Теоретические основы трудовой адаптации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, есть большой зарубежный опыт использования адаптационной техники, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, сопровождается значительным увольнением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Поэтому целью данной работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части и разработка пособия дл облегчения прохождения адаптивного периода новым сотрудником ОАО «Фатан». Соответственно, задачами будут: теоретическое рассмотрение таких явлений, как адаптация, профориентация, введение в должность; детальный разбор системы эффективного управления адаптацией в организации; анализ зарубежного опыта и попытка дать характеристику положению в области управления адаптацией в РФ.

Большое внимание уделено рассмотрению различных точек зрения и подходов к вышеперечисленным явлениям, для чего использованы учебные материалы и статьи по управлению персоналом. Надо отметить, что нехватка российского опыта в проблеме адаптации отражается и в недостаточности материалов, авторы которых глубоко изучают адаптационные процессы. В некоторых учебных пособиях они вообще не рассматриваются. По этой причине в подготовке работы автор обращался к такому источнику, как данные компьютерной сети Интернет.

Целью работы является рассмотрение адаптации молодых сотрудников в организации.

Предметом работы является совершенствование адаптации сотрудников ОАО «Фатан».



Глава 1. Теоретические основы трудовой адаптации

1.1 Понятие и виды адаптации персонала

Адаптация - процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» достаточно распространен и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. Определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждый из них имеет самостоятельную сферу: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает технические, биологические и социальные аспекты[1].

С точки зрения управления персоналом важное место занимает производственная адаптация, поскольку она является основой решения таких проблем, как формирование у работников нужного уровня производительности и качества труда за короткий период.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и условий организации, базирующейся на постепенном освоении новых профессиональных, социальных и организационных условий труда.

Процесс трудовой адаптации работника и организации будет более успешным, когда нормы и ценности коллектива станут нормами и ценностями отдельного работника и чем быстрее он примет и определит свою социальную роль в коллективе.

Выделяют два направления адаптации: [2]

• первичный, т.е. приспособления молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной работы (выпускники средних и высших учебных заведений);

• вторичный, то есть приспособления работников при переходе на новые рабочие места, должности, объекты.

В условиях рынка возрастает роль вторичной адаптации[3].

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

• качественный уровень работы по профориентации потенциальных работников;

• объективность лиловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации):

• престиж и привлекательность профессии, работы по специальности в этой организации;

• особенности организации труда, которые бы реализовали мотивационные установки работника;

• гибкость системы обучения персонала на предприятии;

• особенности социально - психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личные качества работника, который проходит адаптацию, связанные с его возрастом, семейным положением, характером.

Ключевым условием успешного проведения адаптации является разработка организационного механизма управления этим процессом. Отсутствие такого механизма для отечественных организаций является одной из основных причин декларативности управления адаптацией и плакатным провозглашением ее необходимости.

Процесс адаптации включает в себя следующие аспекты: [4]

• организационная адаптация;

• социально - психологическая адаптация;

• профессиональная адаптация.

Рассмотрим, какой смысл стоит за этими названиями.

• организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписаных», по которым живет организация, ознакомления с историей фирмы , структурой организации , корпоративной культурой, правилами внутреннего распорядка. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Обязательно должно быть ознакомление с системой оплаты труда, чтобы не было неоправданных ожиданий, чтобы человек не чувствовал себя обманутой и не разочаровывалась в своей работе, а также с системой штрафов и поощрений, социальных льгот и возможностей роста в компании. На этом же этапе обращают внимание работника на требования к внешнему виду. Хорошо, если в компании разработан буклет, в котором содержится информация об истории компании и ее организационной структуре, правила внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

• социально - психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - задача этого этапа адаптации. Одним из первых шагов социально - психологической адаптации является церемония представления коллективу и руководству. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе.

Нужно привлекать новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях, проводить для них обучающие тренинги.

• профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. А также в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии.

Первым шагом является разъяснение новичку основного содержания его профессиональной деятельности, ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями, инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности, ознакомление с рабочим местом и какими-то специфическими условиями работы. На этом этапе, при приеме в компанию сотрудников без опыта работы важным моментом является обучение. Эта мера необходима для получения необходимых знаний и определенных профессиональных навыков. Подготовка собственных квалифицированных кадров обеспечивает для компании много плюсов. Формы преподавания могут быть выбраны в соответствии с поставленными задачами и преимуществами компании (лекции, семинары, тренинги навыков общения, эффективности переговоров, техники продаж и различные деловые игры).

