагает широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройство дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.
Основатель ИКЕА Ингвар Кампрад создал такую организацию и структуру собственности компании, которая гарантирует ее целостность и независимость. Поэтому с 1982 года Группа компаний ИКЕА принадлежит фонду.
Он предназначен для финансирования благотворительных проектов, а также для реинвестирования средств в Группу компаний ИКЕА.
Группа компаний ИКЕА работает на всех этапах производственно-сбытовой цепочки - от стратегического планирования и разработки ассортимента до производства товаров, их дистрибуции и розничной продажи.
Фонду Stichting INGKA Foundation (Стичинг ИНГКА) принадлежит Группа компаний ИКЕА. Холдинг INGKA Holding B. V. - учредитель всех подразделений, принадлежащий Группе компаний ИКЕА. Обе организации находятся в Голландии. Членами совета директоров являются: Йоран Гросскопф (председатель), Матиас Кампрад, Ларс-Юхан Ярнхеймер, Йоран Линдаль, Карл Вильхельм Рос, Бруно Винборг, Магдалена Гердер и Луиза Делгадо. Ингвар Кампрад отошел от дел по управлению Группой в 1986 году и сейчас является старшим советником.
ИКЕА имеет магазины в 44 странах, большая часть из которых принадлежит Группе компаний ИКЕА (держателю франшизы). Около 40 магазинов ИКЕА в 15 странах мира управляются держателями франшизы, не входящими в состав Группы компаний ИКЕА.
Подразделение Inter IKEA Systems B. V. является владельцем концепции ИКЕА, в том числе торговой марки ИКЕА, а также франшизодателем ИКЕА во всех странах мира. Все франшизодержатели ИКЕА, а также магазины, входящие в Группу компаний ИКЕА, вносят в Подразделение Inter IKEA Systems B. V. лицензионную плату за право пользования рабочими системами и методами ИКЕА, их развитие и совершенствование. Франшизодатель Inter IKEA Systems B. V. и франшизодержатели являются независимыми организациями. Подразделение Inter IKEA Systems B. V. входит в состав Группы компаний ИКЕА. Эти бизнес-единицы принадлежат разным владельцам. В разных странах мира действуют организации, не входящие в состав Группы компаний ИКЕА, но также работающие под торговой маркой ИКЕА.
По мере роста компании развиваются и ее сотрудники. ИКЕА стремится это поощрять и предлагает сотрудникам множество возможностей для карьерного роста. Иногда он идет по прямой в рамках определенной сферы, в других случаях руководство предпочитает пересмотреть свой профессиональный путь и начать работу в ИКЕА в совершенно новой должности или даже стране.
На сентябрь 2011 года в ИКЕА есть около 1000 сотрудников, которые получают неоценимые знания и опыт, работая за границей. И более 85 % директоров розничной сети, отвечающих за страны, также живут за пределами своего родного государства.
Стажировка-путешествие - один из ярких примеров того, как ИКЕА поощряет развитие персонала и стимулирует обмен опытом.
На эту работу, которая продолжается один год, может подать заявку любой начинающий сотрудник компании. Стажеры-путешественники работают по полгода в двух разных областях и двух странах, а затем возвращаются домой с новыми знаниями и опытом и переходят к руководящей работе, пополняя команду высококвалифицированных международных менеджеров будущего. Сейчас уже 88 сотрудников принимают участие в стажировке-путешествии, и еще 69 человек в настоящее время проходят отбор. В программу стажировки-путешествия вовлечены 25 стран.
Разнообразие культур и толерантность являются одним из основных факторов успеха бизнеса. Сотрудники общаются с покупателями, развивая своих сотрудников и налаживая отношения с международными партнерами. Культура способствует объединению, каждый вносит свой ценный вклад в общее дело. Компания знает: мощь компании основана на том, что она ценит уникальность каждого сотрудника и находит в них схожие черты. А толерантность - это способность принять в коллектив людей разных национальностей, позволяя им быть собой. Все сотрудники - люди разных культур и социальных слоев. Сегодня в ИКЕА работает 131 000 человек 48 национальностей. Из 200 представителей высшего руководства компании 40 % - женщины, и мы работаем над тем, чтобы этот показатель достиг как минимум 50 %.
