Адаптация на предприятии ОАО "Альтпродукт Беларусь"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы заключается в том что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т.д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации.

Теоритическая и практическая значимость сводится к: уменьшению стартовых издержек, уменьшению текучести кадров; более быстрому достижению рабочих показателей; вхождению работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижению тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Цель работы: изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части.

Предмет исследования: изучение методов адаптация человека к организационному окружению.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы процесса адаптации.

2. Рассмотреть виды и этапы адаптации.

3. Изучить опыт адаптации на конкретной организации.

4. Сделать предложения по улучшению процесса адаптации.

Методами исследования являются анализ, сравнение и обобщение данных, опубликованных в научной литературе, в практической части использованы методы опроса, анкетирование.

Объектом исследования являются методы адаптация человека к организационному окружению.

Теоритическая значимость работы заключается в систематизировании и обобщении информации по данной теме.

Теоритическая база исследования состоит из работ российских авторов таких как:

1. Базаров Т.Ю. «Управление персоналом»

2. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала»

3. Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации» и д.р.



1. Теоретические аспекты адаптации персонала на предприятии

1.1 Понятие адаптации персонала

адаптация персонал управление

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. «Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация - «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды».

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Целями адаптации являются:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

· развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1.2 Виды адаптации

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная - при последующей смене работы.

По направлениям: производственная; непроизводственная.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.



1.4 Методы адаптации

Подробно рассмотрев этапы адаптации, также необходимо подробно рассмотреть методы (технологии) адаптации персонала.

С теоретической точки зрения метод - это способ осуществления чего-либо, предполагающий объединение определенного количества технологий. В соответствии со сказанным технология - это набор практических инструментов осуществления чего-либо.

Сказанное является общетеоретическим положением, определяющим дальнейшую логику рассуждения о процессе адаптации. Тем самым поставлен вопрос о том, как и с помощью каких средств, способов осуществить эффективный процесс адаптации персонала. Во многом этот вопрос состоит в числе актуальных, так как многие теоретические концепции не предполагают методологии их осуществления. Сказанное выше позволяет определить, что:

1) метод адаптации персонала - это обобщенный способ, технология, позволяющие реализовать адаптацию персонала;

2) технология адаптации персонала - это четко локализованный способ осуществления адаптации персонала.

Причем метод является центральным и включает в себя технологии адаптации персонала.

Остановимся на том, каким образом специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель могут разработать технологии адаптации. Зачастую их набор уже существует, и необходимо четко поставить следующие вопросы:

- что необходимо сделать. Определяется объект воздействия и его желаемое состояние;

- как можно реализовать. Ставится вопрос, с помощью использования каких средств будет достигнуто желаемое состояние, т.е. реализовано необходимое действие;

- какое время это займет. Определяется период времени реализации выделенных способов, а также достижение предполагаемого конечного состояния объекта воздействия.

- сколько это будет стоить. Рассчитываются необходимые финансовые и организационные ресурсы для осуществления выделенных вопросов. Причем следует переводить организационные ресурсы в финансовое выражение;

- нужно ли это за данное время и стоимость. Производится сопоставление конечного результата с затратами. При этом для способа сопоставления используется финансовое выражение ресурсов;

- будет ли это реализовываться. Принимается итоговое решение о применении, реализации выделенного способа достижения желаемого состояния объекта.

Ответив поэтапно на предложенные методы, вы произведете разработку технологии.

Далее перейдем к вопросу методов адаптации, они объединяют применяемые технологии, а также систематизируют их. Применяя теорию управления, можно выделить такие методы адаптации персонала, как:

1) планирование адаптации персонала;

2) контроль адаптации персонала;

3) мотивация адаптации персонала;

4) организация адаптации персонала.

Тем самым адаптация персонала становится объективным процессом. Далее целесообразно рассмотреть их более детально с включением примеров, используемых технологий.