Необходимо, чтобы полученные знания и навыки сотрудники применяли на практике. В том случае, если приходится принимать компании несколько сотрудников одновременно, то для них всех можно организовать специальные адаптационные занятия, на которых они и смогут получить всю необходимую информацию. Адаптироваться всем вместе будет гораздо проще. Очень удобно и для нового работника, и для сотрудника, ответственного за процесс адаптации, когда разработан контрольный лист, где перечислены те темы, которые он должен освоить, указаны конкретные сроки выполнения и ответственные за выполнение. У нового сотрудника является как бы памятник, что и когда он должен делать в период испытательного срока. Кроме этого, если в организации предусмотрена аттестация персонала, он может служить контрольным листом, с которым работник и придет на процедуру оценки.

Критерии успешности.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала и введение его на должность является успешное выполнение работы. Насколько эффективными оказались отбор кандидатов и прохождения ими программы адаптации, можно определить по ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть: [6]

• исполнения должностной инструкции;

• качество выполненной работы;

• количество выполненной работы;

• соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

• впечатление на людей;

• способность влиться в коллектив;

• заинтересованность в работе;

• интерес к повышению квалификации и служебного роста;

• соблюдение философии организации;

• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих: [7]

• выполнения норм выработки;

• выполнения сменно - суточных заданий;

• овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

• качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

• соблюдение трудовой дисциплины;

• способность влиться в коллектив бригады (наоборот, «отторжения» бригадой);

• соблюдение деловой философии предприятия.

Кто это должен делать?

Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой, - ложится на менеджеров по персоналу. И если разработка и контроль адаптационной программы осуществляются специально подготовленным сотрудником службы персонала, то процесс с максимальной эффективностью. Но не в каждой компании такая служба персонала существует, поэтому адаптация работников может ложиться на плечи непосредственных руководителей или любых других сотрудников. В этом случае эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. Решением этой проблемы может стать назначение на роль опекуна грамотных сотрудников, яки долго проработали в компании, причем нужно мотивировать их, подчеркивать престижность участия в процессе адаптации новых работников, поощрять материально и морально, позиционировать их участие в этом процессе как ступень карьерного роста.

Рассмотрим, кто и как должен или может влиять на процесс адаптации сотрудника в компании: [8]

• Руководитель. Он хорошо понимает цель работы и задачи сотрудника, заинтересован в быстрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топ-менеджера ограничивается личной беседой и представлением сотрудника коллектива. Причины могут быть как в недостатке времени у руководителя, так и в том, что в организациях с жесткой структурой подчиненности существует регламент взаимодействия между должностями.

• Коллеги. Как уже говорилось выше, они в любом случае вовлечены в процесс адаптации, активно или пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные моменты новому сотруднику. Заинтересованность их в этом процессе может быть разная: из сострадания к новичку или из чувства самосохранения, если итог деятельности нового сотрудника может повлиять на результаты работы его коллег. Но в случаях, когда специфика деятельности нового работника создает конкуренцию, рассчитывать на поддержку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь рядом сильного конкурента.

• HR - менеджеры. У них высокая заинтересованность в закреплении сотрудника в организации, они хорошо знают особенности компании и требования к должности, разбираются в деятельности компании и проведении различных кадровых процедур. Недостатком может быть только их большая загруженность.

• Привлеченные специалисты. На практике привлечения внешних консультантов используется крайне редко, только в том случае, когда у организации нет своего ресурса для качественного вступления специалиста на должность.

1.2 Управление адаптацией

Управление адаптацией - неактивный воздействие на факторы, от которых зависит прохождение и сроки адаптации.

Необходимость управления адаптацией обусловливается значительными потерями как для предприятия, так и для работника, что доказано опытом многих зарубежных и отечественных предприятий.

Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации, предусматривает изучение как субъективных характеристик работника, крюк и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из возможностей предприятия и ограничений изменения работников (в развитии тех или иных способностей, уменьшении негативных привычек), а также учитывать различия нового и предыдущего места работы, особенности новой и предыдущей профессии, поскольку они могут существенно отличаться, что будет барьером профессиональной мобильности и осуществления кадровой политики на предприятии.

