Адаптация персонала ООО "Караван"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптация персонала ООО “Караван”



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала в организации

1.2 Этапы адаптации и разработка программы адаптации сотрудника

Глава 2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала торгового предприятия

2.1 Зарубежныи? и отечественныи? опыт адаптации персонала

2.2 Анализ и совершенствование процесса адаптации персонала ООО «Караван»

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

Работа по развитию персонала, его профессиональной адаптации для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и внутренние условия функционирования предприятий, что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Система адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива. Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации.

Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. И каждый успешныи? и грамотныи? руководитель организации должен умело использовать определенные методы адаптации для более успешной работы не только всего коллектива, но и самой организации в целом.

В науке в настоящее время накоплен значительныи? фонд знаний, необходимых для постановки и исследования проблемы адаптации.

Психологические аспекты адаптации человека к различным условиям среды разрабатывались Б. Г. Ананьевым, В. В. Антиповым, Ж. Годфруа, В. В. Гриценко, Э. Ф. Зеером, В. В. Константиновым, В. В. Пархомчук и др.

Вопросы социализации как социальной адаптации рассматриваются в трудах Р. Ф. Ихсанова, Н. Смелзера, О. С. Советовой, Н. С. Южаниной и др.

Проблемы адаптации в педагогике нашли отражение в работах В. М. Дугинца, В. Л. Бозаджиева, В. В. Лагерева, Р. Х Махмутовой, Л. А. Носовой, М. Ф. Фатхуллина и др.

Цель выпускной квалификационной работы - анализ и совершенствование системы адаптации персонала ООО «Караван».

В соответствии с целью в работе поставлены задачи:

раскрыть теоретические основы адаптации персонала в организации;

рассмотреть виды и этапы адаптации на предприятии;

рассмотреть принципы адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях;

проанализировать систему адаптации персонала ООО «Караван»;

разработать рекомендации для совершенствования системы адаптации сотрудников ООО «Караван».

Объект исследования - система адаптации персонала в организации.

Предмет выпускной квалификационной работы - основные аспекты адаптации персонала торгового предприятия ООО «Караван».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложении?.

При написании выпускной квалификационной работы были применены такие методы научного исследования, как изучение научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитическии? и сравнительныи? методы.

адаптация персонал сотрудник зарубежный



Глава 1. Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала в организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является их адаптация. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом организации и её результаты в значительной мере влияют на эффективность всей системы (рисунок 1). Несмотря на это, подчас адаптационным мероприятиям в организации уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы отдела по управлению персоналом инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Рисунок 1 - Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации

Источник: Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c. 103

Определения разных авторов понятия адаптации персонала приведены в Приложении А.

Анализируя представленные в Приложении А определения, можно сделать вывод, что сходство состоит в том, что адаптация персонала, в первую очередь, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации. Отличие в понимании этого процесса разными исследователями и специалистами, кроется в трактовке этого процесса как одностороннего (с позиции новичка) или взаимного (с позиции организации и нового сотрудника), а также в рассмотрении механизмов лежащих в основе (обучение, информирование, идентификация, изменение установок и поведения и др.). Очевидно, что указанные отличия не могут носить только теоретический, умозрительный характер, поскольку понимание процесса адаптации как одностороннего или взаимного принципиально будут определять установки и ожидания по отношению к новичку, обязательства «принимающей» организации, а также мотивацию руководителя по данному вопросу.

В данной работе под адаптацией персонала будем понимать следующее определение:

Адаптация - это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Наряду с понятием «адаптация» часто используется такое понятия как «испытательный срок. Эти понятия пересекаются, и разные авторы называют различными терминами эти сложные процессы, что приводит к их смешению. Остановимся на анализе их различий и сходств.

Понятия адаптации, испытательныи? срок отличаются по таким параметрам, как цель, формы, содержание, формы, участники, сроки, организаторы.

