Управление адаптацией персонала в коммерческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Основные методологические подходы к исследованию адаптации персонала.

1.2 Понятие адаптации персонала и ее основные виды

1.3 Виды и этапы адаптации персонала

1.4 Понятие управления системой адаптации персонала

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «ПЕТРОС»

2.1 Объект и стратегия исследования

2.2 Сводный анализ факторов адаптации новых сотрудников в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования

Темой данной работы является управление адаптацией персонала в коммерческой организации. Тема очень интересна нам с точки зрения изучения существующих подходов к адаптации персонала и возможность применения их при управлении российской фирмой, возможности применения зарубежного опыта, внедрение усовершенствованных программ адаптации персонала с целью сокращения затрат фирмы на подбор персонала, сокращения сроков адаптации персонала, что повлечет за собой большую производительность труда, повышение креативности не только новых работников, но и постоянных работников организации в связи с появлением нового сотрудника.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее освоить ее и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Критической ситуацией во многих современных организациях является повышенная текучесть кадров. Одной из причин тому является то, что в организации недостаточное внимание уделяется процессу адаптации персонала. Поэтому актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, практической потребностью оптимизации процесса адаптации персонала в российских фирмах, с другой стороны, с учетом практической значимости обозначенных проблем, большое значение приобретает разработка эффективных методов управления адаптацией в соответствии с реалиями современной жизни.

Состояние и степень разработанности темы исследования в научной литературе Е. Р. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров -- обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. Введение в должность Веснин определяет как совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

«Управление организацией» под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова описывается опыт Японии, Америки. И. Ю. Плешин в работе «Управление персоналом» также описывает опыт наших зарубежных коллег (Япония, Германия). Чижов Н. А. В труде «Кадровые технологии» также уделяет внимание теме адаптации персонала. Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет еще два вида адаптации: адаптация работника в новой должности; адаптация работника к понижению в должности. В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения.

Анализ литературы показал, что проблема управления адаптацией персонала в настоящее время разработана недостаточно. Кадровые агентства и отделы персонала на предприятии уделяют недостаточно внимания этому вопросу.

Ситуация за рубежом значительно опережает российский опыт управления адаптацией персонала. Таким образом, практическая потребность в преобразовании системы управления адаптацией персонала в современной жизни в сочетании с недостаточной научной разработанностью данной проблемы в разрезе применения к российским фирмам определили выбор цели, объекта и предмета настоящего исследования.

Объект исследования

Объектом исследования являются новые сотрудники в коммерческой организации.

Предмет исследования - Управление адаптацией персонала в коммерческой организации.

Цель исследования:

Исследовать основные пути и способы оптимизации процесса адаптации персонала в коммерческой организации.

Объект, предмет и цель определили задачи исследования.

Задачи исследования:

изучить существующие подходы к управлению системой адаптации работника;

на основе изученных подходов выявить основные факторы, влияющие на адаптацию персонала;

подготовить теоретическую базу для проведения исследования.

Теоретико-методологическая база исследования

Методологической основой исследования являются общенаучные принципы познания, основные наиболее популярные и широко распространенные теории, положения о структуре и динамике личности, о динамическом характере ее взаимоотношений с миром, о социальной детерминированности адаптационных процессов, общие принципы оптимизации системы адаптации персонала. В выборе теоретических рамок исследования особое внимание нужно уделить теориям адаптации таких известных классических социологов, как Э. Дюркгейм, Т. Парсонс и Р. Мертона.

Среди научных источников, послуживших теоретической базой для настоящего исследования, можно выделить ряд научных трудов Р. Веснина, И. Ю. Плешина, Н. А. Чижова, В. Волиной, Г. Хэнди, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, С. Г. Попова, Т. А. Комиссаровой, Кибанова А. Я., Баткаевой И. А, Гусевой А.С., Зайцева Т. В. и Зуб А. Т. выделяют два подхода к определению адаптации персонала: процедурный подход, и подход, при котором адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс.

Подход к адаптации персонала организации -- это изучение и целенаправленное воздействие на процесс адаптации персонала с использованием четко определенной и ограниченной теоретико-методологической базы.

Именно с точки зрения процедурного подхода, адаптация рассматривается как спланированные усилия отдела персонала, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе. А целью нашей работы как раз и является выявить основные пути и способы оптимизации процесса адаптации персонала в коммерческой фирме, сократить процесс адаптации нового работника.

Гипотеза эмпирического исследования: характер и скорость адаптации новых сотрудников зависит в большей степени от включенности коллектива в данный процесс; если в коллективе благоприятная атмосфера, то текучесть новых сотрудников снижается.

