Совершенствование системы управления адаптацией персонала

1.1 Сущность, понятие, направления и виды адаптации персонала

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - приспособление работника к трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, её традициями и коллегами, с которыми он будет взаимодействовать. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. С другой стороны, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, базирующееся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают несколько видов адаптации:

* психофизиологическая - привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

* социально-психологическая - «вхождение» человека в организационную культуру, новый коллектив; адаптация человека к производственной деятельности, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

* социально-организационная - изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов; принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций.

* профессиональная - активное освоение новых рабочих обязанностей; постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика следования за успешным сотрудником).

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении нового сотрудника в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. В таблице 1.1 указаны виды личностных и трудовых факторов.

Таблица 1. Факторы трудовой адаптации

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптируемых, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, значит, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов нет (начало деятельности), то определить ее окончание трудно, так как адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели, уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели, уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание субъективных характеристик рабочего (его психофизиологические характеристики, пол, возраст, образование) и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого графика, организации труда) и ограничений в изменении рабочего (в развитии способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы; далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.

1.2 Основные этапы процесса адаптации

В процессе непосредственной трудовой адаптации работника к данному предприятию, в данном трудовом коллективе можно выделить несколько последовательных этапов.

Ознакомительный этап. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Этап приспособления. Работник оценивает полученную ранее информацию, социальную и производственную среду, в которой работает, ранжирует свои требования, мотивы и требования предприятия. Он приспосабливает свои параметры под параметры организации, в противном случае происходит дезадаптация работника, что значительно снижает производительность его труда, удовлетворенность трудом и в результате может привести к увольнению. В свою очередь предприятие приспосабливается под работника, что является объективным процессом, т. к. оно представляет собой целостную систему, состоящую из множества элементов, введение нового элемента приводит к нарушению этой целостности и запускает в действие закон самосохранения систем, побуждая предприятие учитывать особенности нового работника и частично видоизменяться. Степень изменений зависит от устойчивости мотивов и ценностей адаптанта, наличия у него стремлений что-то изменить на предприятии и др.; со стороны предприятия этот процесс находит выражение через изменения в должностных инструкциях, технологии, корпоративной культуре и др.

Этап ассимиляции. На этом этапе происходит полное включение работника в социально-производственную среду: освоение всех функциональных обязанностей, идентификация с новой группой, т.е. отождествление личных целей с целями предприятия, потребностей дальнейшего повышения профессионального мастерства или должностного роста.

Каждый из этапов непосредственной трудовой адаптации имеет следующую продолжительность:

Ознакомительный этап - 6 -12 месяцев работы;

Этап приспособления - от года до двух лет работы;

Этап ассимиляции - свыше трех лет работы и, затем, дальнейшее углубление этого процесса.

Успешность адаптации во многом определяется объективностью оценки кандидатов на замещение вакантной должности при отборе. Задача отбора заключается не просто в поиске и выявлении квалифицированных кандидатов на должность, а в определении среди них тех, в системе приоритетов которых, эта деятельность стоит на одном из первых мест среди прочих ценностей, и обладающих теми качествами, которые помогут ему при вхождении в сложившийся коллектив. Новый сотрудник привносит в организацию «свежую струю», свой стиль работы. На уровне отдела в отношении нового сотрудника могут создаваться мобинговые ситуации, когда различными методами блокируется работа новичка, игнорируются его запросы, интересы, идет ущемление в информировании, создается эмоциональный прессинг. В результате, условия работы становятся невыносимыми. И это возникает не из-за того, что люди вокруг плохие. А потому, что ситуация изменилась и их интересы не согласуются с интересами организации в целом. Они лишаются каких-то приоритетов, увеличивается их нагрузка, изменяются требования, добавляются функции, например, обучить нового сотрудника. Смысл адаптационных мероприятий - корректное включение нового сотрудника в структуру организации и оценка результатов его деятельности.