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости соответствующей формы адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий по рациональной адаптации составляет основу процесса управления ею и определяет соответствующую технологию. Так, относительно молодых работников технология управления включает: [9]

• анализ ожиданий работников (выявление мотивов, желание работать в этой организации);

• наем и прогноз стабильности нового работника (как долго он хочет работать в данном коллективе);

• введение в коллектив;

• ликвидацию причин конфликтных ситуаций, недовольство процессом адаптации;

• обобщение материалов о ходе адаптации, ознакомления с ними руководителей администрации и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и их негативных последствий, важное место занимает профессиональный отбор кадров, позволяет отобрать таких работников, вероятность успешной адаптации которых к производственной среды достаточно высока.

Адаптация и ее сроки в значительной мере зависят от организации системы профессионально - квалификационного обучения и продвижения работников на предприятии.

Управление трудовой адаптацией основывается на:

• структурном закреплении функции управления адаптацией;

• технологии процесса адаптации и информационном обеспечении.

Показателями успешной адаптации является высокий социальный статус человека в данном коллективе, удовлетворение его условиями труда, низкий уровень текучести кадров. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в организации по причине отсутствия информации о порядке работы, ее место, социальную инфраструктуру и особенности коллег.



Глава 2. Анализ адаптации персонала в ОАО «Фатан»

2.1 Характеристика ОАО «Фатан»

Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Фатан» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах ограниченной ответственностью». Предприятие действует на рынке корпусной мебели уже более 15 лет, имея стабильное положение и своей потребительской нише.

ОАО «Фатан» предоставляет услуги по продаже и установке корпусной мебели.

ОАО «Фатан» занимает одно из ведущих мест на рынке корпусной мебели, активно взаимодействуя с другими фирмами и дилерами. Предприятие работает над повышением привлекательности компании за счет повышения качества обслуживания. Создан профессиональный сплоченный коллектив, имеющий единые интересы в бизнесе.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

• производство и продажа офисной мебели (системы «Менеджер», «Стиль», «Сплайн»);

• производство и продажа шкафов - купе (бытовых и офисных);

• производство и продажа мебели для операционных и кассовых кабин банков;

• изготовление мебели для гостиниц (система мебели «Капо»);

• изготовление мебели по индивидуальным проектам;

• комплектация сопутствующими товарами - стульями, креслами офисными, барными, кухонными, а также аксессуарами;

• изготовление контейнеров из фанеры (для морских перевозок);

• изготовления гнутоклееных ламелей для кроватных рам;

Материал для изготовления мебели - экологически чистая древесностружечных плита/ДСтП/ производства Польши, России, Австрии, ламинированная синтетической меламиновой пленкой с имитацией объемной текстуры древесины 10-12 пород, или фоновой/ однотонной/ поверхностью, толщиной 18-28 мм, кромка пластиковая ПВХ 0,5 - 2 мм.

Обработка материалов осуществляется на современном высокоточном технологическом оборудовании ведущих западноевропейских фирм (BRANDТ, ALTENDORF, GRASS). Комплектующие и фурнитура - производства Австрии, Германии, Италии.

Реализация мебели происходит как через мебельные салоны так и через партнеров ОАО «Фатан». Прежде чем предложить покупателю любой товар проводится длительная работа над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов организации. Обеспечивая это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но, прежде всего значительным и постоянным инвестициям в развитие компании, ее дальнейшем росте.

Предприятие является юридическим лицом, обладает всеми правами юридического лица и несет все обязанности юридического лица, предусмотренные действующим законодательством Российской Федерации. Учреждение имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, гербовую печать со своим наименованием, бланки.

2.2 Анализ структуры управления ОАО «Фатан»

ОАО «Фатан» в настоящее время является обществом, возглавляемым директором Андреевым Г.П.

В руководство организации также входят:

• главный менеджер;

• помощник главного менеджера;

• менеджер по развитию;

• главный бухгалтер;

• руководитель складских помещений;

• специалист по кадрам.

Рис.2.1. Система управления в ОАО «Фатан»

Роль кадровой службы в ОАО «Фатан» выполняет специалист по кадрам.

Специалист по кадрам обязан:

• вести учет личного состава структурного подразделения ОАО «Фатан», оформлять установленную документацию по кадрам;

• осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения ОАО «Фатан» в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

• формировать и вести личные дела работников структурного подразделения ОАО «Фатан», своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

• изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

• заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;

• вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;

• оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», а также семьям, потерявшим кормильца;

• вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;

• оформлять больничные листы на работников структурного подразделения ОАО «Фатан»;

• вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения ОАО «Фатан», осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;

• вести учет нарушений трудовой дисциплины.