Значимость исследования. Адаптация новых сотрудников на рабочем месте является необходимым звеном управления персоналом. К сожалению, кадровые службы в нашей стране уделяют не достаточно внимания к данному процессу на протяжении долгого периода. Можно с уверенностью сказать, что во многих крупных и мелких организациях нет даже базовых программ адаптации. Отечественные кадровики начали только недавно осваивать зарубежные методы адаптации персонала. Мы, опираясь на научную литературу, в том числе и зарубежный опыт, и данные исследования (анкетные данные и данные экспертного интервью), попытаемся разработать рекомендации по облегчению процесса адаптации новых работников, тем самым разработав план-программу адаптации работника на предприятии. Адаптацией персонала должен научиться управлять каждый руководитель. Также как и каждый руководитель должен понимать выгоду от сокращения времени этого процесса. Хочется привлечь внимание к этой проблеме. При внедрении программы адаптации персонала значительно повысится производительность труда, это приведет к удовлетворению высших потребностей сотрудников. Данные рекомендации после соответствующих корректировок на основе данных анкет (чтобы учесть индивидуальные психологические особенности сотрудников и руководства) могут применяться на любой коммерческой организации.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Основные методологические подходы к исследованию адаптации персонала

Методологической основой исследования являются общенаучные принципы познания, основные наиболее популярные и широко распространенные теории, положения о структуре и динамике личности, о динамическом характере ее взаимоотношений с миром, о социальной детерминированности адаптационных процессов, общие принципы оптимизации системы адаптации персонала.

Поскольку для подтверждения или опровержения гипотез данного исследования нужно изучить влияние коллектива на адаптацию нового сотрудника, то за основу теоретического анализа были выбраны теории социальной адаптации таких классических социологов, как Т. Парсонса, М. Вебера и Э. Дюркгейма.

Так, Э. Дюркгейм раскрывает социальную детерминацию человека через ось «норма - патология», где каждый человек занимает, определенное место. Носители нормы поддерживаются обществом, носители патологии отвергаются. Любой человек «нормативен» лишь в определенной степени. Показатель «нормативности» применяется, прежде всего, для характеристики самого общества. «Нормальность» общества, с точки зрения Э. Дюркгейма, обеспечивается жестким регулированием поведения человека на основе существующих норм. Для того чтобы общество было здоровым, сильным и устойчивым, оно должно быть нетерпимым к любым попыткам отдельных индивидов игнорировать нормы. Социальная адаптация в терминологии Э. Дюркгейма - это усвоение индивидом социальных норм. Если за точку отсчета взять интересы (или потребности) общества (в нашей интерпретации это рабочий коллектив), то человек, соответствующий нормам, будет иметь высокий уровень адаптации, а общество - высокой адаптирующей способностью по отношению к этому человеку, и наоборот.

Вебер же не возражал против социальной детерминации поведения человека, а просто обосновал ее в рамках своей концепции рациональности. В основе деятельности человека лежит субъективное побуждение, а назначением его конкретных действий является достижение цели. Количество возможных способов этого велико. В подавляющем большинстве случаев действия выполняются «социально ориентированным способом», т.е. в рамках вскрытых Э. Дюркгеймом социальных норм. Нормативное поведение человека М. Вебер объяснял его высоким уровнем рациональности, когда достижение цели гарантируется существованием тех же самых социальных норм при известном заранее уровне затрат. Однако так происходит не всегда. Человек старается «рационализировать» свою деятельность, снизить собственные затраты в сравнении с общественно принятыми и получить таким образом определенные преимущества. Таким образом, наиболее адаптирован человек «рациональный», а не «нормативный», хотя «нормативный» человек достаточно «рационален». М. Вебер указывает на первичность человека (хотя и относительную) и вторичность социума, что очень важно для понимания социальной адаптации.

Представляет интерес взгляд на социальную адаптацию Т. Парсона. Его концепция «равновесного общества» заключается в балансе между потребностями индивида и социальной средой, осуществляющемся в процессе усвоения индивидом важнейших социальных норм, доминирующих в данной среде. Есть равновесие - общество стабильно, нет равновесия - социальный конфликт. Отсюда важнейшая задача общества - стремление к этому равновесию, хотя, по мнению Т. Парсонса, достичь абсолютного равновесия невозможно. И потребности индивида, и социальные нормы - величины динамические, их совпадение может произойти только случайно и на короткий промежуток времени. Т. Парсонс использовал термины «адаптация» и «социальная среда», отмечая, что человек всякий раз взаимодействует не с обществом в целом, а с небольшой его частью. Т. Парсонс разработал функциональную систему измерения взаимодействия индивидов и социальной среды в русле социоцентрического подхода. При этом адаптация интерпретировалась как баланс взаимных ожиданий индивида и социальной среды.