Метод планирования адаптации персонала предполагает генерализацию планирования данного процесса. Необходимость планирования деятельности выражена в теории менеджмента, теории организации и многих других. Поэтому бесспорным остается целесообразность его применения, но относительно процесса адаптации, на практике присутствует противоположная негативная ситуация, т.е. он не используется в полной мере. В то же время, проведя четкое планирование деятельности, можно снизить ресурсоемкость, повысить эффективность процесса, а также итогового результата. Планирование адаптации персонала необходимо инициировать (начинать) в момент окончательного выбора кандидата. Кроме того, определение времени реализации всего процесса и его составных элементов приносит положительные результаты. Поэтому закономерно четко определить время начала адаптации, ее завершения и реализации каждого из этапов.

Одной из распространенных технологий в рамках метода адаптации является составление плана адаптации сотрудника. С его помощью формулируются и описываются этапы адаптации, время их реализации, необходимые ресурсы, ответственные, форма конечного контроля.

Метод контроля адаптации персонала заключает в себе технологии, позволяющие реализовать контроль данного процесса. Выделяют формальные виды контроля, требующие официального ответа, ведения документации, и неформальные, не требующие предоставления в отчете, например выводы, к которым пришел специалист по управлению персоналом, но не счел целесообразным их фиксировать.

Метод мотивации основан на необходимости повышения эффективности процесса адаптации, например с помощью его мотивации. Необходимо выделить материальную и нематериальную мотивации процесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс. Примером применения технологии материальной мотивации является назначение надбавки за успешность прохождения адаптации.

Наиболее результативно применение технологий нематериальной адаптации, отличительной чертой которых является опора на нефинансовые, личные корыстные цели. В качестве примеров технологий нематериальной мотивации, приведем следующие:

1) афиширование достижений сотрудников. Здесь в различных формах, например на информационного листка, плаката, должны быть широко представлены сотрудники, достигшие больших по сравнению с другими работниками результатов деятельности. Здесь используется такой психологический метод, как борьба за лидерство, заключающийся в естественном желании человека быть первым, достигать лучших результатов по сравнению с другими. Предав широкой огласке достижения лучших сотрудников, руководитель подвигает других попытаться приблизиться к таким же результатам;

2) поздравление с различными, торжественными событиями, важными для кандидата;

3) информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющих свою трудовую деятельность;

4) символические переходящие знаки отличия лучшему сотруднику;

5) похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или при личном контакте с сотрудником.

Метод организации адаптации персонала предполагает использование технологий непосредственного организующего воздействия на процесс адаптации.

В качестве примера, технологии организации процесса адаптации можно привести назначение наставника. Под «наставником» понимается сотрудник, осуществляющий большой опыт трудовой деятельности в организации, осуществляющий непосредственное оперативное управление адаптацией нового сотрудника. Это позволяет осуществить наиболее полную и эффективную передачу профессиональных, личностных знаний и умений, специфичных для конкретной организации. Разумеется, что сотрудника, осуществляющего наставничество, необходимо предварительно проинформировать об этом и получить от него согласие на участие в данном процессе.

Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно, необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющим понять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:

- трудовая деятельность нового сотрудника, являющаяся для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

- получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

- соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

- мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту;

- чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности;

- полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, так как. нормальные отношения со всеми сотрудниками.

Итак, в течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.



2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Альтпродукт»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Альтпродукт» - крупная коммерческая фирма по дистрибуции товаров группы FMCG, и оказанию полного спектра услуг в секторе логистики.

Присутствует на рынке уже более 10 лет. Клиентская база с прямой доставкой насчитывает более 4 500 торговых точек различного формата и во всех каналах сбыта.

На предприятии присутствует большое количество специалистов разных сфер деятельности: логисты, мерчендайзеры, целый штат менеджеров и бухгалтеров, водители, грузчики и др.

Т.к. на предприятии присутствует большое количество различных профессий, то мы возьмем только одну для проведения исследования. Это будет профессия водителя-экспедитора, которая играет основообразующую роль в этой организации. К тому же это еще одна из тех сфер в организации, в которой по моему мнению адаптация новичков проходит крайне сложно, из-за недостаточного к ней внимания руководства. Так же присутствует высокая текучесть кадров. За последний год на профессию водитель-экспедитор в фирме было принято 14 человек из них:

Уволились через месяц - 4

Уволились через 3 месяца - 6

Осталось после 1 года работы - 2

Все это ясно показывает что адаптации персонала в этой организации уделяют крайне мало внимания.