Специалист по кадрам имеет право:

• докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

• вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

Специалист по кадрам несет ответственность за:

• некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;

• разглашение конфиденциальной информации.

2.3 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «Фатан»

Объем производства предприятия в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция. Рассмотрим эти показатели применительно к ОАО «Фатан» за 2011, 2012 и 2013 год (табл. 2.1).



Таблица 2.1

Показатели производства ОАО «Фатан»

Продукция	Ед. измерения	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Товарная продукция	Тыс. руб.	6358	8439	13472	5033	60%
Реализованная продукция	Тыс. руб.	6358	8439	13472	5033	60%

Товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ОАО «Фатан» производит продукцию на заказ, то есть сразу же после изготовления устанавливается заказчику.

Объемы производства продукции по отдельным категориям за рассматриваемые годы выглядят следующим образом (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Объемы производства продукции по отдельным категориям

Продукция	Ед. измерения	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Кухни	Тыс. руб.	4451	5907	9430	3523	60%
	Шт.	80	87	120
Шкафы-купе	Тыс. руб.	1272	1688	2694	1006	60%
	Шт.	70	80	107

ОАО «Фатан» производит любую корпусную мебель, но основная доля заказов приходится на кухни (70%) и на шкафы-купе (20%), а 10% - остальная мебель. Как видно из таблицы 2.3 с каждым годом количество заказов кухонь увеличивается, что связано с уменьшением числа конкурентов и с увеличением доли рынка компании. Увеличение дохода от кухонь на 60% в 2013 году по сравнению с 2012 объясняется тем, что в 2013 году было много заказов размером более, чем на 100 тыс. руб. Шкафы-купе также реализовывали в среднем на сумму 25 тыс. руб. за ед.

Показатели финансового результата предприятия ОАО «Фатан» представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Показатели финансового результата ОАО «Фатан»

Наименование показателя	Ед. измерения	2011 год	2012 год	2013 год	Изменение
					Абсолютное отклонение (+/-)	Относительное отклонение (%)
Себестоимость реализованной продукции	Тыс. руб.	5 298	7 021	11 168	4147	59%
Затраты на 1 рубль реализованной продукции	Коп.	83,3	83,2	82,9	-0,3	-0,4%
Прибыль от реализации продукции	Тыс. руб.	1060	1418	2 304	886	62%
Чистая прибыль	Тыс. руб.	848	1134,4	1843,2	708,8	62%
Рентабельность продукции	%	20	20,2	20,6	0,4	-
Рентабельность предприятия	%	33,8	45,9	62,3	16,4	-
Коэффициент текущей ликвидности	-	1,4	0,26	1,9	1,68	-
Коэффициент быстрой ликвидности	-	0,4	0,22	0,6	0, 38	-
Коэффициент автономии собственных средств	%	36,15	40	44	4	-

2.4 Анализ состава персонала

На предприятии работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Оплата труда производится по сдельной форме для сборщиков жалюзи, это помогает выплачивать сумму адекватную затраченным усилиям и полученным результатам. На предприятии бухгалтерия занимается вопросами оплаты труда, используется система программ "1С:Предприятие", позволяющая автоматизировать бухгалтерский и налоговый учет.

Таблица 2.4

Характеристика персонала ОАО «Фатан»

Показатель	Значение
Численность персонала	14 человек
Количество мужчин/женщин	Мужчин - 6 человек Женщин - 8 человек
Возрастная структура	До 30 лет - 10 чел. Предпенсионный возраст - 3 чел. Пенсионный возраст - 1 чел
Образование	Начальное профессиональное - 1 чел. Среднее профессиональное - 5 чел. Высшее - 8 чел.
Работа в ОАО «Фатан»	Менее 1 года - 5 чел. Менее 2х лет - 4 чел. Менее 3х лет - 1 чел. Менее 5 лет - 2 чел. Более 5 лет - 2 чел.

Итак, из таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники до 30 лет, в большинстве работающие в организации менее 2х лет. Соотношении работников по качеству образования примерно одинаково.

При оценке уровня организации управления в ОАО «Фатан» используют коэффициент стабильности кадров (Кск): [10]

, (6)

где Р'ув - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.