Период адаптации должен включать знакомство с максимально большим количеством сотрудников, не только обладающих определенными профессиональными знаниями, но готовыми их передать. Очень важно, чтобы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образ конкретного человека - наставника. Выявление потенциальных наставников - задача каждого руководителя, а подготовка и методическое обеспечение их работы - сотрудника отдела кадров. Для обучения наставников могут быть организованы тренинги и тимбилдинги, специальные форумы, а также страничка по наставничеству в корпоративных изданиях.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

В программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о компании в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой:

1) общие представления о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды деятельности, данные о руководстве, внутренние отношения;

2) стратегическая политика;

3) оплата труда;

4) дополнительные льготы;

5) охрана труда и техника безопасности;

6) работник и его отношения с профсоюзом;

7) служба быта;

8) экономические факторы: прибыль, стоимость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Специализированная программа затрагивает вопросы, касающиеся конкретного подразделения или отдела фирмы. Например, функция подразделения: обязанности и ответственность, требуемая отчетность, правила и предписания, осмотр подразделения, представление сотрудников.

Оценка адаптации работников осуществляется по двум направлениям: на основе данных самооценки и по результатам оценки его непосредственным руководителем.

Несмотря на некоторые различия в конкретных формах и приемах, используемых на отдельных предприятиях, можно выделить ряд основных направлений работы по управлению адаптацией:

Наиболее полное знакомство коллектива с новичком и новичка с коллективом. Предполагается уже в первые недели дать молодому работнику необходимый минимум социальной и экономической информации, облегчающей процесс адаптации.

Разработка специальных информационно-справочных материалов, помогающих адаптанту правильно ориентироваться в системе требований и отношений в основных сферах жизнедеятельности коллектива.

Наставничество. Новый человек непроизвольно ищет в коллективе отзывчивых людей, которые могут помочь ему освоить работу и сориентироваться во взаимоотношениях с людьми.

Строгий систематический контроль за ходом адаптации.

Грамотная адаптация персонала позволяет максимально быстро новому сотруднику включиться в работу полностью, а руководителю уже на ранних этапах оценить насколько человек действительно подходит, и принять верное решение еще до окончания испытательного срока. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

В последнее время многие организации все больше уделяют внимания политике адаптации. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников.

2. ЗАО «ЛЮКС», характеристика и анализ системы управления адаптацией персонала

Закрытое Акционерное Общество «ЛЮКС» основано 23 сентября 1987 года. Расположен по адресу г. Москва Олимпийская деревня, Мичуринский проспект д 4/1. Генеральным директором ЗАО «ЛЮКС» является Гаджинский Мурат Тофикович.

Торговый дом «Люкс», открывшийся в 1987 году в одном из наиболее престижных районов Москвы, стал в 1991 году первым приватизированным торговым предприятием в СССР. Общая площадь Торгового дома составляет около 28 тыс. кв. м. В нем представлены актуальные коллекции женской и мужской одежды, товары для детей, одежда из кожи и меха, белье, обувь, парфюмерия, косметика, кожгалантерея, текстиль для дома, ювелирные изделия, бижутерия, часы, подарки, посуда, мебель и многое другое.

Кроме того, на площади более 2 тыс. кв. м. размещена «Галерея Люкс», которая по оценкам международных экспертов является уникальным предприятием не только Москвы, но и Европы. Уникальность ее заключается в том, что на одном пространстве собраны коллекции мужской и женской одежды более 20 известных европейских марок: ESCADA, ESCADA SPORT, LAUREL, GIVENCHY, ROBERTO CAVALLI, LANVIN, VALENTINO ROMA, VALENTINO RED, GAI MATTIOLO, LAGERFELD, ROCCOBAROCCO, FERAUD, PAL ZILERI, UNGARO, BOGNER MEN и BOGNER SPORT? и других. Кроме этого, в «Галерее Люкс» представлен большой выбор кожгалантереи, обуви и парфюмерии. В «Галерее Люкс» ведется индивидуальная работа с каждым покупателем: личное приглашение постоянных клиентов, как в начале поступления новых коллекций каждого сезона, так и накануне распродаж.