Целью адаптации является приспособление работника к условиям деятельности в организации, а цель испытательного срока - проверка степени соответствия работника требованиям занимаемой должности. Содержание данных процессов также отличается: если в ходе адаптации работник усваивает новые обязанности, стереотипы поведения, правила общения, условия деятельности в организации, то в период испытательного срока происходит оценка профпригодности работника. Участниками процесса адаптации являются все сотрудники, а испытательныи? срок может не устанавливаться согласно Трудовому кодексу для отдельных категорий работников.

Различаются анализируемые процессы по сроку: адаптация сотрудников, как правило, проходит в период до одного года работы в организации, а испытательныи? срок устанавливается от 3 до 6 месяцев, в отдельных, установленных трудовым законодательством случаях, не более двух недель.

Сравнение понятий адаптации и испытательного срока представлено в Приложении Б.

Согласно проведенному анализу, делаем вывод, что нельзя подменять понятия «адаптация» и «испытание работника». Испытательныи? срок больше подразумевает проверку нового работника, контроль над ним, а процесс адаптации - это приспособление работника к деятельности в данной организации, подразумевающее помощь новому сотруднику. В период испытания нового сотрудника процесс его адаптации будет неизбежен. Распространены случаи, когда эти два процесса проходят параллельно и результаты их могут быть взаимосвязаны, но цели, содержание и сроки у них отличаются.

Основой управления процессом адаптации сотрудников в организации является целеполагание, т.е. определение конечного результата адаптационных мероприятии? и программ. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала организации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации

Источник: Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 145 c.

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителей более высокого уровня и сотрудников службы управления персоналом.

Адаптация молодых специалистов. Понятие "молодые специалисты" употребляется в узком и широком смысле. В узком смысле - юридическое понятие, при котором молодыми специалистами в течение трех лет после окончания читаются выпускниками высших и средних специальных учебных заведений, закончившие полный курс обучения, защитившие дипломный проект и сдавшие государственные экзамены.

В широком смысле - это молодежь с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющая особую группу персонала, характеризующуюся, прежде всего тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, отличающих ее от других поколений.

Специфическими социальными и возрастными особенностями молодых специалистов является:

труд молодых специалистов в большей мере исполнительский, менее творческий;

начиная свою трудовую деятельность с нижних ступеней иерархии, молодые специалисты получают и меньшую заработную плату. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые специалисты, с одной стороны, отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости, а с другой стороны - имеют, по сравнению со своими сверстниками, меньший стаж (опыт) практической работы;

молодые специалисты обладают большей мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации особую ценность.

Быстрое включение молодых специалистов в производственную деятельность организации имеет большое значение, поскольку от степени, сроков и результатов адаптации в определенной мере зависит эффективность всей последующей трудовой деятельности молодых специалистов, их стабильность, уровень активности, состояние трудовой дисциплины, процесс формирования личности.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Следует отметить, что целью адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращения уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательныи? срок;

уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [10, с. 35].

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческии? потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

снижение уровня неопределенности и беспокойства;

повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

получение эффективной обратной связи от наставника и линеи?ного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

развитие управленческих компетенции? наставников и линеи?ных руководителей;

обоснование кадровых решении? в отношении как новичка,?так и наставников после окончания адаптационного периода;

повышение лояльности сотрудника к компании как работодателю.

Как правило, закрепление функции? управления адаптацией персонала осуществляется в следующих вариантах [9; с. 209]:

выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) специалиста в структуре системы управления персоналом. В задачи, которого будет входить адаптация молодого специалиста;

развитие наставничества - назначение опытного и квалифицированного сотрудника для помощи новичку, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом адаптации, поддерживает нового сотрудника во время испытательного срока;

работа с новым сотрудником непосредственного руководителя.

Технология процесса управления адаптации в полном виде включает следующие этапы:

прояснение и конкретизация целей адаптации в организации;

разработка мер положительно влияющих на адаптацию персонала;

выявление совокупности факторов, влияющих на процесс адаптации;

изучение этих факторов для последующей корректировки процесса;

разработка индикаторов или критериев процесса профессиональной адаптации;

разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и различных профессиональных групп);

определение круга лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных под- разделении?, включенных в процесс.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественныи? уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

К числу основных факторов, влияющих на адаптацию молодых специалистов, относятся:

соответствие работы полученной в вузе специальности;

возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

внедрение научной организации труда на рабочем месте;

микроклимат в коллективе;

социально - бытовое обеспечение;

организация свободного времени.

