Адаптация персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Адаптация персонала на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Теоретическая характеристика проблемы адаптации персонала

1.1 Сущность и цели адаптации

1.2 Этапы адаптации

1.3 Формы и виды адаптации

1.4 Управление системой адаптации персонала

1.5 Оценка эффективности адаптации

2. Аналитическая часть

2.1 Развитие и современное состояние проблемы адаптации

2.2 Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО «Аэлита»

3. Проектирование системы управления адаптацией на ООО «Аэлита»

Выводы и рекомендации

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная ориентация и адаптация являются важным элементом системы подготовки кадров, а также регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать удовлетворению потребностей организаций в рабочей силе для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и приносит потери организации. Несоответствие профессиональной подготовки содержанию трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду и работоспособность, что ведет к снижению производительности, ухудшению качества продукции, к росту числа профессиональных заболеваний и травм.

Другая важная задача адаптации - содействие быстрым структурным сдвигам в занятости населения. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на рынке труда. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут адаптацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Перед этой работой стоят следующие задачи:

1. Выбор аспектов адаптации для новых сотрудников;

2. Описание анализа и совершенствование управления адаптацией;

3. Разработка перечня и основного содержания документов, выдаваемых сотрудникам на период адаптации;

4. Описание программы деловой оценки для контроля успешности адаптации;

5. Разработка конкретного перечня мероприятий, охватывающего выбранные аспекты адаптации сотрудников;

Цель работы - разработка элементов системы управления адаптацией сотрудников предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и цели адаптации

Адаптация -- это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

К главным целям адаптации, по А.Я. Кибанову Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», 2008г., стр. 309 можно отнести следующие:

1) уменьшение стартовых издержек. Пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение степени неопределенности у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей силы. Если новички чувствуют себя ненужными на новом рабочем месте, то реакцией на это может стать их увольнение; персонал адаптация оценка

4) экономия времени руководителя и сотрудников. Проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности своим трудом на рабочем месте.

На предприятиях необходима продуманная процедура введения в должность или программа адаптации персонала. Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации -- их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, общая программа адаптации представлена в учебнике Базарова и Еремина Базаров Т.Ю. Еремен Б.Л. «Управление персоналом», 2009г., стр. 293. Согласно ему, в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

- цели, приоритеты, проблемы;

- традиции, нормы, стандарты;

- продукция и ее потребители;

- разнообразие видов деятельности;

- организация, структура, связи компании;

- информация о руководителях.

2. Политика организации:

- принципы кадровой политики;

- принципы подбора персонала;

- направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

- содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

- правила пользования телефоном внутри предприятия;

- правила использования различных режимов рабочего времени;

- правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

- нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

- оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

- страхование, учет стажа работы;

- пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

- поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

- возможности обучения на работе;

- наличие столовой, буфетов;

- другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

- места оказания первой медицинской помощи;

- меры предосторожности;

- предупреждение о возможных опасностях на производстве;

- правила противопожарной безопасности;

- правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

- сроки и условия найма;

- назначения, перемещения, продвижения;

- испытательный срок;

- руководство работой;

- информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

- права и обязанности работника;

- права непосредственного руководителя;

- организации рабочих;

- постановления профсоюзов и политика компании;

- руководство и оценка исполнения работы;

- дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

7. Служба быта:

- организация питания;

- наличие служебных входов;

- условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

- стоимость оборудования;

- ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специальная (специализированная) программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в виде специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в деятельность организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1.2 Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Это необходимо для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимален. Но не стоит забывать, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, работник неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, особенностями коммуникации, правилами поведения.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание должно уделяться адаптации нового работника к условиям организации. К этой работе привлекаются как их непосредственные руководители, так и менеджеры по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом Базаров Т.Ю. Еремен Б.Л. «Управление персоналом», 2009г., стр. 294:

Функции и мероприятия по ориентации	Обязанности
	непосредственного руководителя	менеджера по персоналу
Составление программы ориентации	Выполняет	Ассистирует
Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами		Выполняет
Объяснение задач и требований к работе	Выполняет
Введение работника в рабочую группу	Выполняет
Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников	Выполняет