Перед тем как начать исследование хотелось бы привести цифры, которые помогут в дальнейшем понимании проблем в данной сфере.

Всего в фирме насчитывается 23 автомобиля из них 12 в частной собственности фирмы, а с владельцами остальных заключен контракт. Весь автопарк уже достаточно стар, самый новый автомобиль произведен в 2004 году, а самый старый в 1991. Из 23 автомобилей 8 грузоподъемностью 20 тонн (фуры, 8 в собственности фирмы), 5 грузоподъемностью 4-6 тонн (4 в собственности фирмы), и 10 грузоподъемностью до 3 тонн (6 в собственности фирмы). Для перевозки грузов по РБ служат 2 последние категории автомобилей. Всего в фирме насчитывается 17 водителей (присутствует нехватка кадров).

2.2 Анализ видов и методов адаптации персонала на предприятии

Как же осуществляется адаптация на этом предприятии и что создает такую текучесть кадров?

Для начала я провел опрос среди работников фирмы. От прохождения анкетирования отказались 2 сотрудника фирмы.

Результаты анкетирования:

1. На вопрос «Нравится ли Вам Ваша работа?» ответили:

а) очень нравится - 13%;

б) пожалуй, нравится - 46%;

в) работа мне безразлична - 40%.

2. На вопрос «Хотели бы Вы перейти на другую работу?» ответили:

а) да - 33%;

б) нет - 26%;

в) не знаю - 40%.

3. На вопрос «Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас было самым трудным?» ответили:

а) общение с новым коллективом - 6%;

б) общение с начальством - 6%;

в) привыкание к особому характеру работы - 88%.

4. На вопрос «В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?» ответили:

а) да - 66%;

б) нет - 34%.

5. На вопрос «Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности?» ответили:

а) начальство - 6%;

б) члены коллектива - 73%;

в) никто не помогал - 21%.

6. На вопрос «Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностными обязанностями?» ответили:

а) до 1 месяца - 26%;

б) до 3 месяцев - 40%;

в) более полугода - 34%.

7. На вопрос «Вам было трудно привыкнуть к новому характеру работы?» ответили:

а) да - 93%;

б) нет - 7%.

8. На вопрос «В первые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?» ответили:

а) влиться в коллектив - 20%;

б) эффективно работать - 6%;

в) слышать одобрение руководства - 6%;

г) свой вариант ответа - большинство респондентов в этом варианте указали: «заработная плата» - 66%.

9. На вопрос «Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Вы обращались?» ответили:

а) к вашему начальству - 26%;

б) к сотруднику коллектива - 73%;

в) ни к кому - 0%.

10. На вопрос «Ваше мнение об организации изменилось после того, как Вы начали в ней работать?» ответили:

а) да, в лучшую сторону - 0%;

б) да, в худшую сторону - 87%;

в) нет, не изменилось - 13%.

11. На вопрос «Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?» ответили:

а) по-моему, наша работа организована очень хорошо - 0%;

б) в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения - 40%;

в) трудно сказать - 13%;

г) работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую - 47%.

12. На вопрос «Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?» ответили:

а) сложный психологический климат - 6%;

б) плохая организация труда - 40%;

в) заработная плата - 54%;

г) свой вариант - 0%.

А вот выжимка из того, как со слов рабочих (в т.ч. и со стажем) проводится система адаптации новичков.