Комплексныи? подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование её на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Осуществить классификацию адаптации можно по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить её (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная - при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет также ?еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности [12, с. 231].

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерии? классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно её можно представить в виде схемы, приведенной А. Я. Кибановым (Приложение В).

А.Я. Кибанов подразделяет адаптацию на производственную и внепроизводственную. Производственная адаптация подразделяется на :

- профессиональную;

- психофизиологическую;

- социально-психологическую;

- организационно-административную;

- экономическую;

- санитарно-гигиеническую.

Внепроизводственная адаптация подразумевает:

- адаптацию к бытовым условиям;

- адаптацию к внепроизводственному общению с коллегами;

- адаптацию в период отдыха.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решении? в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знании? и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.). Данныи? аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношении?, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Организационно-административная адаптация - работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего под- разделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производстве.

Экономическая адаптация - объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность её выплаты

Санитарно-гигиеническая адаптация - работник осваивается с новыми требованиями трудовой, технологической дисциплины, правилами трудового распорядка, придерживается гигиенических и санитарных норм, требовании? техники безопасности.

Участниками процесса адаптации являются новый работник и сама организация, так как адаптация - это взаимное приспособление работника и организации [2, с. 150].

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Таким образом, адаптация - это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Целью адаптации является приспособление работника к условиям деятельности в организации

Целью управления процессом адаптации является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия.

1.2 Этапы адаптации и разработка программы адаптации сотрудника

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальныи? период информации.

Результаты адаптации молодого специалиста отражаются на показателях работы всей организации в виде потерь рабочего времени, дополнительных издержек, связанных с переквалификацией, и др. Сокращение текучести кадров в настоящее время в определенной мере зависит от адаптации человека к производственной и социальной среде, вхождения человека в новый для него коллектив.

Комплексныи? подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование её на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства.

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [2, с. 161].

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компании?, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. ? Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Существует два основных варианта таких программ: в первом варианте выделяется три этапа (введение в должность, в подразделение и введение в организацию), во втором варианте - два этапа (общий и специализированный).

Первый вариант программы предполагает три этапа: введение в организацию, введение в подразделение и введение в должность [12, с. 124-126; 30, с. 620; 31, с. 165-166]. Содержание и сроки каждого этапа представлены в Приложении Г.

Анализируя содержание этапов, становится ясно, что первые два этапа имеют достаточно короткую продолжительность и ориентированы на информирование сотрудника об организации и подразделении. Третий этап предполагает не только информирование, но и активное включение сотрудника в профессиональную деятельность, и социальное окружение.

Подготовка к приходу нового сотрудника - важное условие полной реализации все трех этапов, при этом целесообразно выяснить следующие моменты:

подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение);

проинформированы ли официально о нем будущие коллеги и будет ли он благожелательно встречен ими;

подготовлены ли документы для новичка (памятка для нового сотрудника);

в какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.);

к каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работни- ку нельзя давать трудных задании?, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручении? средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение;

составлен ли план график введения в должность (таблица 1) [16, с. 204].

Таблица 1 - План-график введения в должность

Ф.И.О. начала работы
Предмет беседы	Ответственные	Дата подпись
1. Информация организации
Социальное обеспечение льготы
Информация о
4. о коллективе
5. о подразделении

Источник: Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. - Вологда: Легия, 2010. - 67 с.

Рассмотрим второй вариант программы адаптации. Большинство авторов (Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, И.В. Грошев, А.П. Егоршин) разделяет подразделение программы адаптации на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседовании? с руководителем.

Общая программа содержит следующие блоки:

общее представление о компании;

политика организации;

элементы оплаты труда;

дополнительные льготы;

охрана труда и соблюдение техники безопасности;

работник и его отношения с профсоюзом;

служба быта;

экономические факторы.

Блоки специализированной программы:

функции подразделения;

рабочие обязанности и ответственность;

отчетность;

процедуры, правила; предписания;

представление сотрудникам подразделения.