ОАО «Фатан»- стабильное предприятие и за два года случаев увольнения по собственному желанию - 1. Среднесписочная численность работников за 2013 год (Р) - 14, из них непосредственно в 2012 году принято Рп - 2.

Коэффициент приема кадров (Kпк) в ОАО «Фатан»= 2:14*100% =14,2 %.

Коэффициент стабильности кадров (Кск) ОАО «Фатан» равен 0,71, то есть очень высокий.

Таблица 2.5.

Коэффициенты движения кадров

№ п/п	Наименование коэффициента	Полученный результат
1	Коэффициент стабильности кадров (Кск)	0,71
2	Коэффициент приема кадров (Kпк)	14,2 %
3	Коэффициент текучести кадров (Ктк)	7,14 %
4	Коэффициент выбытия кадров (Квк)	7,14%

Коэффициент текучести кадров (Ктк) равен 1/14*100%=7,14 %, что ниже коэффициента приема кадров (Kпк) в два раза

2.5 Анализ адаптационного процесса в ОАО «Фатан»

Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.

На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию. Важную роль в эффективной адаптации новых работников играет руководитель, который проводит предварительную беседу с работниками, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит руководителю в течение месяца узнать сильные и слабые стороны нового работника, взаимоотношения в коллективе, его внешний вид.

Кроме адаптации человека к рабочему месту, целесообразна и адаптация работы к человеку. Это предусматривает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределения трудовых функций и конкретных задач с учетом способностей и особенностей характера работников; индивидуализации системы мотивации.

Большинство людей в первые дни работы всего опасаются, что они не справятся с новой работой, должностью; боятся показать свою некомпетентность; неумение найти общий язык с коллегами, руководителем, потерять работу или перспективу продвижения. Поэтому первые задачи новому работнику должны быть не очень простыми, но и не слишком сложными, чтобы он смог выполнить их и получить удовольствие.

На начальном этапе новому сотруднику важно спокойно присмотреться, понять расстановку сил, изучить неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителей; не участвовать в любых конфликтах; четко соблюдать субординацию; выбрать правильный тон в общении с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста »период адаптации осложняется при условии некомпетентности первого руководителя, который, вместо помощи, пытается оказать различные препятствия.

Наиболее сложной с социально - психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель на голову выше коллектива, то коллектив не может принять его требований, и руководитель останется в положении "генерал без армии", в противном случае коллектив будет «стадо без пастуха». Процесс вхождения осложняется еще и в том случае, когда предыдущий руководитель остается в коллективе на более высоком уровне. С новыми подчиненными в начале не всегда можно найти общий язык по мере их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, поэтому требуется некоторое время для изучения коллектива.

Подчиненные тоже хотят многое узнать о новом руководителе:

• долго ли он хочет здесь работать;

• которые его человеческие качества;

• можно с ним работать; который его послужной список;

• как он получил эту должность;

• его связи, его стратегия действий.

В экономической литературе выделяют несколько стратегий, которые может выбрать руководитель, а именно:

Ожидаемая, суть которой заключается в постепенном всестороннем изучении ситуации, проблем организации, подразделения, особенностей работы предшественника. Руководитель характеризуется повышенной осторожностью, детально изучает состояние работы организации, и только после этого начинает активно действовать (обычно не ранее, чем через 100 дней).

Критическая - основывается на оценке действий предшественника как негативных, а окружающих - как неспособных, и желании все сразу привести в соответствие с нормами. Это, как правило, приводит к полному провалу.

Традиционная - предусматривает действия по правилам и способам, которые установил предыдущий руководитель.

Рациональная - выбор нескольких направлений действий с целью решения основных проблем в течение 4-8 недель, что приводит к улучшению состояния в организации. Эта стратегия может принести успех новому руководителю, показать его умения.

В процессе внедрения рациональной стратегии нужно постоянно учить подчиненных работать по-новому, ставить им конкретные цели, в сложных условиях не теряться, помня, что сила инерции достаточно большой.

Следует помнить, что подчиненные и руководители разных уровней имеют свои интересы, поэтому изменения, которые проводятся, не должны быть достаточно резкими, и не создавать опасностей работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам рекомендуется дать понять, что их интересы при всех изменениях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Возникают сложности адаптации, связанные с тем, что члены коллектива сравнивают нового руководителя с предыдущим, с его стилем руководства. Если предыдущий был «суперзвездой», то адаптация будет происходить сложно.