Среди более современных научных источников, послуживших теоретической базой для настоящего исследования, можно выделить ряд научных трудов Р. Дафта, Майкла Мескона, Майкла Альберта, и Франклина Хедоури, Р. Веснина, И. Ю. Плешина, Н. А. Чижова, В. Волиной, Г. Хэнди, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, С. Г. Попова, Т. А. Комиссаровой, Кибанова А. Я., Баткаевой И. А, Зайцевой Т. В., Зуб А. Т., Гусевой А. С., Е.Р. Веснин рассматривает введение в должность в качестве первой ступени задействования, которое, в свою очередь, является элементом процесса расстановки кадров -- обоснованного и экономически целесообразного распределения персонала по структурным подразделениям и должностям в соответствии с потребностями организации, интересами, опытом и деловыми качествами самих людей. Введение в должность Веснин определяет как совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

«Управление организацией» под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова описывается опыт Японии, Америки. И. Ю. Плешин в работе «Управление персоналом» также описывает опыт наших зарубежных коллег (Япония, Германия). Чижов Н. А. В труде «Кадровые технологии» также уделяет внимание теме адаптации персонала. Автор статьи «Методы адаптации персонала» В. Волина выделяет еще два вида адаптации: адаптация работника в новой должности; адаптация работника к понижению в должности. В этой же статье есть упоминание об адаптации после увольнения.

Во-первых, определим понятие персонала. Персонал организации -- это совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Подход к персоналу организации -- это изучение и целенаправленное воздействие на персонал с использованием четко определенной и ограниченной теоретико-методологической базы.

Подход к адаптации персонала организации -- это изучение и целенаправленное воздействие на процесс адаптации персонала с использованием четко определенной и ограниченной теоретико-методологической базы.

В теории управления персоналом выделяют следующие подходы к интерпретации категории «персонал» в рамках организации:

1) ресурсный подход -- основан на рассмотрении персонала как самостоятельного ресурса организации, что актуализирует повышение его качества работы, снижение текучести кадров и т.д. Персонал используется как некая обобщенная категория, обозначающая всю совокупность сотрудников организации в целом. Методы управления им носят масштабный характер (например, введение системы штрафов, определение времени обеденного перерыва и т.д.). Данный подход позволяет оценить качество персонала, повысить эффективность реализации масштабных мероприятий организации. К недостаткам метода можно отнести полное нивелирование личности конкретного сотрудника;

2) групповой подход -- основан на рассмотрении персонала в рамках локальных групп, существующих в организации. В данном случае происходит локализация персонала по каким-либо формальным или неформальным признакам (например, отдел, структурное подразделение и т.д.). Данный подход позволяет повысить мобильность и адаптированность методологии управления персоналом;

3) индивидуальный подход -- основан на рассмотрении персонала организации в рамках выделения определенных единиц. В данном случае под персоналом организации понимается определенный сотрудник, деятельность которого направлена на выполнение организационных целей и задач. При этом сотрудник рассматривается как некий обособленный объект воздействия, и, следовательно, методы управления направлены на конкретную личность.

Вернемся к подходам к определению адаптации персонала в организации. Можно привести в пример точку зрения Л. Ф. Берталанфи, представляющим организацию живым организмом. Остановимся на том, что при исследовании деятельности организации возникает сравнение ее с процессом поиска новых ее элементов. Под «новым элементом» понимается отбор персонала, но предположим, что отбор наиболее подходящего персонала уже осуществлен. Наступает необходимость не только включить новые кадры в организацию с позиции самой организации, но и заинтересовать персонал в этом.

На этапе включения в организацию персонал еще не является элементом организации, поэтому с выходом кандидата на работу после отбора он не может считаться персоналом организации, так как в начальный период часто происходит отказ от трудовых отношений со стороны персонала.

Естественно, что только изменение точки зрения с позиции персонала не может изменить существующий характер взаимоотношений персонала и предприятия. В то же время, обозначив проблематику, специалист по управлению персоналом, и непосредственный руководитель сотрудника, руководитель организации смогут изменить свой подход к управлению персоналом организации.

Мы уже определили в первом параграфе понятие системы адаптации персонала как взаимодействие работодателя, менеджера по персоналу, всего коллектива с новым работником, все виды и этапы его адаптации, программы, направленные на сокращение и облегчение этого процесса.