Содержание каждого блока общей и специализированной программы представлено в Приложении Д.

Оба варианта программ по своему содержанию сходны, их отличие состоит в структурировании по блокам информации для нового сотрудника. Жестких требовании? к выбору типа программы и даже перечню вопросов в содержании программы не существует. В каждом конкретном случае критерием отбора информации для новичка и форму её предоставления должна быть цель адаптации персонала в конкретной организации.

Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятии? по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала.

Наиболее успешно в практике адаптации сотрудников в организации используется наставничество, о чем свидетельствуют отзывы специалистов (А. П. Егошин, Т. Какинская, А. Я. Кибанов, О. Чехова, Л. Французова, П. Шеи?л и др.) [24, с. 165].

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за продвижение и развитие другого человека - «новичка» вне рамок обычных взаимоотношении? менеджера и подчиненного [26, с. 201] .

Наставничество - форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функции? под наблюдением наставника.

Процесс адаптации сотрудника не происходит изолировано. Как и на все другие процессы в организации на него оказывают влияние ряд обстоятельств или факторов. Факторы адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Д. А. Аширов предлагает выделять две группы факторов: личностные (стаж, образование, профессиональная мотивация и т. д.) и производственные (содержание трудовой деятельности, условия труда и правила внутреннего распорядка, руководство и т. д.) [6, с. 107].

Современные исследования позволяют определить следующие факторы, влияющие на успешность адаптации сотрудников в России:

положительная корпоративная культура;

высокии? уровень образования сотрудника;?

материальныи? достаток адаптируемых субъектов;?

принадлежность к определенной социально-профессиональной группе.

Рассмотрение факторов адаптации персонала является важной частью работы по управлению этим процессом. Анализируя факторы, влияющие на процесс адаптации работника можно более точно выстроить программу адаптации и спрогнозировать возможные риски для организации при реализации адаптационных мероприятии?. Более подробно преимущества и риски при проведении адаптационных программ представлены в Приложении Е.

Результаты реализации программ и мероприятии? по адаптации персонала могут быть рассмотрены на уровне организации, подразделения и нового сотрудника (таблица 2).



Таблица 2 - Результаты реализации программ ориентации новых сотрудников

Результаты реализации программ сотрудников	Общая ориентация	Специализированная ориентация
д компании	Все сотрудники одинаковую информацию, предотвращает непонимание конфликты. Поддержка целей и стра компании. Сокращение кадров.	качество товаров услуг. Повышает экономи показатели работы, т. ч. производительн труда. Сокращение текучес кадров.
д подразделения и руководителя	Все работники место подразделения общей работе Повышается мотивация	Повышается квалификации и мастер работников. Улучшаются работы подразделения. оценка работы
Для новых сотрудников	понимают, чего них ждет Повышается ответственность порученную работу. процесс вхождения коллектив, работа команде.	количественные и показатели работы. С дополнительные возможности сотрудничества и С ростом производител повышается заработная

Источник: Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - c. 124

Таким образом, управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников.

Рассмотрев теоретические аспекты адаптации персонала, можно делать следующие выводы.

Адаптация - это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Целью адаптации является приспособление работника к условиям деятельности в организации

Целью управления процессом адаптации является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия.

Процесс адаптации сотрудника приводит к снижению издержек организации за счет следующих факторов:

ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

сокращения уровня текучести кадров:

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них.

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Большинство авторов выделяют общий и специализированныи? этапы адаптации персонала.



Глава 2. Основные направления совершенствования системы адаптации персонала торгового предприятия

2.1 Зарубежныи? и отечественныи? опыт адаптации персонала

Рассмотрим опыт зарубежных компаний процесса адаптации персонала.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10 - 12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательныи? курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев [19, с. 169].

В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестныи? отец» - наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет.

В таблице 3 приведено содержание ориентационной программы, принятой во многих японских компаниях и призванной ознакомить новых работников с максимально широким кругом сведений об организации и её деятельности.