В первый день новичок приходит в офис для подписания договора и техники безопасности, менеджер по кадрам рассказывает ему про его деятельность, выслушивает и отвечает на вопросы новичка. Далее он идет в офис, где идет оформление товарных накладных. Там ему показывают как оформлять документы, дают печать с его именем и фамилией, несколько специальных ручек, полетный лист (список адресов фирм для доставки) и сами накладные на первую командировку. Вечером новичку звонят из офиса и назначают время загрузки (как правило это 6-9 утра). Новичок должен приехать к этому времени на склад (60 км от Минска) примерно к этому времени, тем не менее часто возникают ситуации, когда из-за путаницы в документах возникает очередь на загрузку и она растягивается до 13.00-14.00. В это же время у новичка есть возможность познакомится с коллективом (вернее его частью, т.к. часть еще работает в других городах). Очень важно влиться в коллектив сразу, т.к. это сильно поможет при возникновении вопросов (начальство об этих тонкостях не знает или просто забывает рассказать). Тем временем новичок упускает ход загрузки его автомобиля и это затем выливается в отрицательное первое впечатление. Дело в том что можно пустить загрузку на самотек, но тогда грузчики загружают по путевому листу, а там адреса расположены как получится (подразумевается что водитель сам создает маршрут и планирует загрузку - разгрузку). Новичкам это не говорят и грузят как попало. В результате получается значительное увеличение километража (расход топлива) и времени развоза продуктов. Если загрузка закончилась ближе к 3 часам дня, то сегодня на точки можно уже не выезжать (исключение - развоз по г. Минску), т.к. на первую точку выгрузки новичок попадет ко времени закрытия склада или магазина (19.00-21.00). Об этом обычно ему сообщается от коллег по работе, т.к. в путевом листе часто ставят время работы самого магазина, а не его склада. В результате воздействия всех этих факторов командировка, рассчитанная на 3 дня (новичку обычно дают самую легкую командировку, которую работники со стажем выполняют за 1 день) выполняется за неделю, при том, что половина грузов возвращается на склад. Возвраты образуются из-за неправильно оформленных документов, пересортицы и т.д. Часть этих нарушений можно списать на работу склада (примерно 5%) но остальные вполне реально исправить на месте выгрузки (звонок менеджеру в фирму, договоренность о принятии товара и компенсации от фирмы и т.д.) Естественно все это новичок не знает и бросает как есть. После того как новичок возвращается на склад начальство выясняет почему он так долго выполнял задание и депримируют его. В результате и так не высокая зарплата становится еще меньше. Это после напряженной недели выводит работника из себя в результате чего мотивация пропадает и новичок ждет конца месяца что бы уволится. Такой же способ в фирме применяется и в том случае, если новичок пришел в фирму со своим авто, а такое происходит довольно редко. Гораздо чаще приходит просто водитель без авто. В таком случаем адаптация не сильно отличается от описанной выше. В первый день новичка прикрепляют к определенному водителю со стажем, с ним он едет в первую командировку, либо работает по городу. Самое важное, что это длится 1 день (или 3 во время командировки) этого не хватает что бы усвоить все мелочи данной работы. Зачастую новички просто упускают возможность задать вопрос и соответственно вынуждены потом справляться сами.

В результате рассмотрения процесса адаптации на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. Руководство уделяет недостаточно внимания адаптации новичков, считая это нецелесообразной тратой времени и денег, однако, как показывает исследование, теряет значительно больше. Это и большие затраты на поиски новых кадров и отрицательные мнения о фирме на рынке и т.д.

2. Значительное влияние на новичка оказывают мелочи, о которых они не знают и о которых некому рассказать. Этот факт указывает на не проработанность должностных инструкций и в целом плохой кадровый менеджмент в фирме. И эта ситуация не меняется на протяжении нескольких лет.

3. Сильно затруднено общение новичка с коллективом. Это свойство данной работы, т.к. она связана с перевозкой грузов по всей территории РБ и как следствие отсутствие четко определенного рабочего места. А напряженная психологическая атмосфера в коллективе только усугубляет этот факт.

4. Недостаточно длинный срок адаптации посредством наставничества. Как показало исследование, в фирме присутствует зародыш такого метода адаптации как наставничество. Но он имеет целый ряд недостатков, основным из которых является недостаточное количество времени для адаптации и непроработанная система выбора и вознаграждения наставника.

5. Низкое качество кадров в других подразделениях. Основной причиной здесь служит качество кадров на рынке труда, которые не удовлетворяют требованиям фирмы. Эта серьезная причина требует дальнейшего тщательного анализа и выработки решений в кратчайшие сроки, ведь как показывает анализ, именно ошибки других подразделений запускают принцип «домино». Т.е. отрицательно влияют на работу в других подразделениях.