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в самом приспособлении работника к своему новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в отношения с коллегами. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этот этап завершает процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 -- 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

1.3 Формы и виды адаптации

Термин "адаптация" применяется в самых различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но в то же время каждая из них имеет свои особенности: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С точки зрения управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в формировании у нового рабочего необходимого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Следует также различать активную адаптацию, когда работник стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее, и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию. Наиболее эффективной является адаптация, когда новый работник активно приспосабливается к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Регрессивные случаются при пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.

Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина выделяет также еще два вида адаптации:

- адаптация работника в новой должности;

- адаптация работника к понижению в должности;

В этой же статье говорится об адаптации после увольнения, приводится пример: в начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений. Чтобы поддержать увольняемых, около 60% крупных компаний не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации.

Также адаптацию делят по направлениям на производственную и непроизводственную. Этот критерий является определяющим для более широкой классификации. Наиболее наглядно ее можно представляет схема, приведенная у Кибанова Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», 2008г., стр. 308 (Рис. 1).



Рис. 1 «Виды адаптации и факторы, влияющие на неё»

Рассмотрим значение наиболее важных типов адаптации.

Производственная адаптация - явление сложное, его можно рассматривать с различных сторон, выделяя психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую формы. Каждая из них имеет свой объект, целевые задачи и показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - это адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру трудовой деятельности, к ее условиям и организации. Она выражается в определенном уровне профессиональных знаний и навыков, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - это адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неформальным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что текучесть кадров во многом зависит от результатов адаптации. Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор новых работников со стороны или на перераспределение собственных) и на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, присущих неадаптированному работнику.

Нужно также отметить, что задача управления системой адаптацией персонала состоит в ускорении её процесса и снижении сопровождающих её негативных моментов.

1.4 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей и ограничений в изменении рабочего. Необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, поскольку они могут быть существенными, а это послужит серьезной преградой для проведения кадровой политики предприятия.

Разные формы производственной адаптации могут иметь различное значение в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии при одних условиях работы наиболее сложной проблемой может стать психофизиологическая сторона адаптации, при других - социально-психологическая. Например, молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается обычно со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией.

При организации научно обоснованной системы управления профессиональной ориентацией и адаптацией исходят из целей и задач организации. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профессиональной ориентацией и адаптацией персонала. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (занимающегося профессиональной ориентацией сотрудников) и менеджера по персоналу (осуществляющего отбор, подготовку и адаптацию работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают и линейные руководители.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

1) изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

2) участвовать в найме и отборе персонала, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

3) участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

4) участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

5) организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

1.5 Оценка эффективности адаптации

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

- нормальной продолжительность;

- удовлетворенностью трудом;

- выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

- признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации. Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. И не стоит забывать, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в силу изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, для определения сроков адаптации важное значение имеет такое понятие, как предел адаптации. При определении сроков адаптации в качестве ее предела, т.е. точки отсчета завершения ее процесса, могут использоваться определенные количественные показатели. Среди них можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Например, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления. Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, средний уровень брака продукции по вине работника. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для работника производственной средой в целом и наиболее важными для него её компонентами, характером взаимоотношений с коллегами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Развитие и современное состояние проблемы адаптации

Адаптация - это приспособление к новым окружающим условиям. С ней приходится сталкиваться каждому новому сотруднику, приходящему в компанию. Смена места работы рассматривается психологами как стрессовая ситуация для человека, следствием которой является потребность в адаптивном периоде. Сотрудник может и не знать о том, что идет процесс адаптации, однако он неизбежен, даже если новичок имеет большой опыт работы в других компаниях. В это время его работа менее эффективна и положение наиболее уязвимо.