Итак, из определения адаптации следует, что это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала. В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации, т. е. организация изменяется, трансформируется в новую. Представление организации как изменяющейся в процессе адаптации обусловлено тем, что изменение межличностных отношений коллектива косвенно изменит организацию.

Соответственно руководством организации должна быть предусмотрена необходимость трансформации организации в результате проведения адаптации персонала. В то же время, если процесс адаптации будет односторонним, то результативности он не может принести.

В случае изменения организационной действительности необходимо предполагать степень его ограниченности во временном и количественном плане. Результат процесса организационных изменений определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Необоснованное увеличение степени емкости адаптации личности может вызывать различного рода психологический дискомфорт, например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности -- снижение работоспособности.

При процедурном подходе -- термин «адаптация» применяют для обозначения ряда организационных и управленческих мероприятий, цель которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Здесь речь идет о спланированных усилиях отдела персонала, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе.

Как уже было отмечено, Попов С. Г. выделяет преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации, а целью нашей работы является выявление основных путей оптимизации системы адаптации персонала, одной из наших задач является разработка программы адаптации персонала в исследуемой организации.

Темой нашей работы является управление адаптацией персонала в коммерческой организации, следовательно, процедурный подход является основополагающим в настоящей работе.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения:

адаптационная емкость организации -- это предельный объем изменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника -- это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности -- снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной емкости вызывает негативные изменения как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов. Рассчитать и предусмотреть эту точку, после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично. Необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволят оценить и предусмотреть возникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. Также очень важным является использование опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника.

Отметим, что при рассмотрении управления процессом адаптации персонала следует использовать не только индивидуальный подход к адаптации нового работника (он является ключевой фигурой этого процесса, все внимание менеджера по персоналу, непосредственного руководителя, руководителя организации, всего персонала направлено на новичка), но и групповой подход, т. к. было отмечено выше, в результате процесса адаптации нового сотрудника меняется вся организация, то есть вся группа людей, взаимодействующая с новым работникам (они оказывают влияние друг на друга, группа на личность и личность на группу).

1.2 Понятие адаптации персонала и ее основные виды

Подбор персонала и последующий прием его на работу является достаточно длительным и ресурсно-затратным процессом, так еще до вступления сотрудников в должность организация уже тратит на их набор, подбор, обучение, ошибки значительные суммы средств. Поэтому особый интерес компании после приема новых сотрудников заключается в том, чтобы они закрепились на своих новых местах, а не ушли через несколько дней-недель. В такие периоды основными причинами ухода новичков являются неоправданные ожидания и сложность интеграции в новую организацию. Так основной задачей руководителей и специалистов по кадрам выступает оказание помощи новым сотрудникам на первых порах, чтобы те смогли освоиться и влиться в рабочий процесс.

Очень часто новые сотрудники, приходя на рабочее место, находят его не подготовленным, а попросить помощи им не у кого в силу стеснения и скованности, боязни показать свой непрофессионализм, а также поскольку незнакомый коллектив может показать абсолютную незаинтересованность в чужих проблемах. Первое негативное впечатление может отрицательно повлиять на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

Такое знакомство с новой должностью может объяснить высокую текучку в первые недели и месяцы и причины, почему новички могут испытывать чувство отчуждения и думать об организации отрицательно с первых своих дней в ней. Более того, если новые подчиненные предоставляются сами себе, то есть вероятность, что руководство не сможет сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудником в должность и в организацию в целом могут процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация -- процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

Адаптация -- приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Адаптация социально-психологическая -- это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Она предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения ею общегрупповых задач.

С биологической точки зрения адаптация - (лат. ad - к; aptus - пригодный, удобный; aptatio - прилаживание; поздне-лат. adaptatio - приспособление) - совокупность приспособительных реакций живого организма к изменяющимся условиям существования, выработанных в процессе длительного эволюционного развития (филогенеза) и способных преобразовываться, совершенствоваться на протяжении индивидуального развития (онтогенеза). В биологии адаптация определяется также как развитие любого признака, который способствует выживанию вида и его размножению

Адаптация имеет большое жизненное значение для организма, позволяя не только переносить значительные и резкие изменения в окружающей среде, но и активно перестраивать свои физиологические функции и поведение в соответствии с этими изменениями, иногда опережая их. Благодаря адаптации поддерживается постоянство внутренней среды организма.

Интересно, что в международном праве адаптация определяется как приспособление действующих внутригосударственных правовых норм к новым международным обязательствам государства без каких-либо изменений в его законодательстве.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства, в новые для него профессиональные, психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические и бытовые условия труда и отдыха.