Если новый руководитель долгое время был в «тени» своего предшественника, ему легко усвоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привыкания к роли «второго» в своих и чужих глазах, и отсутствие на первых порах уважения со стороны предыдущих коллег.

Новый руководитель может добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. Процесс адаптации часто может сопровождаться стрессом. Стресс - это особый нервное состояние человека, который может возникнуть в результате того, что реальная действительность окружение не соответствует ожидаемой. Такая разница вызывает неприятные ощущения и может стать причиной нервно - психического срыва.

В литературе различают несколько видов стресса:

• физиологический, вызванный высокой нагрузкой;

• психологический, обусловленный сложными отношениями с коллегами;

• информационный, который возникает вследствие недостатка, большого количества или отсутствия систематизации жизненно важной информации;

• управленческий, обусловленный высокой степенью ответственности за последствия принимаемых решений;

• эмоциональный, который наиболее проявляется в ситуациях угроз, страха или неожиданной радости.

Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:

• особенности трудового процесса (ритм, монотонность, отсутствие перерывов, однородность);

• составляете человека в организации (высокое - связано со значительным нервным и физическим нагрузкам, низкое - с не престижностью, плохими условиями труда, неудовлетворенностью заработной платой);

• служебные конфликты, неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи , плохие отношения с руководителем;

• трудности в соответствии семейных и служебных отношений.

Во многих случаях наблюдается комплексное воздействие нескольких факторов.

В период стресса организм мобилизует все свои силы для сопротивления, который продолжается до тех пор, пока сила действия стресса не превысит возможности сопротивления. В противном случае происходит истощение сил.

Для управления стрессами нужно детально проанализировать ситуацию, выявить факторы, которые его порождают, и определить те, которые поддаются целенаправленному воздействию. После этого нужно разработать меры смягчения или ликвидации действия этих факторов (обогащение содержания работы, улучшение условий труда, ротация должностных лиц).

Снять стресс можно с помощью психологических методов:

• волевой контроль за состоянием своего организма с помощью различных упражнений, рекомендованных врачом;

• осознание изменения процессов восприятия и оценки ситуации (избегание отрицательной информации, ее освещение, восприятие обстоятельств такими, какие они есть, и т. д.);

• эмоциональную разгрузку при помощи сна, слез, общения с коллегами



Выводы

Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.

В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

На ОАО «Фатан» работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Финансовые показатели ОАО «Фатан»:

1. За 2013 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2012 г. или на 5 033 тыс. руб.

2. При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.

3. Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2012 г. до 83,2 коп за 2013 г.

4. За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2013 г. Чистая прибыль по итогам 2013 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2012 г.

5. За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

- рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2012 г. до 20,6% за 2013 г.;

- рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2012 г. до 62,3% за 2013 г.



Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»

3.1 Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса

Модернизация секторов национального хозяйства и их предприятий и организаций требует не только инвестиционного, но и кадрового обеспечения. Оснащение предприятий новой техникой, внедрения новых технологий, обусловливает необходимость надлежащего уровня их освоения и эффективного использования в процессе производства продукции, с инновационным наполнением, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках. В связи с тем, стремительно растет потребность предприятий в рабочих кадрах с технически сложных, наукоемких широко профильных профессий. Без таких рабочих невозможно организовать высокотехнологичное производство и особенно его направления, которые позволяют наращивать и ускорять темпы развития отечественной экономики, добиться выпуска высококачественной продукции, которая пользуется повышенным спросом.

Решение новых важных задач технико-экономического и организационного направления обусловливает не только осуществление подготовки указанных выше кадров, но и их адаптации в конкретных производственных условиях. Следует отметить, что адаптация персонала в динамических условиях рыночного хозяйствования, а тем более рабочих новых широкопрофильных профессий, является одним из важных направлений в системе управления персоналом. Это объясняется тем, что современное бизнес-среда динамично изменяется и имеет неопределенный характер поведения. В таких ситуациях возникает необходимость в проведении диверсификации и перепрофилирования деятельности предприятий, т.е. осуществляется их производственная адаптация к требованиям внешней среды. Вместе с динамическими изменениями в бизнесе происходят соответствующие изменения в структуре персонала предприятий, то есть определенное количество работников высвобождается из предприятий, соответственно происходит обновления персонала новыми работниками. Опыт и практика хозяйствования предприятий в странах с развитой рыночной экономикой свидетельствует, что такие изменения могут быть весьма значительными.