На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала. Но очень мало активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала. По данным сайта www.hrm.ru, консалтинговая компания «АВЕНИР» провела среди посетителей своего сайта опрос на тему наличия в российских компаниях системы адаптации. Вопрос был сформулирован как «Существует ли в вашей компании система профессиональной адаптации для всех новых сотрудников?» Из 243 человек, принявших участие в голосовании, подавляющее большинство - 85,2% - ответили отрицательно и только 14,8% респондентов сказали, что да, такая система существует (Рис. 2).



Рис. 2 «Результаты опроса»

Последнее время отделы по управлению персоналом все чаще и чаще стали говорить о создании механизмов удерживания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, очень редко можно услышать о том, что же делать с вновь приходящими кадрами. Считается, что если специалист проработал в компании 1 год и более, то он представляет ценность для компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы самой компании. Но если специалист вновь прибывший, и не вписался в компанию в течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку рынок труда велик, и можно найти другого.

Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически тяжело для команды сотрудников, в-третьих, это отражается на производительности. Все это говорит о безусловной важности системы адаптации. Тем не менее, понятие «адаптация персонала» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это можно объяснить тем, что в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом, и, несмотря на стремление все большего числа компаний перейти на западную модель ведения бизнеса и управления персоналом, далеко не всем удается быстро и эффективно перенять этот опыт. Многие по-прежнему перекладывают всю ответственность на кадровиков, считая, что текучесть кадров среди новичков вызвана, в основном, ошибками службы по подбору персонала. Но для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно документировано оформленная и строго контролируемая система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.

2.2 Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО «Аэлита»

На ООО «Аэлита» практически отсутствует система адаптации сотрудников. Мероприятия по профессиональной адаптации работников составляют негласно существующие правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре. Внимание к другим аспектам адаптации новых работников уделяется только в той мере, в которой руководитель осознает важность данного процесса.

По окончании испытательного срока проводится оценка, а затем, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, непосредственный руководитель утверждает нового сотрудника в штат. На этом работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основании выше сказанного можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

1. Главным отрицательным моментом является то, что мероприятия по адаптации проводятся только тогда, когда непосредственный линейный руководитель считает их необходимыми.

2. На предприятии отсутствует нормативно-методическая и регламентирующая документация об адаптации сотрудников. Процесс введения в должность часто ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его необходимой информацией.

3. Сотрудники отдела кадров занимаются только подбором работника, проведением с ним первоначального собеседования и оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно упускается проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. На предприятии мало уделяют внимания вопросу адаптации, и практически не принимают мер по его обеспечению.

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Процесс адаптации включает в себя знакомство с коллективом, наставником, с сотрудниками из других подразделений, с которыми новичку необходимо будет сотрудничать.

Для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, включающую в себя различные направления адаптации для молодых сотрудников, новых сотрудниках, уже имеющих опыт работы, а также для сотрудников при организационных нововведениях на предприятии. Нужно разработать адаптационные мероприятия, перечень и содержание документов, выдаваемых работником на период адаптации, а также программы деловой оценки сотрудников. Кроме того необходимо непосредственно контролировать процесс адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ООО «АЭЛИТА»

Из анализа состояния адаптации персонала видно, что в настоящий момент на предприятии нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, а проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит системного характера и является формальной.

Руководству организации необходимо разработать документацию, необходимую для эффективного управления адаптацией. Первоначально необходимо разработать следующие нормативные документы:

1. Должностная инструкция сотрудника, за которым закрепляется функция по управлению адаптацией;

2. Положение об адаптации персонала. Это организационный документ, в соответствии с которым осуществляется управление адаптацией персонала на предприятии. На его основе разрабатывается методика управления адаптацией персонала.

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЭЛИТА»

1. Общие положения

1.1 Под адаптацией понимается процесс включения работника в новую для него производственную и социальную среду.

1.2 Данное положение определяет общие принципы и процедуры управления адаптацией персонала в случае приема нового работника (перехода работника на новую или более высокую должность).

