Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании

РЕФЕРАТ

На дипломную работу: «Разработка системы адаптации персонала холдинговой компании»

Данная дипломная работа выполнена на 95 листах печатного текста (без учета приложений).

Количество таблиц - 8 (без учета приложений)

Количество рисунков - 12 (без учета приложений)

Количество формул - нет

Ключевые термины: аттестация персонала, критерии.

Дипломная работа состоит из введения, двух частей, заключения, библиографического списка, приложений.

В теоретической части представлены основные понятия, цели и задачи адаптации, ее виды, формы и этапы, участники адаптационного процесса и зарубежный опыт в сфере адаптации персонала.

В практической части описывается общая характеристика исследуемого предприятия, изучена системы управления персоналом, проведен анализ существующей системы адаптации персонала в ООО «Радио СИ» и проведено исследование. На основе полученных данных разработано положение по адаптации персонала организации и проанализированы результаты внедрения.

В заключении подведены итоги в соответствии с поставленными задачами и даны рекомендации по совершенствованию системы адаптации.

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров, возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя, вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды, снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Интерес к данной проблеме заметен и по обилию литературных источников, статей, посвященных не только теоретическому аспекту проблемы адаптации работников, но и применению описанных в них методов и процедур на практике.

Данная проблема рассмотрена на примере холдинговой компании «Медиа - Лайн». В холдинговую кампанию входят многочисленные организации, одной из которой является радиостанция ООО «Радио СИ», для которой будет разрабатываться система адаптации персонала.

Объектом исследования в данной работе является процесс адаптации персонала.

Предмет исследования - адаптация сотрудников в холдинговой компании.

Цель данной работы - Разработка системы адаптации персонала в ООО «Радио СИ

В холдинговую компанию входит радиостанция «Радио Си», для которой будет разрабатываться система адаптации.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ процесса адаптации персонала;

2. Проанализировать деятельность компании ООО «Радио СИ»;

3. Изучить существующую в ООО «Радио СИ» систему адаптации персонала;

6. Разработать систему адаптации персонала в ООО «Радио СИ»

В работе используются следующие методы исследования: анализ документов организации; изучение материалов исследовательского центра «МЕДИАсоциум»; метод анкетирования; метод включенного наблюдения.

1 Теоретические аспекты процесса адаптации персонала

1.1 Сущность и основные аспекты адаптации

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых компаниях.

Основной целью, которую ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно - в создании системы адаптации.

Адаптация (от латинского adaptio - приспособлять) - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Как отмечается в работе Веснина В.Р. адаптация - это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных интересов и целей с общими.

Профессиональная адаптация выражается в : процессе приспособления работника к профессии, овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, развитий положительного отношения работника к своей профессии.

В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды - с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.

Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. [7]

В работах Егоршина А.П. дается следующие определение адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. За рабочее берем определение Кибанова А.Я «Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда».

Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако надо помнить, что это отнюдь не тождественные понятия.

Испытательный срок -- это юридический термин, и он может быть сокращен решением руководителя, в то время как адаптационный период останется прежним. [4]

Опыт российских компаний показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным ТК РФ.

Один из самых длительных сроков установлен в Швеции, где работника проверяют на профпригодность в течение полугода. Самое непродолжительное испытание установлено для рабочих в Бельгии -- 7--14 дней. Согласно проведенному консультантами исследованию, 48% российских компаний устанавливают срок испытания в один месяц, 16,8% -- в два, 31,7% -- в три; 3,2% работодателей не имеют заранее точно установленного срока испытания и назначают его в зависимости от результатов собеседования с кандидатом. [10]

Американские исследователи утверждают, что время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель -- Для среднего и более 26 -- для топ-менеджера. Определяя продолжительность адаптационного периода, важно помнить, что три месяца -- немалый период, и если в течение этого времени от сотрудника нет отдачи, то какой результат вряд ли будет приемлем для компании. Хотя в тоже время этот срок может оказаться недостаточным для успешной «социализации», то есть процесса усвоения новичком определенной системы знаний, норм и ценностей, позволяющих ему стать полноправным членом коллектива. В любом случае необходимо помнить, что адаптация - не однодневное мероприятие, а многоступенчатый процесс, занимающий длительное время. [52]

В трудовом кодексе Российской Федерации. Статья 70 (Испытание при приеме на работу) сказано, что при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.

В период испытательного срока на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актах, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения.

Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организации и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.

Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым - и в этом состоит первое отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу.

Второе отличие - продолжительность. Трудовой кодекс РФ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптация нового работника, как правило, существенно (в полтора-два раза) превышает этот срок. Как свидетельствуют практика управления персоналом, подобная продолжительность адаптации обусловлена, наряду с адаптационных мероприятий.