В компании ИКЕА поощряется поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью. Кроме того, компания предана своему делу, что помогает строить доверительные и долгосрочные отношения как с сотрудниками, так и с внешними партнерами.
Результаты недавно проведенного опроса сотрудников показали очень высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Опрос VOICE выявляет не только достижения, но и сферы, требующие совершенствования. Когда компанию ИКЕА называют предпочтительным работодателем в разных странах, это всегда приятно. Недавно компания Universum опубликовала список "Самые привлекательные работодатели 2011 года" ("The World's Most Attractive Employers 2011”). На основании этого опроса среди 160 000 ищущих работу людей на 12 крупнейших рынках мира компания ИКЕА занимает в этом списке 20-е место.
Миссия ИКЕА заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей. Что это значит? Это значит, что мы должны заботиться не только о форме и внешнем виде товаров. Мы стремимся создавать такие продукты, которые могут действительно сделать жизнь более комфортной. Мы должны помогать максимально возможному количеству людей воплотить свою мечту о доме - обеспечив настолько низкие цены, насколько это возможно. Наша бизнес-идея - предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их купить. Наша миссия и наша бизнес-идея неотделимы друг от друга. Они - сущность нашей компании, и именно они привлекают к нам столько сотрудников, поставщиков и партнеров. Каждый день. ИКЕА - это сохранение финансовой стабильности, независимости и гибкости. Мы верим, что экономический рост, основанный на внутренних ресурсах, позволяет осуществлять долгосрочные проекты. Другими словами, мы сначала зарабатываем деньги, а потом тратим. Другой важный принцип - право собственности на землю и здания магазинов. Мы последовательно боремся за снижение расходов, и, соответственно, снижаем розничные цены в среднем на 2-3 % каждый год. Эти простые принципы и инвестирование прибыли в основной бизнес обеспечивают прочный фундамент для уверенного и успешного роста в будущем.
В соответствии со стратегией снизили цены на 2,6 %. Открыли семь новых магазинов, доведя их общее количество до 287.
Инвестиции в существующие и новые магазины составили 1,4 миллиарда евро, еще 0,3 миллиарда евро было инвестировано в производственную группу. Сорок миллионов евро было потрачено на возобновляемые источники энергии, например установку солнечных батарей, что снижает расход электричества и выброс углекислого газа в атмосферу. От ветровых турбин получаем 15 % необходимой электроэнергии. Компания стремится обеспечить постоянное наличие товаров на складе, и поэтому увеличили товарные запасы. Вложения в дополнительный сток составили 4,4 миллиарда евро. Несмотря на экономическую ситуацию, компания закончила год с уверенным ростом и высоким доходом. Почти на всех рынках продажи росли, а в России, Китае и Польше - особенно активно.
В целом продажи выросли на 6,9 % и составили 24,7 миллиарда евро. Совокупный доход в 2011 финансовом году составил 25,2 миллиарда евро.3 % от объема продаж выплачиваются Группой компаний ИКЕА в качестве франшизы правообладателю концепции ИКЕА: Inter IKEA Systems B. V.
В результате роста закупочных цен и планомерного снижения розничных цен валовая прибыль снизилась до 44,2 %. Операционные расходы, включая разовые расходы, удалось немного сократить. Консолидированный результат от финансовых операций увеличился в связи понижением процентных ставок по займам.
Чистая прибыль выросла на 10,3 % и составила 2,97 миллиарда евро. Общий объем денежных средств и финансовых вложений немного уменьшился, до 16,8 млрд евро. У нас не было убытков, связанных с выплатой контрагентами долговых обязательств в отношении финансовых вложений, все инвестиции обсуществлялись за счет собственных средств.
Более того, компания погасила и досрочно выплатила займы на общую сумму 1,6 миллиарда евро.