6. Отсутствие как таковой системы мотивации труда. Политика начальства фирмы такова, что работники данной профессии не считаются основным фактором существования фирмы, но как показывает исследование это в корне не верно. Из этого вывода можно логически выделить еще один пункт.

7. Начальство не хочет проводить какие либо мероприятия в кадровой политике и системах адаптации и мотивации, обосновывая это нехваткой средств. На мой взгляд эта причина не обоснована, т.к. конкретных данных нет. Вероятно, начальство преследует какие то свои скрытые цели.



3. Предложения по совершенствованию механизма адаптации на предприятии ОАО «Альтпродукт»

Как ясно можно увидеть из выводов предыдущей главы, проблемы на предприятии существуют и достаточно серьезные.

Сколько же теряет предприятие из-за этих проблем?

1. Для поиска кадров на предприятие ежемесячно выделяется 2 млн рублей

2. Заработная плата кадровика составляет 4 млн рублей в месяц.

Итого, в год, фирма теряет примерно 72 млн рублей в год. В пересчет на одного уволившегося водителя-экспедитора это примерно 5 150 000 рублей. Это больше средней заработной платы в фирме по данной должности! Подобный факт говорит лишь о том, что начальство неразумно использует средства. Оно могло бы использовать их для развития и удержания персонала, а не для поиска нового. В добавок ко всему фирма создает о себе не лучшее мнение на рынке труда, характеризуясь как работа на время. Это немаловажно в современных условиях развития информационных технологий и перенесения рынка труда в сеть Интернет.

Но, тем не менее, эти проблемы можно решить, было бы желание руководства. Эти решения не потребуют больших капитальных затрат, но позволят увеличить производительность труда в 1.5, 2 раза, значительно снизить текучесть кадров, улучшить психологическую составляющую.

Для начала, на мой взгляд, нужно создать систему мотивации труда, т.к. согласно опросу именно заработной платой недовольны работники (они согласны смирится со сложностью работы за дополнительную плату). Сейчас на фирме средняя заработная плата равняется 3,5 млн. бел. рублей + количество накладных отработанных за месяц (1 накладная примерно 14 тыс. руб.). Их примерно 40-50 за одну командировку, всего в месяц получается сделать 8 командировок (без учета простоя при поломке машины, а это 1-5 дней). В итоге получается что максимальная заработная плата примерно равна 7 млн. бел. руб., что по сравнению с другими аналогичными фирмами в 2 а то и в 3 раза ниже. У водителей с личным авто зарплата чуть выше и формируется по формуле з.п.=4,5 млн. аренды авто + количество перевезенных накладных. Но ремонт авто, и уход за ним они оплачивают из своего кармана (кроме топлива и масла).

Для решения проблемы нужно поднять основную заработную плату (на 2 млн.) и создать систему бонусов. Бонусы будут зависеть от количество перевезенных накладных, тоннажа груза (при перегрузе авто, что случается достаточно часто), от стажа работы в фирме. Например, если водитель работает в фирме больше 2-х лет и у него нет прогулов (или других дисциплинарных нарушений), то за каждый последующий год работы можно прибавлять к основной заработной плате 5% от премии, а она в свою очередь зависит от количества проделанной работы. Такими мерами фирма выиграет сразу по нескольким направлениям:

1. Это поможет снизить текучесть кадров

2. Мотивировать работников к выполнению большего объема перевозок

При перегрузе можно действовать аналогично. За каждую накладную при перегрузе можно доплачивать от 15% до 35% в зависимости от веса указанного в накладной. Это позволит не только водителям получит дополнительный бонус за риск, но и заставит работников склада выполнять свою работу тщательнее, совершая меньше ошибок. Особенно это будет выгодно водителям с личным авто, т.к. они в наибольшей степени страдают от перегрузок, которые приближают время поломки машины и ее ремонт за свой счет.