Дополнительные услуги в Торговом Доме «Люкс»: платная охраняемая парковка, подгонка одежды по фигуре, упаковка подарков, бар.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «ЛЮКС»

В основном на предприятии работают женщины примерно 80% от всего штата, средний возраст которых 33 года, из них примерно 75% с высшим образованием, 20% имеют средне-специальное образование, остальные 5% имеют полное среднее. Многие сотрудники работают довольно давно в Торговом доме, следовательно, имеют больший опыт и навыки в сфере розничной торговли, определенной степенью сплоченности, с другой стороны это говорит о том, что в коллектив поступает немного «новой струи», других взглядов и интересов. Можно также сказать о хорошей квалификации кадров, 75% работников имеют высшее и средне профессиональное образование, причем многие из последних обучаются в ВУЗе, работников со средним образованием и начальным профессиональным очень мало, которые работают на невысоких должностях.

Руководящие посты занимают мужчины и женщины, имеющие высшее образование. Так как к рабочим требования ниже, данную категорию занимают люди с образованием от среднего до высшего, так как само по себе высшее образование дает развитие человеку, но не всегда продвигает его по служебной лестнице.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне.

Таблица 2. Кадровый состав ЗАО «ЛЮКС»

2.3 Анализ эффективности системы адаптации

На данном предприятии из перечисленного выше базового объема документации ведутся: локальные нормативные акты (правила внутреннего трудового распорядка, положение о персонале, положение о структурных подразделениях, положение об отпусках, и положение о командировках); коллективный трудовой договор и трудовые договора с сотрудниками; штатное расписание и должностные инструкции на каждую должность; личные карточки сотрудников; журналы регистрации (трудовых книжек, медицинских книжек, приказов по личному составу, отпусков, трудовых договоров, командировок); табель учета рабочего времени; график отпусков; ДМС и ПФР, во многом благодаря истории основания предприятия в 1987 г., созданная в советские времена организация не изменила многие свои устои и правила, так отдел кадров ведет весь необходимый документооборот, совершенствовались только средства учета и контроля, вводились новые формы документов и корректировалась информация в документах в соответствии со временем.

Однако на предприятии нет системы управления процессом адаптации, как и на большинстве предприятий, здесь он сводится к передаче дел новичку сотрудником, ранее занимавшим данную должность, либо руководителем; ознакомлением с должностной инструкцией. Всю информацию о негласных правилах, месторасположении на предприятии необходимых элементов и другие сведения новичок получает от позитивно к нему настроенных коллег.

На предприятии рассчитываются показатели обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, количество человек, проработавших весь год на предприятии, на основании которого корректируют на определенный процент годовую премию, коэффициенты оборота по приему, коэффициент постоянства кадрового состава и коэффициент текучести кадров, доля сотрудников успешно прошедших испытательный срок; доля ушедших из компании (по инициативе любой из сторон) до окончания испытательного периода; доля работников уволившихся в первый год работы.

Таблица 3. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Исходя из проведенного анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, выявили, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами увеличилась на 0,02%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 0,61%, что говорит о том, что обеспеченность кадрами предприятия ухудшается и не достигает 100% к количеству необходимого персонала. Коэффициент оборота по приему в 2012 году по сравнению с 2011 уменьшился на 6,31%, а в 2011 с 2010 увеличился на 5,41%. Коэффициент текучести кадров в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 5,47%, а в 2012 по сравнению с 2011 годом уменьшился на 4,43%, что говорит нам о вариации показателя текучести кадров предприятия. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 4,00%, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом увечился на 9,00%, что свидетельствует о постоянстве состава предприятия и его опыте. Текучесть кадров относительно не высокая, кроме 2011 г., коэффициент постоянства очень хороший, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами высокая, но не 100%, что говорит о наличии замещений, перекладывании должностных обязанностей на других работников.

Рассмотрим субъективные показатели адаптации сотрудников с помощью Таблицы 3. Из нее следует, что условия труда хорошие, но его организация требует определенных корректировок (для чего необходимо определить влияние занимаемой должности, пола, возраста и персональных характеристик человека на получаемые ответы).

Таблица 4. Степень удовлетворенности принятых сотрудников по различным параметрам в 2012 г.

Самый высокий показатель неудовлетворенности относится к взаимоотношениям в коллективе, так как коллектив, сложившийся за много лет, часто не принимает новичка в свою среду и к заработной плате. Предоставленные социальные льготы в полной мере также не соответствуют их желаниям. Таким образом, главными потенциальными причинами дезадаптации на ЗАО «ЛЮКС» могут стать плохие взаимоотношения в коллективе, уровень заработной платы, так как средние заработки на предприятии относительно небольшие, и предоставленные социальные льготы.