Эффективная ставка налогообложения (20,8 %) оказалась выше прошлогодней (17,6 %), и корпоративный налог на прибыль составил 781 млн евро. Налог на собственность в 2011 г. составил 155 млн евро (в прошлом году 150 млн евро).
Коэффициент собственного капитала вырос до 61 %. Собственный капитал на 31 августа 2011 года составил 25,4 млрд евро. Так же, как и в предыдущие пять лет, дивиденды собственнику - Stichting Ingka Foundation - не выплачивались.
В состав руководства Группы компаний ИКЕА входят: Микаэль Ульссон (президент и генеральный директор), Петер Агнефьелль, Элистер Дэвидсон, Ян Даффи, Сёрен Хансен, Пернилла Лопез, Хелен Дюпон, Торбьёрн Лёоф, Ноэль Вийсманс, Йоран Старк и Вернер Вебер.
Подразделения IKEA Services B. V. и IKEA Services AB IKEA Services B. V. и IKEA Services AB - это подразделения, расположенные в Голландии и Швеции. Они осуществляют руководящую поддержку всей деятельности Группы компаний ИКЕА. Подразделение Inter IKEA Systems B. V. предоставляет франшизы магазинам ИКЕА.
Рисунок 1. Организационная структура компании "Икеа"
Группа компаний ИКЕА получает право на использование концепции ИКЕА от подразделения Inter IKEA Systems B. V., расположенного в Нидерландах и являющегося франчайзером всех магазинов ИКЕА, как входящих в состав группы компаний ИКЕА, так и управляемых франчайзи.
Наглядное изображение анализа основных показателей конкурентоспособности показано на рисунке 2.
Рисунок 2. Многоугольник конкурентоспособности
Таким образом, наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является дилер "Икеа", "Зара" прочно удерживает второе место по привлекательности и известности в России, что также свидетельствует о её эффективной рекламе, хотя заметно, что "Зара", тратит на рекламу меньше средств, чем "Икеа".
Применяемый для анализа среды метод СВОТ - сила, слабость, возможности и угрозы позволяет провести изучение внешней и внутренней среды предприятия.
Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями использованы для формулирования стратегии организации.
На первом этапе анализа экспертам было предложено заполнить экспертные листы Сильных и Слабых сторон предприятия, его потенциальных Возможностей и Угроз.
Таблица 3. Экспертный лист, слабые стороны предприятия
|
Слабые стороны предприятия |
Эксперты |
Ср. балл |
||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||||||
|
сум ма |
уд. вес |
сум ма |
уд. вес |
сум ма |
уд. вес |
сум ма |
уд. вес |
сум ма |
уд. вес |
|||
|
1. Недостаток собственных финансовых ресурсов |
2 |
7,41 |
2 |
6,67 |
3 |
10,71 |
3 |
10,71 |
2 |
6,90 |
2,40 |
|
|
2. Слабая мотивация |
5 |
18,52 |
5 |
16,67 |
4 |
14,29 |
4 |
14,29 |
4 |
13,79 |
4,4 |
|
|
4. Отсутствие рекламных мероприятий |
4 |
14,81 |
5 |
16,67 |
5 |
17,86 |
4 |
14,29 |
4 |
13,79 |
4,4 |
|
|
5. Большая нагрузка на одного работника |
3 |
11,11 |
3 |
10,00 |
3 |
10,71 |
3 |
10,71 |
2 |
6,90 |
2,8 |
|
|
6. Ниже среднего маркетинговые способности |
2 |
7,41 |
2 |
6,67 |
3 |
10,71 |
3 |
10,71 |
4 |
13,79 |
2,8 |
|
|
7. Устаревшее оборудование |
4 |
14,81 |
5 |
16,67 |
5 |
17,86 |
4 |
14,29 |
4 |
13,79 |
4,3 |
|
|
8. Отсутствие способности развиваться |
3 |
11,11 |
4 |
13,33 |
2 |
7,14 |
2 |
7,14 |
4 |
13,79 |
3 |
|
|
9. Нехватка квалифицированных рабочих |
3 |
11,11 |
3 |
10,00 |
2 |
7,14 |
3 |
10,71 |
2 |
6,90 |
2,6 |
|
|
10. Отсутствие контроля на предприятии |
1 |
3,70 |
1 |
3,33 |
1 |
3,57 |
2 |
7,14 |
3 |
10,34 |
1,6 |
|
|
ИТОГО |
27 |
100 |
30 |
100 |
28 |
100 |
28 |
100 |
29 |
100 |
28,3 |
Наиболее выраженными слабыми сторонами "Икеа" оказались следующие:
Во-первых, это устаревшее оборудование, необходимое для нормализации труда, а также его облегчения рабочему персоналу. В настоящее время такая проблема является основной для многих организаций малого бизнеса. Данное обстоятельство не позволяет увеличить валовую прибыль на предприятии.