2. Цели и задачи управления адаптацией персонала

2.1 Цель управления адаптацией персонала состоит в том, чтобы работник быстрее овладел профессиональными навыками, умениями, приспособился к режиму работы и особенностям рабочего места, сумел раскрыть и начал реализовывать свои способности, включился в коллектив структурного подразделения и систему взаимоотношений предприятия.

2.2 Задачи управления адаптацией:

2.2.1 формирование представлений работника об организационной структуре предприятия, организационных взаимоотношениях между подразделениями, включение в них работника;

2.2.2 ознакомление работника с общими экономическими условиями деятельности структурного подразделения и предприятия в целом;

2.2.3 информирование работника о нормах поведения, правилах внутреннего распорядка; помощь в овладении ими;

2.2.4 включение работника в социально-психологические отношения в структурном подразделении и предприятия в целом;

2.2.5 выявление значимых профессиональных, деловых, психологических и мотивационных особенностей работника.

3. Этапы управления адаптацией персонала

3.1 Менеджер по персоналу на основе анализа информации о работнике, полученной на этапе приема, а также информации об особенностях структурного подразделения, коллектива, в которые входит данный работник, в ____ дневный срок разрабатывает план мероприятий по управлению адаптацией, который согласовывается с руководителем структурного подразделения.

3.2 Руководитель выбирает наставника. Наставник утверждается распоряжением директора предприятия.

3.3 Согласно программе адаптации конкретного работника проводятся мероприятия по управлению адаптацией работника.

3.4 По истечении одного месяца с начала адаптации работника менеджер по персоналу совместно с наставником проводит первую оценку уровня адаптированности работника по методике управления адаптацией персонала. Предлагаются мероприятия по улучшению процесса адаптации.

3.5 Незадолго до окончания испытательного срока менеджер по персоналу совместно с наставником проводит повторную оценку уровня адаптированности работника. Сотрудник отдела кадров проводит сравнительный анализ результатов. По результатам анализа составляется заключение о состоянии уровня адаптированности работника к моменту истечения испытательного срока:

- высокий уровень адаптированности: рекомендовано прекратить работу по адаптации;

- средний уровень адаптированности, тенденция к повышению, улучшению уровня оценочных показателей: рекомендовано продолжить работу по адаптации (с разработкой конкретных мероприятий);

- низкий уровень адаптированности: рекомендовано рассмотреть вопрос о возможности прекращения трудовых отношений с данным работником до истечения испытательного срока.

3.6 Свое заключение менеджер по персоналу предлагает руководителю в качестве рекомендации для принятия окончательного решения об итогах адаптации работника за период испытательного срока.

3.7 На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника.

4. Распределение функций по управлению адаптацией персонала

4.1 Функции по управлению процессом адаптации персонала распределяются между руководителем структурного подразделения, менеджером по персоналу, наставником.

4.2 Руководитель структурного подразделения выполняет следующие функции:

4.2.1 представление новому сотруднику работников данного подразделения, а также работников других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать при выполнении основных функций;

4.2.2 информирование работника о функциях подразделения, взаимоотношениях с другими подразделениями;

4.2.3 знакомство работника с правилами внутреннего распорядка;

4.2.4 информирование об основах принятой системы оплаты труда;

4.2.5 ознакомление работника с основными функциями;

4.2.6 информирование об особенностях социально-психологического климата в коллективе, о правилах поведения в структурном подразделении и на предприятии;

4.2.7 выбор наставника и представление наставника работнику;

4.2.8 участие в текущей оценке адаптации работника;

4.2.9 предоставление дополнительной информации о прохождении процесса адаптации специалисту отдела кадров во время оценки уровня адаптации.

4.3 Функции менеджера по персоналу, занимающегося управлением адаптацией работников:

4.3.1 анализ информации о работнике, полученной на этапе приема, а также информации о структурном подразделении, в которое принят работник;

4.3.2 организация встречи работника с непосредственным руководителем в первый день работы новичка ;

4.3.3 предоставление работнику общей информации о предприятии и структурном подразделении;

4.3.4. разработка критериев и сроков оценки уровня адаптации работника;

4.3.5 участие в проведении периодичных оценок уровня адаптации работника;

4.3.6 анализ результатов оценки;

4.3.7. ознакомление с результатами и выработка рекомендаций по итогам оценки адаптации руководителю и работнику;

4.3.8 выявление факторов, препятствующих адаптации работников.