Среди работников ЗАО «ЛЮКС» был произведен опрос о факторах затрудняющих трудовую деятельность. Большинство опрошенных респондентов ответили, что такими факторами являются:

- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

- конфликтные ситуации с некоторыми работниками;

- низкая заработная плата;

- отсутствие перспектив карьерного роста и продвижения по должности;

- плохой стиль работы руководителя.

По ответам респондентов следует, что благоприятно повлияло бы на социально-психологический климат в коллективе, отношение к труду, удовлетворенность новым местом работы и повысило производительность труда использование следующих методов:

1. повышение интереса работников в развитии фирмы, развитие материальной и моральной мотивации труда;

2. тренинги;

3. определение четкой линии задач, сроков их выполнения и ответственности, как перед всем коллективом, так и конкретно перед каждым сотрудником и устранение возникших противоречий;

4. стимуляция труда в виде поощрений по результатам деятельности за период, за достижение поставленных задач;

5. внедрение графика корпоративных поездок, обучения, мероприятий;

6. введение социальных программ поощрений и взысканий;

7. разработка и внедрение организационной культуры.

Главными препятствиями для эффективной адаптации сотрудников на предприятии становятся:

- отрицательный социально-психологический климат;

- отсутствие материальной и моральной мотивации;

- нет четкой программы вхождения нового сотрудника в трудовую деятельность на данном предприятии;

- отсутствие перспектив роста.

2.4 Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации в ЗАО «ЛЮКС»

Основные причины ухода несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам. Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать долгое отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. Специалист по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации и закрепления работников на предприятии должен решать следующие задачи:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации среди работников предприятия;

введение института наставничества;

проведение индивидуальных бесед руководителя и / или наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

введение системы моральных и материальных поощрений и наказаний за выполнение функций наставничества, а также введение контроля над их исполнением;

применение метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;

проверка реализации принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.

Значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе. При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель может поздравить нового сотрудника с началом работы, представить его коллективу (рассказать биографию, особо отмечая достоинства), познакомить с подразделением и обстановкой в нем, подробно изложить требования, в том числе и неписаные, сообщить о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета. Руководитель должен осуществлять инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявлять сильные и слабые стороны его подготовки, определять реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации. В его обязанности также должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику обеспечить всем необходимым рабочее место, на втором оказать содействие в освоении тонкостей профессии, на третьем смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации вновь нанятых падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Адаптацией новых сотрудников должны заниматься работники отдела кадров и те, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие трудовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них должны проводиться специальные тренинги.

Знакомство с локальными нормативными актами, инструкциями, структурными схемами, описаниями внутренних коммуникаций, которые необходимы для эффективного вступления в должность, носит часто формальный характер, т. к. за короткое время сложно усвоить большой объем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений. Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения - необходимо. Оптимальным путем решения этой задачи может быть организация доступа к документам в электронной базе или на бумажных носителях в специально оборудованном помещении.

Для наиболее эффективного воздействия на закрепление работников на предприятии необходимо:

1. Давать работы, которые способствовали бы общению с коллективом.

2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

3. Регулярное участие в принятии решений.

4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

5. Создание условий для повышения социально-экономической активности.

6. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

7. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

8. Обеспечение условий для продвижения по служебной лестнице.

9. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

10. Формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

11. Создание банка идей. У сотрудников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей.

12. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. Только так можно повысить их личную мотивацию.

13. Поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными.

14. Узнать, подходит ли подчиненному его работа. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

15. Искать людей с внутренней мотивацией. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

16. Награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

17. Мотивация контролем.

18. Создание заданий с более ясными и конкретными параметрами.

На предприятии необходимо разработать программу адаптации, с которой мог бы ознакомиться каждый вновь прибывший сотрудник, для ускорения организационной адаптации. Для учета процесса адаптации необходимо ввести адаптационную карту (карточку стажера или лист оценки работника), на основании которого можно в последующем эффективно корректировать процесс обучения.