Во-вторых, отсутствие мотивационного менеджмента. Характеризуется тем, что многие сотрудники организации имеют так или иначе выраженную неудовлетворенную потребность.
В-третьих, отсутствие рекламных мероприятий. "Икеа" практически не осуществляет рекламных мероприятий. Обосновывая его, что предприятие находиться в центре города и имеет достаточные покупательские потоки.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Таблица 4. Матрица SWOT
|
Возможности Увеличение количества филиалов. Выход на новые рынки региона Улучшение МТБ 4. Информационные технологии |
Угрозы Ужесточение налоговой политики Изменение курса валют Ослабление контроля со стороны руководителя Конкурентная среда |
||
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Уровень конкурентоспособности на рынке недвижимости Информационное обеспечение, передача информации Наличие устойчивой величины прибыли 4 Имидж компании |
1. Развитие розничной сбытовой сети 2. Выработка совместных проектов 3. Увеличение объемов продаж в год 4. Внедрение эффективного сервисного обслуживания покупателей |
Разработка эффективной ценовой политики Приобретение торгового оборудования Проведение маркетинговых исследований 4. Разработка логистических процессов на предприятии |
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Отсутствие мотивационного менеджмента 2. Отсутствие рекламных мероприятий 3. Устаревшее оборудование 4. Отсутствие проф. состава |
Проведение инвестиционных мероприятий Повышение производительности труда путем создания системы мотивационного менеджмента Привлечение заемных средств Разработка системы скидок и продажи в кредит |
1. Постоянный мониторинг внешней среды 2. Поиск отечественных поставщиков сырья и материалов 3. Разработка эффективной политики в области договорной работы 4. Сокращение затрат путем правильной снабженческой работы |
На пересечении основных квадрантов образуются четыре поля: поле "СИВ" (сила и возможности); поле "СИУ" (сила и угрозы); поле "СЛВ" (слабость и возможности); поле "СЛУ" (слабость и угрозы). В каждом из этих полей приведены стратегии, которые оптимальным образом используют сильные и слабые стороны предприятия для достижения определенных возможностей и для борьбы с потенциальными и реальными угрозами.
Организация пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.
Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 5).
Таблица 6. Анализ среды косвенного воздействия (PEST-анализ)
|
PEST-факторы: |
Влияние: |
|
|
P - политические |
Cтабилизация политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем связей автономного учреждения с внешней средой. Положительная сторона деятельности государства (для общества в целом) - снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубля, контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. |
|
|
Е-экономические |
Основными факторами, которые отрицательно сказываются на производственном росте, являются: рост цен на лекарства. требования персонала о повышении заработной платы. рост цен на энергоносители. Категорическая нехватка "живых денег" и инвестиций приводит к постоянным сбоям в работе и шаткой экономической позиции. Но с другой стороны, некоторая стабилизация экономики дает возможность переходить от мер экстренного планирования (долгосрочных закупок сырья ориентацию на "сиюминутного" покупателя, уменьшения свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребителями, так и с поставщиками и финансовыми организациями. |
|
|
S-социокультурные |
Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала. Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. |
|
|
Т-технологические |
Глубокое внедрение компьютеров в систему работы больницы вызывают усложнение или невозможность корректного подключения дополнительных устройств. Общее усложнение конструкции системой требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу. |
В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношения к предприятию, но которые на самом деле оказывают влияние на его жизнь.