Так более 25 % всех работников в Западной Европе работают в своих фирмах менее одного года, более 33 % - менее двух лет. Европейцы в возрасте от 18 до 37 лет, в основном, меняют место работы 10 раз. Таким образом, приведенные данные свидетельствуют о высокой мобильность человеческих ресурсов, что обусловливает необходимость разработки менеджерами предприятий соответствующих адаптивных мер, направленных на эффективное и результативное отдачу новых работников, то есть эта задача должна решить адаптация персонала с учетом динамических изменений, обусловленных ускоренными темпами технического прогресса. В основу организации процесса адаптации персонала предприятия должна быть положена стратегия его развития, в которой четко определены основные цели и задачи его функционирования, и тактические, и стратегические пути их достижения, в непростых условиях конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.

В стратегии предприятия видное место должно быть отведено адаптации персонала в виде отдельного раздела, в котором принадлежит определить основные мероприятия по адаптации определенных категорий и групп работников в конкретных подразделениях предприятия и прежде в тех, из них, которые претерпели коренные изменения в результате проведения их модернизации и технического перевооружения и применения новейших технологий для изготовления изделий с инновационным наполнением. В таких случаях речь идет о динамической адаптации персонала предприятий и их подразделений, которая обусловлена ??ускоренным техническим прогрессом. Такая адаптация персонала должна проводиться на основе заранее разработанной программы, в которой предусмотрены соответствующие мероприятия целевого направления, методы оценки их эффективности и результативности от осуществляемого процесса адаптации.

В проектах и программах необходимо отметить способы проведения мониторинга процессов производственной адаптации персонала, определить персональную ответственность руководителей соответствующих служб за качественное и своевременное его проведения.

3.2 Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать пункты представленные в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Программа адаптации молодых работников

Общая
Характеристика программы	Первичное ознакомление сотрудника с ОАО «Фатан». На этом этапе сотруднику кадрового отдела следует ознакомить новичка с деятельностью ОАО «Фатан» в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет - ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей. Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно - об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей деятельности в отделе. Данные операции займут один день.
Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником.	На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его непосредственному начальнику.
Ввод сотрудника в коллектив.	Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана. Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, семейное положение, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей. Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.
Специальная
Определение наставника.	Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, специфике его деятельности. Также демонстрация на собственном примере выполнения рабочих действий. Наставник рассказывает новичку о специфике его деятельности, объясняет процесс работы отдела. Новый работник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью предприятия. Наставнику по окончании испытательного срока необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.
Решение организационных вопросов.	К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производственными станками, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями. Для новых работников в производственном отделе на этом этапе необходимо провести инструкцию по работе в сборочном цехе, а также подробно разъяснить весь производственный процесс, его основные этапы, подробно объясняя каждый из них. Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.
Введение в должность.	Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности. Введение в должность должно начать осуществляться на второй - третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы. Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).
Закрепление.	Закрепление должно начинаться с 3 - 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации. Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и. по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности, активнее усваивать новую информацию, и учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание. Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.
Оценка эффективности адаптации.	На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют. Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение. Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

Данная программа рассчитана на использование ее в период испытательного срока, который длится 3 месяца.

По времени введения в действие программа займет около 3х недель - время, необходимое для составления инструкций и положений, а также ознакомления руководящего состава с новыми условиями и обязанностями.

По эффективности программа превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ОАО «Фатан» может стать эффективным способом повышения отдачи сотрудников и их руководителей.



Заключение

адаптация персонал кадровый резерв

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации , основанной на постепенной адаптации сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно - экономических условиях труда.

Выделяем основные цели адаптации работников:

- Возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

- Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достичь установленных стандартов выполнения работы;

- Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- Снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в этом случае означают боязнь провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- Сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли вовремя освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, в свое подразделение и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- Снижение расходов по поиску нового персонала;

- Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- Объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- Проработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- Личностные свойства адаптируемых сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п



Список литературы

• Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебник 2- е издание. Минск "Современная школа", 2010.-448с.

• Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3 - е изд. СП.: Питер, 2009. - 608с.

• Кибанов А.Я. Управление персоналом: уч. пособие. - 2 - изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2008.- 480с.

• Лукьянов О. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. Лукьянов // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 166 - 182.