Для максимального смягчения этого обстоятельства должна быть введена мера частичной оплаты ремонта водителям со своим авто. Этот бонус будет доступен тем, кто проработает в фирме больше 6 месяцев, без дисциплинарных нарушений. Т.к. эта мера достаточно затратная для фирмы, то к ее разработке следует отнестись тщательнее. Сейчас на фирме ремонт автомобиля затягивается, т.к. руководство отказывается финансировать ремонт, считая это нецелесообразной тратой денег. Зачастую он растягивается на 1 а в некоторых случаях и на 2 недели, хотя при должной оплате сервису по ремонту авто может быть введено в строй уже через 3 дня. В результате таких ремонтов авто простаивает по 2 недели, а фирма теряет значительную часть прибыли.

Для решения подобных проблем можно использовать такую систему. При поломке авто от перегруза, или в силу особенностей местности перевозки (плохие дороги) можно оплачивать от 40 до 60% ремонта. Если же авто было повреждено при аварии, или вышло из строя из-за изношенности частей (влияние возраста авто) то такой ремонт оплачиваться фирмой будет минимально (10-15%). Для определения причин в фирме имеется механик ответственный за поддержание рабочего состояния всех автомобилей. Эта мера направлена на максимальное снижение текучести кадров.

Вместе с этими мерами нужно развить новую систему адаптации. Наиболее подходящий метод адаптации на мой взгляд для данной организации это метод наставничества. Наставничество призвано решать целый спектр задач.

Во-первых, данный метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Также наставник может проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных.

Кроме того, наставничество выполняет мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является признанием их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения в коллективе.

С другой стороны, положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам.

Задачей наставника является не только всегда находиться рядом с подопечным и поддерживать его, но и собственным примером демонстрировать правильный подход к работе. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажёра, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник всё больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника, сотрудник компании получает ряд привилегий. К ним относится доверие со стороны высшего руководства компании, статус лидеров в коллективе и рост репутации. Немаловажным является и материальное вознаграждение за функции наставника. Это может выражаться в специальном коэффициенте при подсчете премиальных.

В свою очередь, от применения метода наставничества компания имеет также ряд преимуществ. Благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры данной компании. Фирма получает лояльных сотрудников, которые создают её имидж.

А как же применить этот метод на практике?

Наставниками должны быть работники, проработавшие в фирме не менее 3-х лет. Временя обучения новичков должно быть увеличено с 1-3 дней до 1 месяца. При этом новички должны после каждой сделанной командировки менять наставника. Это будет способствовать как знакомству с коллективом, так и усвоению знаний о разных областях Республики Беларусь, деревнях, не отмеченных на картах, методов разрешения споров по выгрузке товара и прочих особенностях данной работы. При этом заработная плата не должна быть сокращена больше чем на 15-20%, т.к. это сразу отпугнет новичка. Наставники в свою очередь должны поощряться единовременной прибавкой к заработной плате в размере 15%. После первого месяца работы должно проводится анкетирование новичков, содержащие вопросы относительно того, что новичку понравилось, а что нет, его пожелания и т.д. и т.п.

Еще одной проблемой является качество кадров в других подразделениях. Главным образом это бухгалтерия и отдел погрузки. Бухгалтерия часто недосчитывает и без того небольшую заработную плату в результате приходится обращаться напрямую к начальству для разрешения ситуации. Подобные конфликты отнюдь не редкость в данной фирме. Как известно любые конфликты отвлекают людей от работы и значительно снижают производительность труда. Для решения этого вопроса начальству необходимо пересмотреть кадровую политику в отношении бухгалтерии, возможно даже придется привлекать бухгалтеров из России. Это в принципе не должно быть сложно, т.к. данная фирма сотрудничает с многими российскими поставщиками.

Отдел погрузки так же часто ошибается. Сообщает неточные данные относительно точек выгрузки товара, неточное время работы склада, пересортица, частые перегрузы авто и т.д. Эта проблема относится к проблемам адаптации, т.к. новые работники в этих подразделениях часто просто не знают что им делать и как это делать. Из-за этого присутствует высокая текучесть кадров и круг замыкается. Новые работники не знают что и как делать, и научить их некому. Из-за плохой работы их увольняют и нанимают новых и все повторяется. Решается проблема достаточно просто. По примеру с водителями создается система мотивации и адаптации. С адаптацией будет намного сложнее, т.к. работники со стажем на предприятии отсутствуют. Здесь можно поступить так: найти работников с очень большим стажем работы и постепенно адаптировать их к особенностям на данном предприятии. Также можно отправлять наиболее способных сотрудников на стажировку в Россию.