К факторам внешней среды, непосредственно влияющим на предприятие, относятся законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.
Имущественное положение любого предприятия характеризуется величиной, составом и состоянием активов и капитала, которыми владеет и распоряжается предприятие для достижения своей цели. А устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. В процессе функционирования предприятия, величина активов и их структура претерпевают постоянные изменения.
На основании баланса Икеа выполним аналитическую группировку и проведем анализ статей актива и пассива баланса, результаты расчетов представим в табличной форме (табл.7).
Таблица 7. Анализ динамики и структуры имущества Икеа
|
Актив |
2009 |
2010 |
2011 |
Изменения |
|||||
|
Сумма, тыс. руб. |
Доля, % |
Сумма, тыс. руб. |
Доля, % |
Сумма, тыс. руб. |
Доля, % |
Суммы, тыс. руб. |
Доли, % |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
|
|
I Внеоборотные активы |
|||||||||
|
Основные средства |
46097 |
97,27 |
50088,5 |
97,48 |
51650 |
97,36 |
5553 |
0,09 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
1289 |
2,73 |
1294,5 |
2,52 |
1400 |
2,64 |
111 |
-0,09 |
|
|
Итого внеоборотных активов |
47386 |
74,32 |
51383 |
75,02 |
53050 |
74,69 |
5664 |
0,37 |
|
|
II Оборотные активы |
|||||||||
|
Запасы |
9422,5 |
56,35 |
9687,5 |
56,63 |
9899 |
55,09 |
476,5 |
-1,26 |
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям |
150 |
0,90 |
171,5 |
1,00 |
221 |
1,23 |
71 |
0,33 |
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты |
7050,5 |
42,16 |
7151,5 |
41,80 |
7750,5 |
43,13 |
700 |
0,97 |
|
|
Денежные средства |
99,5 |
0,60 |
97,5 |
0,57 |
98 |
0,55 |
-1,5 |
-0,05 |
|
|
Итого оборотных активов |
16722,5 |
25,68 |
17108 |
24,98 |
17968,5 |
25,31 |
1246 |
-0,37 |
|
|
Баланс |
65107,5 |
100 |
68491 |
100 |
71018,5 |
100 |
5911 |
0 |
|
|
Пассив |
|||||||||
|
III. Капитал и резервы |
|||||||||
|
Уставный капитал |
15000 |
93,54 |
15000 |
92,97 |
15000 |
92,62 |
0 |
-0,92 |
|
|
Фонды и резервы |
1035,5 |
6,46 |
1133 |
7,03 |
1194 |
7,38 |
158,5 |
0,92 |
|
|
Итого собственного капитала |
16035,5 |
24,62 |
16133 |
23,55 |
16194 |
22,80 |
158,5 |
-1,82 |
|
|
IV. Долгосрочные займы и кредиты |
|||||||||
|
Займы и кредиты |
22530,5 |
100 |
24492 |
100 |
25010 |
100 |
2479,5 |
0 |
|
|
Итого долгосрочные займы и кредиты |
22530,5 |
34,60 |
24492 |
35,75 |
25010 |
35,21 |
2479,5 |
0,61 |
|
|
V. Краткосрочные займы и кредиты |
|||||||||
|
Займы и кредиты |
15949 |
60,09 |
17207 |
61,75 |
18656 |
62,57 |
2707 |
2,48 |
|
|
Кредиторская задолженность |
9893,5 |
37,28 |
9955 |
35,72 |
10493,5 |
35, 20 |
600 |
-2,08 |
|
|
Прочие краткосрочные обязательства |
699 |
2,63 |
704 |
2,53 |
665 |
2,23 |
-34 |
-0,4 |
|
|
Итого краткосрочных обязательств |
26541,5 |
40,78 |
27866 |
40,70 |
29814,5 |
41,99 |
3273 |
1,21 |
|
|
Баланс |
65107,5 |
100 |
68491 |
100 |
71018,5 |
100 |
5911 |
0 |
На основе данных таблицы можно сделать вывод:
1. Наибольший удельный вес в структуре активов Икеа занимают внеоборотные активы. За исследуемый период они возросли на 5664 т. р. и в структуре они увеличились на 0,37%.