Таблица 3 - Типичная тематика ориентации новых работников в японских компаниях

Тема	Содержание
Информация компании	информация, оргструктура основные направления компании, долгосрочные краткосрочные планы, и финансовая отношение работников работодателя, профсоюзы, труда и распорядок, структура социальное обеспечение дополнительные льготы.
Продукция	Основная продукции фирмы, и пользователи продукции, её в сравнении продукцией конкурентов.
Производство	Структура принципы работы, потоки, действующая управления производством, принципы, обеспечивающие производственного процесса.
Продажи	Реклама доля, которую на рынке компании, перспективы тенденции конкурентной организация продаж, и методы продаж.
трудовые навыки	Овладение профессиональными знаниями основными рабочими на уровне, требованиям к Установление рабочих правильная организация места.

Источник: Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - c. 205

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, её имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый «корпоративныи? дух» фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к её атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощныи? корпоративныи? дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы [25, с. 74].

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с ведением работников в организацию. Иногда, как в компании «3М», работники на этапе введения в компанию получают целый пакет документов. Высокии? уровень вовлеченности персонала в дела компании и необходимая дисциплина обеспечиваются на заводах «3М» целенаправленной совместной работой кадровых подразделений и менеджеров по адаптации персонала на фирме.

С системой адаптации новые работники сталкиваются в первый же день своей работы в компании. Как правило, первый день работы новых работников приходится на понедельник или первый день месяца. Кадровые службы обеспечивают обязательную для каждого четырехчасовую процедуру ориентации. Процедура ориентации включает торжественное вручение удостоверения работника «3М» и пакета документов, разъясняющих корпоративную политику. Затем следует традиционныи? обед с вышестоящими руководителями. В компании считают, что индивидуальныи? подход к новичку создает атмосферу дружелюбия и доверия. В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника» и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников» на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, политика фирмы в отношении дискриминации и использования служебного положения в личных целях, отношение фирмы к употреблению наркотиков и алкоголя, к носителям вируса СПИД, содействие работникам «3М» в случае привлечения к судебной ответственности, правила пользования внутренними телефонами. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила пользования технической документацией корпорации.

Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника».

В этом справочнике содержится краткии? обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат.

И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того, чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линеи?ные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии [39, с. 115].

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. [8, с. 279].

Во многих российских компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня.

В крупных компаниях адаптацией персонала занимается обычно менеджер по работе с персоналом. Он встречает новичка в первый рабочий день, знакомит его с отделом, коллегами, руководителем, с рабочим распорядком, основными информационными ресурсами, административными особенностями. С ним проводят регулярные вводные тренинги, постоянно поддерживают контакт, особенно в первые две недели.

В некоторых компаниях новичкам в первый день вручают пакет материалов с информацией «первой необходимости» о компании в целом, с «бытовыми советами о жизни в офисе». В течение первого месяца все новые сотрудники встречаются с менеджером по работе с персоналом, которому можно задать накопившиеся вопросы, а заодно лучше познакомиться друг с другом. Третий этап - двухдневныи? адаптационныи? тренинг, на котором с новичками говорят об основах функционирования компании, о культуре, принципах и структуре компании. Новичка активно вводят в работу: на первые 3 месяца для него составляется подробныи? план работы и получения адаптационных сессий от коллег и непосредственного руководителя, как правило, ему также назначают коллегу-наставника, иногда еще и старшего наставника.

Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует.

Даже на многих государственных предприятиях и в государственных структурах программы адаптации либо отсутствуют, либо существуют только на бумаге. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу.

Если компания маленькая и в неи? нет HR-отдела как такового, в роли «наставника» выступают непосредственныи? руководитель или коллеги. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право выплывать самим, не познакомив их с сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокии? след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе, кроме того, увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать. Некоторые, удрученные неудачами первых днеи?, предпочитают найти себе новое место работы.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровнеи? ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс адаптации является важным элементом кадровой политики, который позволяет развивать корпоративныи? дух на предприятии и снижать уровень конфликтности в коллективе.

Проанализируем опыт адаптации персонала Общества с ограниченной ответственностью «Караван» (ООО «Караван»).

ООО «Караван» начало свою деятельность с 8 октября 2007 года.