4.4 Наставник выполняет такие функции, как:

4.4.1 детализация информации об обязанностях и ответственности работника;

4.4.2 оказание помощи работнику в развитии базового уровня профессиональных навыков и умений в соответствии с квалификационными требованиями;

4.4.3 контроль за работой сотрудника;

4.4.4 информирование о неформальной структуре, неформальном общении в подразделении;

4.4.5 участие в текущей оценке уровня адаптации работника;

4.4.6 предоставление информации о прохождении процесса адаптации менеджеру по персоналу во время оценки уровня адаптации.

4.5 В процессе выполнения функций по управлению адаптацией работников руководитель подразделения, наставник и менеджер по персоналу взаимодействуют между собой и совместно решают возникающие проблемы.

Должностная инструкция менеджера по персоналу - документ, регламентирующий деятельность должности менеджера по персоналу и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Данная должностная инструкция составляется инспектором по кадрам на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, но с учетом деятельности предприятия. Согласно должностной инструкции, функция по управлению адаптацией закрепляется за менеджером по персоналу.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ

1. Общие положения

1.1 Менеджер по персоналу подчинен и получает приказы, рабочие распоряжения от директора по персоналу.

1.2 Менеджер по персоналу назначается и освобождается от занимаемой должности по распоряжению директора по персоналу в соответствии с действующим законодательством.

1.3 Менеджер по персоналу в своей работе руководствуется действующим трудовым законодательством РФ, приказами, распоряжениями директора по персоналу, а также настоящей должностной инструкцией.

1.4 На должность менеджера по персоналу назначаются лица с высшим экономическим или психологическим образованием и стажем практической работы не менее двух лет.

2. Должностные обязанности

2.1 Организация работы с персоналом в соответствии с разработанными методическими документами и общими целями развития предприятия для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

2.2. Обеспечение предприятия необходимыми работниками;

2.3 Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

2.4 Совместно с руководителями структурных подразделений принятие решения по вопросам найма и осуществление подбора кадров;

2.5 Проведение собеседований с нанимающимися на работу;

2.6 Поддержание благоприятного морального климата во всех подразделениях предприятия;

2.7 Организация процесса адаптации новых сотрудников;

2.8 Создание необходимой документации, сопровождающей закрепленные за менеджером по персоналу должностные обязанности.

3. Права

3.1 Требовать от подразделений предприятия предоставления данных, необходимых для осуществления вышеописанных должностных обязанностей;

3.2 Осуществлять связь с руководителями подразделений, принимать и консультировать сотрудников предприятия по вопросам, связанным с обязанностями, предусмотренными данной должностной инструкцией;

3.3 Самостоятельно принимать решения и вносить предложения по совершенствованию работы для выполнения предписанных настоящей должностной инструкцией должностных обязанностей.

4. Ответственность

4.1 Менеджер по персоналу несет ответственность за задержку и слабую работу в направлении поставленных целей и за ненадлежащее выполнение должностных обязанностей, возложенных на него настоящей должностной инструкцией.

Технология процесса адаптации состоит из трех больших этапов, включающих в себя комплекс мероприятий, приходящихся на конкретный этап адаптации. Этапам технологии процесса адаптации предшествовал подготовительный этап - разработка документационного обеспечения процесса адаптации. Согласно должностной инструкции, разработка документационного обеспечения процесса адаптации закреплена за менеджером по персоналу.

На подготовительном этапе менеджером по персоналу должны быть разработаны следующие документы:

1. Информационная брошюра;

2. Проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудника;

3. Адаптационный лист;

4. Методические рекомендации по оценке уровня адаптации;

5. Бланк оценки адаптации;

6. Отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации;

7. Анкета сотрудника;

8. Заключение об итогах адаптации.