2. Основной удельный вес в структуре оборотных активов занимают запасы (2011 г. - 55,09%), за исследуемый период они возросли на 476,5 т. р. и в 2011 г. составили 9899 т. р., однако в структуре произошло небольшое снижение на 1,26%.
3. Также значительную часть в структуре оборотных активов занимает дебиторская задолженность (2009 г. - 43,13%), за исследуемый период она возросла на 700 т. р. и составила в 2009 г. 7750,5 т. р.
4. Основным источником финансирования активов предприятия является краткосрочный капитал, занимающий в общем объеме финансовых ресурсов в 2011 г. 41,99%, за исследуемый период в структуре произошло увеличение на 1,21%.
Анализ ликвидности баланса приведён табл. 8-10.
Таблица 8.
Группировка статей актива баланса Икеа по степени ликвидности за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Активы |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
1. Наиболее ликвидные активы |
99,5 |
97,5 |
98 |
|
|
2. Быстро реализуемые активы |
7050,5 |
7151,5 |
7750,5 |
|
|
3. Медленно реализуемые активы |
9886,5 |
10107 |
10699 |
|
|
4. Трудно реализуемые активы |
46097 |
50088,5 |
51650 |
|
|
Баланс |
65107,5 |
68491,0 |
71018,5 |
Таблица 10. Группировка статей пассива баланса Икеа по степени ликвидности за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Пассивы |
2009 |
2010 |
2011 |
|
|
1. Наиболее срочные обязательства |
9893,5 |
9955 |
10493,5 |
|
|
2. Краткосрочные пассивы |
15949 |
17207 |
18656 |
|
|
3. Долгосрочные пассивы |
26541,5 |
24866 |
29814,5 |
|
|
4. Постоянные пассивы |
15909,5 |
15962 |
16259 |
|
|
Баланс |
65107,5 |
68491,0 |
71018,5 |
Таблица 11. Анализ ликвидности баланса Икеа
|
Абсолютно ликвидный баланс |
Соотношение активов и пассивов баланса Икеа |
|||
|
2009 год |
2010 год |
2011 год |
||
|
А1П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4. |
А1 < П1 А2 < П2 А3 <П3 А4 >П4 |
А1 < П1 А2 < П2 А3 <П3 А4 >П4 |
А1 < П1 А2 < П2 А3 <П3 А4 >П4 |
Как видно из данных таблиц, баланс предприятия неликвиден, т.е. в краткосрочной перспективе активов будет не хватать для покрытия соответствующих краткосрочных пассивов.
Традиционно расчеты начинают с определения коэффициента абсолютной ликвидности. Он представляет собой отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов):
Ка. л. = (строки 250 + 260): (строки 610 + 620 + 630+ 660),
Относительные показатели ликвидности представлены в таблице 12.
Таблица 12. Коэффициенты ликвидности Икеа
|
№ п/п |
Показатели |
Рекомендуемое значение |
2009 |
2010 |
2011 |
Отклонение |
||
|
абс. знач. |
% |
|||||||
|
1. |
Коэффициент текущей ликвидности |
1-2 |
0,63 |
0,61 |
0,60 |
-0,03 |
-4,76 |
|
|
2. |
Коэффициент быстрой ликвидности |
>1 |
0,27 |
0,26 |
0,26 |
-0,01 |
-1,7 |
|
|
3. |
Коэффициент абсолютной ликвидности |
>0,2 |
0,0037 |
0,0034 |
0,0032 |
0,0005 |
-13,6 |
Коэффициент текущей ликвидности показывает, что исследуемое предприятие неликвидно и не способно погасить свои краткосрочные обязательства за счет мобилизации всех оборотных средств. Уровень анализируемого показателя не лежит в оптимальных пределах, 1-2. Динамика показателя показала: наблюдается его понижение к концу 2011 года с 0,63 до 0,60, что свидетельствует о понижении степени ликвидности.