Основная задача ООО «Караван» - увеличение объема покупок в магазине за одно посещение и создание лояльности у покупателей. Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения складываются между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Схема управления ООО «Караван» представлена на рисунке 3.

Организационная структура управления определяет состав подразделений аппарата управления, их взаимозависимости и взаимосвязи.

Отдел управления кадрами обеспечивает правильность приема, увольнения и перевода на другую работу сотрудников в соответствии с законодательством и порядком на фирме, организует проведение медицинских осмотров работников, разрабатывает мероприятия по повышению квалификации, организует учет личного состава, ведет учет отпусков.

Рисунок 3 - Структура управления ООО «Караван»

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Организационная структура управления ООО «Караван» относится к линеи?но-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести:

освобождение линеи?ных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель - подчиненныи?» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

К недостаткам структуры относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель - подчиненныи?»).

Типичная структура управления магазина ООО «Караван» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Караван»

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие - объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации о неи?. Регулярно на предприятии собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала.

Рассмотрим структуру кадров на предприятии в г. Пензе за три года в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» за 2013 - 2015 гг.

Категория персонала	г., чел.	2014 г., чел.	г., чел.	Абс. изменение	Темпы %
				2014 к гг.	к 2014 гг.	2014 к гг.	2015 к гг.
Руководители	32	31	32	-1	1	96,88	103,23
Специалисты	108	109	112	1	3	100,93	102,75
Служащие	41	41	42	-	1	100	102,44
Рабочие	236	222	196	-14	-26	94,07	88,29
Итого:	417	403	382	-14	-21	96,64	94,79

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Численность персонала сокращается: в 2014 году численность сократилась на 14 человек по сравнению с 2013 г. или на 3,36%; в 2015 году численность уменьшилась на 21 человек или на 5,21%. Причинами увольнений, которые указывают сотрудники, являются низкая заработная плата, тяжелые условия труда.

Рассмотрим динамику персонала по категориям в 2013 - 2015 гг. на рисунке 5.



Рисунок 5 - Динамика численности персонала ООО «Караван» по категориям за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Согласно полученным данным, численность персонала в 2015 году уменьшилась по сравнению с 2014 годом на 21 человек, что составляет 5,5% от всего коллектива. Основная текучесть кадров приходится на основной персонал - рабочих.

В таблице 5 проведем анализ структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку в динамике за 2013 - 2015 гг.

Таблица 5 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку за 2013 - 2015 гг.

Категория персонала	2013 г.	г.	2015 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	2014 к гг.	2014 к гг.	Уд. вес, %
20 лет	31	7,43	34	8,44	41	10,73
20-30 лет	135	32,37	141	34,99	137	35,86
лет	187	44,84	162	40,20	134	35,08
41-50 лет	34	8,15	37	9,18	45	11,78
51-60 лет	22	5,28	23	5,71	19	4,97
лет старше	8	1,92	6	1,49	6	1,57

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Согласно полученным данным, наиболее значительные изменения в структуре персонала по возрасту в категории от 31 до 40 лет, именно в этой группе прослеживается наибольшая текучесть кадров.

Динамику структуры персонала ООО «Караван» по уровню образования за 2013 - 2015 гг. представим на рисунке 6.

Рисунок 6 - Динамика структуры персонала ООО «Караван» по образовательному уровню за 2013 - 2015 гг.

Источник: отдел кадров ООО «Караван»

Можно сделать вывод, что происходят негативные изменения в образовательном уровне персонала. Значительно снизился состав работников с высшим образованием. Если в 2013 году они составляли 14,39% от всего персонала, то к 2015 году стали составлять 7,59 % (то есть сокращение более чем в два раза). То же самое можно сказать и про снижение численности персонала со начальным профессиональным образованием (их численность сократилась со 129 человек в 2013 году, до 107 человек в 2015 году). Численность персонала со средним образованием впредь выросла. В целом можно сказать, что общий уровень образованности работников предприятия по сравнению с 2014 и 2013 годами снизился. Это связано с тем, что, получив высшее образование, большинство сотрудников уходят на новую, более оплачиваемую работу.