Третье отличие - в процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев двухкомпонентна - т.е. предполагает, наряду с профессионализацией, и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода - год работы, принимаю решение об уходе из компании в первые 2 недели. Почему так случается? Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько.

- Информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации.

- приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Первые недели работы - это всегда стресс. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена мета работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника или развода.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только после истечении года. [10]

Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности. Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:

- продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение)

- ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение)

В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.

Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

– наличие отработанной системы внедрения новшеств;

– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.

Во - вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования.

При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то, насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами. Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной.

1.2 Этапы адаптации персонала

Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.

До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать разным.

Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.

Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.

Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.

Этап 4. Функционирование. В любой компании будет полезным иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть того, через какое время после трудоустройства сотрудник должен начать работать в полную силу. Такие данные довольно сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь идет о более распространенных должностях (Например: обслуживающий персонал, менеджеры по продажам, технические специалисты), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения. [10]

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

1.3 Цели и задачи управления адаптацией персонала

Адаптация работника на производстве, требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации перемещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами на освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей.

- Ускорение процесса вхождения в должность.

-Освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами.

Целью системы адаптации является в основном снижение организации за счет факторов, указанных ниже.[42]

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

- Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки.

- Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Сокращение текучести кадров:

- Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

- Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3.Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

- Получение полной информации, требуемой для эффективной работы

- Снижение уровня неопределенности и беспокойства

- Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного

отношения к компании в целом.

- Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения

- Выстраивание схемы взаимодействия с коллегами

- Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

- Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенции сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы

- Выявление недостатков существующей в компании системы подбора

- Возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года

- Развитие управленческих компетенций наставников в линейных руководителей

- Обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода

- Повышение лояльности сотрудника компании

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:

- Организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

- Специальные курсы подготовки наставников;

- Использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- Подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

- Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;

- Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;

- Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.

- Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации.

- Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.

1.4 Виды и формы адаптации персонала

Мероприятия по адаптации персонала не новы для российских компаний. Тем не менее о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов.

Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней в конечном итоге сказывается на ее имидже как работодателя. Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько видов адаптации ( в зависимости от них информация, подаваемая новичку, будет существенно различаться по содержанию)

Организационная адаптация . Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании, например:

- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?

- Как осуществляется управление компанией?

- Кто принимает решения?

- Какова структура компании?

- Что можно делать и что нельзя?

- Как решать бытовые проблемы?

Организационная адаптация -- один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации. К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить персонал необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур и новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.

Социально-психологическая адаптация.

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» -- корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он не подходит компании по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.

Поэтому очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Здесь, по большому счету, компании надо постараться ему понравиться.

Профессиональная адаптация.

Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением», он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.

Профессиональная адаптация обычно необходима в двух случаях.

- Новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этих случаях для него разрабатывается дополнительный план развития и он проходит обучение в первые месяцы.

- В компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для обработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.

Психофизиологическая адаптация.

Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях.

- Сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе.

- График работы сдвинут. Резко переключатся с одного режима работы на другой, нередко бывает довольно сложно.

- Ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании.

- Длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды могут стать дополнительным стрессом.. Проектная работа. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.

1.5 Управление процессом адаптации

Адаптация новых сотрудников. Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.

Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:

1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.

2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса

3. Внедрение адаптационных инструментов в практику компании.

4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности (данный этап рассматривается подробно в последней главе).

Этап I. Анализ текущей ситуации

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы персонала есть ряд методов:

- Анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры

- Наблюдение

- Интервью:

- Беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад

- Беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года

- Интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала

- Проведение опросов (в ходе комплексных исследований)

- фокус-группа с участием «экспертов» -- представителей отдела персонала, других специалистов.

В ходе сбора информации необходимо получить ответы на ряд вопросов:

1. Понимается ли важность процедуры адаптации линейным менеджментом?

2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?

3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?

4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?

5. Кто определяет наставника для нового сотрудника?

6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?

7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?

8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?

9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?

10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?

Этап II. Определение процедур адаптации

Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники. Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров - то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков. [38]

Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента, который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и подразделений. Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:

- Тщательное планирование

- Логичность содержания

- Четкое определение ролей участников процесса

Грамотный HR-Директор понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за счет повышения управляемости компании.

Локальными нормативными актами, регулирующими процесс
адаптации, являются:

- Положение об адаптации нового сотрудника

- Положение о прохождении испытательного срока

- Положение о наставничестве

Адаптационный лист как инструмент адаптации

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является «Адаптационный лист нового сотрудника» (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программа адаптации» и т.д.).

Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника:

1. Задачи на испытательный срок

2. Мероприятия по адаптации

3. Перечень мероприятий к исполнению

4. Проверка выполнения

Задачи на испытательный срок.

Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используются методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их решения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (% выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации. Мероприятия по адаптации, разработанные в компании и адресованные новому сотруднику данного подразделения, могут включать:

- Вводный инструктаж о правилах компании

- «Добро пожаловать!» - тренинг

- Знакомство с сотрудниками

- Обучение в учебном центре

- Работа с наставником

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий прописываются:

- Дата и время их проведения

- Фамилия и должность ответственного лица

- Внутренний телефон ответственного лица

- Место сбора (в случае необходимости)

Перечень мероприятий к исполнению. Перечень мероприятии к исполнению - это список так называемых «контрольных точек», или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить следующие:

- Оформление документов в отделе персонала

- Проверка на знание характеристик продукции / услуг компании

-Беседа с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются контрольные даты, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Проверка выполнения. Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.

По завершении испытательного срока сотруднику можно предложить заполнить отчет по индивидуальному плану работы.

Этап III. Внедрение адаптационных процедур

Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании.

Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, Являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннего PR- размещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.

Важно постараться заранее спрогнозировать и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.

Возможные трудности в управлении адаптацией.

Существуют два основных барьера на пути внедрения инноваций в процесс адаптации новых сотрудников:

1. Непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит -- восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени.

2. Недостаточно внимательное отношение к новичку: оставление его без внимания для того, чтобы посмотреть, «выживет он или нет» (что иногда объясняется жесткой корпоративной культурой).

Если не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.

Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:

Стандартизация алгоритмов для различных профессий и, как следствие, существенная экономия времени в будущем

Возможность оценки эффективности различных мероприятий и инструментов

Возможность оценки эффективности системы адаптации в целом

Формирование имиджа современного работодателя

Этап IV. Анализ эффективности

К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:

- Стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности.

- Стоимость подготовки наставника (по профессиям)

- Процент должностей, охваченных системой адаптации

- Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок.

- Процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок.

-Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

-Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы.

-Процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока.

-Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников звучит следующим образом: «Сколько должна стоить адаптация?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.

Американские и европейские директора имеют возможность сравнивать затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать эффективность данного процесса с использованием данных ежегодных исследований ведущих консалтинговых компаний. В России такие исследования только начинают проводиться.

В тех случаях, когда период адаптации приравнивается к продолжительности испытательного срока, по результатам последнего может быть принято одно из трех приведенных ниже решений:

Испытательный срок пройден.

Испытательный срок сокращен решением руководителя.

Испытательный срок не пройден.

В третьем случае нередко принимается решение об увольнении сотрудника. Стоит также оговориться, что есть случаи, когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе. Рассмотрим возможные причины этого.

1.6 Участники адаптационного процесса

В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация - это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.

Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.

В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR- службы, что в корне неверно.

Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:

- Наставник

- Непосредственный руководитель

- Служба персонала

На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях. Обычно это обусловлено двумя причинами:

- Отсутствие большого количества новичков, что делает

нецелесообразным участие всех сторон

- Отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон

И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника. Рассмотрим функции каждой из сторон.

Функции службы персонала.

Опыты показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур.

Здесь кроется одна из причин, по которым во многих компаниях процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, присущие другим участникам процесса, вместо того чтобы выполнять только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновывая целесообразность и эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать участников процесса (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную задачу и как это нужно делать).

Задачи:

1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов

2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка

эффективности адаптационных инструментов и системы в целом

По отношению к новым сотрудникам:

1. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т.д.

4. Проведение «Welcome! Тренинга»

5. Подготовка Комплекта новичка

6. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации

7. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

8.Обучение навыкам наставничества

9. Разработка мотивационных схем для наставников

Лицо, ответственное за координацию адаптации нового сотрудника, определяется прежде всего исходя из структуры службы и распределении обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер. [2]

Функции линейного руководителя

К функциям линейного руководителя можно отнести следующие.

1. Определение должностных обязанностей нового сотрудника.

2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока.

3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации.

4. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий.

5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока.

6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода.

7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании.

Функции наставника

Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника. Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое - то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.

На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе.

1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы.

2. Поздравление с началом работы.

3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях.

4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем.

5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных.

6. Обучение в процессе работы,

7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.

Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества - budding (от англ. Buddy. - друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник - «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» Iразный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.

Институт наставничества.

Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.

Мотивирование наставников. Материальная мотивация. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.

Как правило, это зависит от следующих факторов:

- Интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать.

- Корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег.

- Размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.

Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.

Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.

Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).

Нематериальная мотивация. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника -- это профессиональное развитие и признание статуса.

В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.

В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.

При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.

Оценка и обучение наставников

При разработке и внедрении института наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.

Оценка по компетенциям. Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.

Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.

1.7 Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.