Анализируя быстрой ликвидности можно говорить о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии оплатить свои счета.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 г. составил 0,0037, а в 2011г. - 0,0032, что свидетельствует о понижении возможности Икеа погасить свои краткосрочные обязательства в ближайшее время за счет денежных средств, этот показатель очень мал, так как рекомендуемый предел этого показателя лежит в пределах от 0,2.
Коэффициенты ликвидности Икеа представлены на рис.3.
Рис.3. Коэффициенты ликвидности Икеа
Анализ деловой активности организации включает оценку оборачиваемости средств (активов и источников их формирования) и продолжительности производственно-сбытового цикла (см. табл.13).
Таблица 13. Коэффициенты деловой активности Икеа
|
№ п/п |
Показатели |
2009 |
2010 |
2011 |
Отклонение |
||
|
абс. знач. |
% |
||||||
|
1. |
Общая оборачиваемость капитала (Ф№2 стр.010/Ф№1 стр.300) |
1,01 |
0,98 |
0,99 |
-0,02 |
-2,39 |
|
|
2. |
Оборачиваемость оборотных активов (Ф№2 стр.010/Ф№1 стр.290) |
3,95 |
3,91 |
3,90 |
-0,05 |
-1,36 |
|
|
3. |
Оборачиваемость готовой продукции (Ф№2 стр.010/Ф№1 стр.214) |
378,22 |
147,17 |
119,68 |
-258,54 |
-68,36 |
|
|
4. |
Оборачиваемость дебиторской задолженности (Ф№2 стр.010/Ф№1 стр.290) |
9,36 |
9,35 |
9,03 |
-0,33 |
-3,50 |
|
|
5. |
Период погашения дебиторской задолженности (360/Коб. ДЗ) |
38,46 |
38,49 |
39,85 |
1,40 |
3,63 |
|
|
6 |
Оборачиваемость кредиторской задолженности (Ф№2 стр.010/Ф№1 стр.290) |
6,67 |
6,72 |
6,67 |
0,00 |
0,00 |
|
|
7 |
Период погашения кредиторской задолженности (360/Коб. КЗ) |
53,97 |
53,58 |
53,96 |
-0,01 |
-0,01 |
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
общая оборачиваемость капитала понизилась на 0,02 или 2,39% и в 2011 г. составила 0,99;
оборачиваемость оборотных активов понизилась на 0,05 или 1,36% и в 2011 г. составила 3,90;
оборачиваемость готовой продукции понизилась на 258,54 или 68,36% и в 2011 г. составила 119,68;
оборачиваемость дебиторской задолженности понизилась на 0,33 или 3,49% и в 2011 г. составила 9,03;
оборачиваемость кредиторской задолженности за отчетный период не изменилась и составила в 2011 г.6,67.
Коэффициенты деловой активности Икеа представлены на рис.4.
Рис.4. Коэффициенты деловой активности Икеа
Расчёт показателей рентабельности Икеа представлен в таблице 14.