Все эти факты указывает на отношение руководства к адаптации. То есть фактически начальство пустило все на самотек. Адаптация на этом предприятии отсутствует не только в подразделении водителей, но и в остальных тоже. Это грозит большими проблемами этой фирме в ближайшем будущем, если она не изменит свою политику по отношению к персоналу и в особенности к новичкам. Современный рынок предъявляет высокие требования к предприятиям, а без наличия хороших кадров фирма просто выпадает из конкурентной среды, тем самым увеличивая вероятность банкротства.

Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Установление для подразделения водителей-экспедиторов такого метода адаптации как наставничество, который дешев, эффективен и прост в применении, приведет к увеличению производительности труда, остановит текучесть кадров. Ко всему прочему он еще и позволит улучшить психологическую составляющую и упростить общение с новым коллективом, познакомив новичка с его большей частью во время периода адаптации;

2. Создание системы мотивации труда на основе подъема основной заработной платы и создание системы бонусов, поможет рабочим путем конкуренции между собой поднять производительность труда и удовлетворённость от работы;

3. Частичная оплата ремонта позволит снизить психологическую и финансовую нагрузку на часть коллектива со своими автомобилями. Благодаря этому шагу можно сократить время ремонта автомобиля, сохранив в значительной мере норму выработки;

4. Изменение кадровой и адаптационной политики в отношении других подразделений, в частности бухгалтерии и склада позволит снизить количество ошибок в документах, вывести работу всех нижестоящих подразделений на новый уровень, повысить общую производительность труда в фирме. К сожалению достаточно сложная для осуществления часть проекта, т.к. квалификация кадров на рынке труда оставляет желать лучшего, а искать кадры в России долго и затратно;

5. Все эти меры так и останутся в теории, если начальство не захочет изменить свое отношение к процессам происходящим в области кадров, мотивации труда и адаптации нового персонала. Даже такие элементарные меры как обновление автопарка и улучшения качества его обслуживания не проводятся в фирме уже несколько лет. Все это указывает на то, что начинать обновление фирмы нужно с изменения отношения начальства к своим подчиненным и фирме в целом.



Заключение

В данной курсовой работе нами рассмотрена теоритическая и практическая часть проблемы адаптации персонала.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Основные цели адаптации работников:

возможность более быстрого достижения рабочих показателей

уменьшение стартовых издержек.

вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

сокращение текучести кадров среди новых работников.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка

Этап 2. Ориентация

Этап 3. Действенная адаптация.

Этап 4. Функционирование.

Методы адаптации можно разделить на 3 группы:

1. Экономические методы

2. Организационно-административные методы

3. Социально-психологические методы

Для успешного прохождения периода адаптации и разгрузки руководителя, очень эффективно использовать систему наставничества. Наставничество - это способ осуществления адаптации персонала, таким образом, когда опытный работник ведет контроль работы нового сотрудника, помогая и контролируя его работу на основании своего опыта. Привлекательность данного метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам участвующим в процессе: стажёру, наставнику и самой компании.

Исследование фирмы ОАО «Альтпродукт» выявило следующие проблемы:

- Руководство уделяет недостаточно внимания адаптации новичков.

- Значительное влияние на новичка оказывают мелочи, о которых они не знают и о которых некому рассказать.

- Сильно затруднено общение новичка с коллективом.

- Недостаточно длинный срок адаптации посредством наставничества.

- Низкое качество кадров в других подразделениях.

- Отсутствие как таковой системы мотивации труда.

Начальству были предложены пути решения этих проблем:

1. Пересмотреть механизм мотивации труда работников;

2. Развить систему адаптации на основе метода наставничества.

Мое исследование показывает как путем несложных действий можно значительно увеличить производительность труда и снизить текучесть кадров.

Размещено на Allbest.ru