В дальнейшем разработанные документы будут применяться в процессе адаптации. В случае отсутствия изменений и дополнений к этим документам подготовительный этап будет отсутствовать.

На ознакомительном этапе работы с новым сотрудником проводятся мероприятия, способствующие ускорению овладения информацией о предприятии в целом. Разработка материалов информативного характера для новых работников является инструментом их интеграции в систему предприятия. Основными преимуществами информационных материалов являются следующие:

- выдаются каждому новому работнику и он может воспользоваться ими в любое время;

- такие материалы являются важным средством удовлетворения потребности новых работников в получении текущей информации;

- информационные материалы дают возможность новым сотрудникам воспринимать информацию вне зависимости от эмоций или чьего-либо воздействия;

- возможность поверхностного первоначального ознакомления с новой обстановкой, что ускоряет интеграцию новых работников в систему предприятия.

Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника с его общей и специализированной программами адаптации, т.е. информирует о разработанных мероприятиях по управлению его адаптацией, сроках их проведения.

Общая программа адаптации является организационным документом по управлению адаптацией, составленным для конкретного работника на период ознакомительного этапа адаптации. Она содержит перечень планируемых мероприятий по включению работника в новую для него производственную и социальную среду (с указанием сроков проведения и ответственных лиц).

Среди мероприятий выделяют следующие:

1. передача новому сотруднику информации, дающей общие представления о предприятии;

2. представление новичка руководителю, объяснение задач и требований к работе;

3. информирование о нормах поведения и внутреннего распорядка предприятия;

4. включение в социально-психологические отношения в подразделении, представление работника коллективу, сотрудникам других подразделений, с которыми он будет взаимодействовать;

5. мероприятия, способствующие развитию базового уровня профессиональных навыков и умений (обучение, формальное или неформальное наставничество);

6. мероприятия, направленные на ускорение процесса освоения совокупности условий, необходимых для работника во время труда (санитарно-гигиенических, технологических);

7. информирование о внутренней экономической ситуации, сложившейся на предприятии: нормы оплаты, удержания, каким образом выплачиваются деньги, способы участия в прибыли и др.

На основе общей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированной программы адаптации для конкретного нового сотрудника с учетом его личностных особенностей. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Проект согласовывается с руководителем структурного подразделения, в которое принят новый работник. В процессе согласования руководитель может вносить изменения в специализированную программу адаптации.

Сотрудник должен знать, что параллельно с этапом его непосредственной работы будет идти оценка текущих результатов адаптации (через 1 месяц и через 3 месяца с начала работы).

Второй этап технологии процесса адаптации состоит в представлении работника непосредственному руководителю и рабочему коллективу.

В назначенный день менеджер по персоналу провожает нового сотрудника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. От руководителя работник получает специальные сведения о работе. Более детально разъясняется специальная часть информационной брошюры и даются ответы на возникшие вопросы. Руководитель также доводит до сведения работника основные правила и требования к работе, к которым относятся:

- правила, характерные только для данного вида работы или для данного подразделения;

- отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

- особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения;

- контроль и оценка исполнения работы;

- контроль за нарушениями;

- использование оборудования;

- правила техники безопасности;

- обязанности предприятия по отношению к работнику (поощрение за добросовестный труд, материальная помощь);

- особенности коммуникаций предприятия;

Руководитель доводит до работника его основные функции, уточняет обязанности и ответственность информацией, содержащей:

- детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

- сведения о том, какая работа соотносится с другими работами в подразделении и на предприятии в целом;

- обсуждение общих проблем и способов их решения;

- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

- длительность рабочего дня и расписание;

- выполнение обязанностей отсутствующего работника.