Таблица 14. Рентабельность продукции Икеа
|
Показатели |
Расчет |
2009 |
2010 |
2011 |
Изменения |
||
|
2010 |
2011 |
||||||
|
1. Выручка от реализации товаров, работ, услуг, т. р. |
стр.010 |
65999 |
66891 |
70012 |
892 |
3121 |
|
|
2. Прибыль от реализации, т. р. |
стр.050 |
11806 |
12683 |
13811 |
877 |
1128 |
|
|
3. Балансовая прибыль, т. р. |
стр.140 |
9572 |
10285 |
11187 |
713 |
902 |
|
|
4. Чистая прибыль, т. р. |
стр. 190 |
7274,72 |
7816,6 |
8502,12 |
541,88 |
685,52 |
|
|
5. Рентабельность всей реализованной продукции (%) |
стр.050/ стр.010 |
17,89 |
18,96 |
19,73 |
1,07 |
0,77 |
|
|
6. Общая рентабельность (%) |
стр.140/ стр.010 |
14,50 |
15,38 |
15,98 |
0,88 |
0,60 |
|
|
7. Рентабельность продаж по чистой прибыли. (%) |
стр. 190/ стр.010 |
11,02 |
11,69 |
12,14 |
0,67 |
0,46 |
На основе расчётов в таблице 14 можно сделать следующие выводы:
Показатель рентабельности всей реализованной продукции за отчетный период повысился с 17,89% до 19,73%. Это говорит о том, что в 2011 году каждый рубль реализации приносил в среднем около 20 копеек прибыли.
Показатель рентабельности продаж по чистой прибыли за отчетный период повысился на 1,48% и в 2011 г. составил 15,98%. Это говорит о том, что спрос на продукцию несколько повысился. Таким образом, в 2011 году на 1 руб. реализованной продукции предприятие имело 16 копеек чистой прибыли.
Рентабельность вложений предприятия - это следующий показатель рентабельности, который показывает эффективность использования всего имущества предприятия.
Основные показатели рентабельности вложений представлены в таблице 8.
Таблица 8
Рентабельность вложений Икеа (%)
|
Показатели |
Расчет |
2009 |
2010 |
2011 |
Изменения |
||
|
2010 |
2011 |
||||||
|
1. Рентабельность имущества предприятия |
190 (Ф№2) / 300 (Ф№1) |
11,17 |
11,41 |
11,97 |
0,24 |
0,56 |
|
|
2. Рентабельность внеоборотных активов |
190 (Ф№2) / 190 (Ф№1) |
15,35 |
15,21 |
16,03 |
-0,14 |
0,82 |
|
|
3. Рентабельность оборотных активов |
190 (Ф№2) / 290 (Ф№1) |
43,50 |
45,69 |
47,32 |
2, 19 |
1,63 |
|
|
4. Рентабельность инвестиций |
050 (Ф№2) / (490+590) |
30,61 |
31,22 |
33,52 |
0,61 |
2,3 |
|
|
5. Рентабельность собственного капитала |
190 (Ф№2) / 490 |
73,62 |
78,62 |
85,28 |
5 |
6,66 |
|
|
6. Рентабельность заемных средств |
070 (Ф№2) / (590+610) |
4,13 |
4,27 |
Подобные документы
Сущность и основные аспекты адаптации, ее методы и этапы. Распределение обязанностей по ориентации и управлению. Краткая характеристика ЗАО "Информ". Выбор подхода к формированию системы адаптации в организации с учетом ее потребностей и возможностей.
курсовая работа [56,9 K], добавлен 06.10.2011Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.
дипломная работа [507,1 K], добавлен 22.10.2010Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.
дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.
дипломная работа [186,2 K], добавлен 20.12.2010Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014Сущность и основные аспекты адаптации персонала. Дерево целей ОАО "Эпос" и его организационная структура. Разработка новых способов адаптации персонала в ОАО "Эпос". Усиление конкурентоспособности организации. Содержание и условия трудовой деятельности.
курсовая работа [114,7 K], добавлен 21.06.2014Теоретические аспекты процесса управления персоналом. Изучение опыта в проблеме адаптации и анализ литературы. Цели и виды производственной адаптации, определения и этапы знакомства с особенностями организации. Программа адаптации новых сотрудников.
курсовая работа [773,3 K], добавлен 03.06.2009Понятие, роль и значение профессиональной адаптации работников в организации. Изменения условий трудовой деятельности; вхождение новых сотрудников в коллектив. Основны расстановки персонала. Предложения по совершенствованию адаптационного процесса.
курсовая работа [354,1 K], добавлен 16.12.2013Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".
курсовая работа [1,0 M], добавлен 19.07.2011