Для оказания помощи в приспособлении к условиям труда, руководитель знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

На третьем этапе технологии процесса адаптации наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. В случае необходимости наставник уточняет и разъясняет информацию, полученную работником от руководителя. После окончания испытательного срока (3 месяца) для нового сотрудника проводится его деловая оценка. По окончании испытательного срока непосредственный руководитель проводит беседу с коллективом о новом сотруднике, выявляет мнение коллектива, формирует свое мнение, анализирует результаты деятельности новичка. По результатам проведенных мероприятий принимается решение о прохождении (непрохождении или продлении) испытательного срока. Принятое решение фиксируется в оценочном листе, который подписывается непосредственным руководителем сотрудника и самим сотрудником, затем этот лист подшивается в личное дело сотрудника. Результаты доводятся до сведения сотрудника и службы персонала.

БЛАНК ОЦЕНКИ АДАПТАЦИИ

Ф.И.О. сотрудника_______________________________________

Табельный номер________________________________________

Должность______________________________________________

Дата проведения оценки __________________________________

Оценочный лист

Оцениваемые качества	Ранг важности	Оценка	Комментарий
1. Коммуникативные способности
2. Организационные способности
3. Качество работы
4. Руководящие способности
5. Отношение к работе
Итоговая оценка

Комментарии и предложения по усовершенствованию_____________

___________________________________________________________

Менеджер подразделения (Ф.И.О.)______________________________

Руководитель комиссии (Ф.И.О.)_______________________________

Сотрудник (Ф.И.О) __________________________________________

По итогам оценки менеджером по персоналу составляется письменное заключение в произвольной форме о состоянии уровня адаптированности работника к моменту окончания испытательного срока. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки адаптации, дается рекомендация о продолжении или прекращении работы по управлению адаптацией.

На основании рекомендации руководитель принимает соответствующее решение и доводит его до сведения работника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководителем совместно с менеджером по персоналу устанавливается срок, в течение которого данная работа будет проводиться. Также планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации (адаптация к условиям труда, к коллективу, к специфике профессиональной деятельности и т.д.), по которым при оценке был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий направлено на улучшение уровня адаптированности работника. В течение 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит встречаться с работниками и их руководителями для выявления факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

ВЫВОДЫ И РЕКОММЕНДАЦИИ

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Важнейшими компонентами адаптации сотрудника являются мероприятия по согласованию самооценок и притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с другой - реальностью производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

Проведенный анализ системы управления персоналом на ООО «Аэлита» показал, что на предприятии практически не уделяется внимания адаптации новых сотрудников. В связи с этим в работе приведены подробные предложения по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала. Прежде всего, предлагается создать регламентированную систему управления адаптацией. Для методического обеспечения, определения общих положений, принципов и регламентации процедурных вопросов, касающихся управления адаптацией работников, были разработаны документы, регламентирующие этот процесс, а именно «Положение об адаптации персонала», «Должностная инструкция менеджера по персоналу». Разработана подробная технология процесса адаптации, с обозначением всех этапов адаптации, сотрудников-исполнителей, вовлеченных в процесс адаптации. Для каждого этапа процесса разработана и представлена вся необходимая документация.

Предложенная технология процесса адаптации работников документации позволит улучшить качество процесса адаптации, повысить ее уровень и устойчивость, вовремя выявить и уменьшить влияние неблагоприятных факторов на адаптацию новых работников, а также сократить затраты времени руководителя и работников-коллег на работу с новым сотрудником.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. «Управление персоналом организации», А.Я. Кибанов - Москва: ИНФРА-М, 2008г. - 638 с.

2. «Управление персоналом», Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремен - Москва: ЮНИТИ, 2009г. - 560 с.

3. «Управление персоналом предприятия», Е.В. Маслов - Москва: ИНФРА-М, 2009г. - 312 с.

4. «Адаптация персонала», Н.В. Володина - Москва: Эксмо, 2009г. - 240 с.

5. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе», В.Р. Веснин - Москва: Юристъ, 2009г. - 496 с.

6. «Создание эффективного HR-отдела», Е.В. Талицких - Питер: Вершина, 2008г. - 232 с.

7. Сообщество HR-менеджеров [Электронный ресурс] URL: http://www.hr-portal.ru/

8. HR-менеджмент [Электронный ресурс] URL: http://www.hrm.ru/

Размещено на Allbest.ru