Существуют два основных подхода к трактовке понятия «адаптация». В их основе лежит двойственность природы адаптации. В рамках первого подхода адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс, как некое свойство организма человека. Такой взгляд на адаптацию разрабатывался в русле биологии, психологии и социологии. Основную смысловую нагрузку при этом несет термин «приспособление». Он характеризует процесс, который происходит с новым сотрудником, когда тот приходит в организацию. С этой точки зрения, адаптация -- это приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. В зависимости от того, к чему приходится привыкать или приспосабливаться новичку, выделяют несколько видов адаптации.

Второй подход условно можно назвать процедурным -- термин «адаптация» применяют для обозначения ряда организационных и управленческих мероприятий, цель которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Здесь речь идет о разработанной заранее отделом персонала программе, которая обязана облегчить освоение новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе. В этом случае вместо понятия «адаптация» часто используется термин «введение в должность» или «введение в курс дела».

Важно помнить, что проведение целенаправленной адаптации сотрудников -- насущная необходимость для современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации и введения в курс дела новых сотрудников, а также с учетом знания основных закономерностей адаптации людей на новых рабочих местах организация может решить множество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда.

Также необходимо дать пояснения по поводу соотношения понятий «адаптация», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». Часто термины используются как синонимы, а ведь их смысл не всегда совпадает.

Введение в организацию - это первая ступень всего процесса адаптации нового сотрудника на предприятии. Здесь сотруднику должна быть оказана помощь в приятии норм и правил организации, а также новичку должны предоставить необходимой информацией о предприятии, рабочем процессе, коллективе и так далее. Также сюда входит процесс радушного приема сотрудников, которые прежде не работали в подобных организациях.

Важной частью процесса адаптации является «ориентация» сотрудника на новом месте. Сюда входит опять же предоставление самой основной информации о деятельности организации, о ее внутренней жизни и распорядке, а также о бытовой стороне нахождения именно на данном предприятии.

Испытательный срок также есть не во всех, но все же во многих организациях. Этот процесс регулируется уже более строго, так как он регулируется нормами Трудового кодекса РФ и другими нормативными правовыми актами по трудовому праву, поэтому его длительность и условия сотрудник и руководитель обговаривают официально перед устройством первого на новое место. Адаптация же нового сотрудника не регламентируется никакими государственными актами, а прописывается только во внутренних документах организации и то не всегда. Так хотя длительность испытательного срока и адаптации зачастую совпадают, смысл данных двух понятий все же различается. Испытательный срок вводится для того, чтобы оценить способности, навыки и профессионализм новичка, а также, чтобы понять, если у нового сотрудника будущее в данной организации.

Процедура введения в должность же нужна, чтобы облегчить сложности испытательного срока и сделать его более эффективным, а также чтобы процесс адаптации занял меньше по времени.

Нельзя приравнивать введение в должность к обучению, так как в процессе введения сотрудник не получает каких-либо новых навыков и знаний, работник скорее только знакомится с организацией и ее нормами и правилами. Поэтому эти два понятия планируются и проводятся раздельно.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

содержания работы;

статуса и уровня ответственности;

рабочего окружения;

личных особенностей сотрудника.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким:

подробная история компании и ее развитие;

высшее и среднее звено управления;

наиболее важные документы компании. Например, миссия, стратегия, политика в области управления персоналом;

описание деятельности организации.

Политика в области работы с заказчиками;

содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

система качества;

взаимодействие с другими отделами или работниками;

техника безопасности;

список документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

Один из наиболее практичных путей предоставления информации -- создание пакета документов, который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для введения в должность.

Когда предприятие располагает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца для новичков устраивают специальные ознакомительные курсы, семинары или тренинги. Там рассказывают об истории, философии и специфике организации, о том, как строится рабочий процесс, о планах на будущее, а также о месте компании на рынке. На таких курсах также подробно описывают, чем занимается компания, каковы ее основные продукты или услуги, кто важнейшие заказчики, а также основные принципы и манеры общения с ними и с коллегами.

Во время процесса введения сотрудника в рабочий процесс руководство время от времени проводит встречи с новыми сотрудниками, где те рассказывают о уже достигнутых результатах программы введения в должность. В конце же данной процедуры желательно проводить собеседования, на которых подводятся итоги адаптационного периода, а также обсуждаются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы нового сотрудника.

С. К. Мордовин предлагает список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового работника:

убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности;

договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке;

проверить, подготовлено ли его рабочее место;

проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника;

приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы;

подготовить необходимые пропуска;

позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

Итак, организующим документом на период адаптации новичка может быть план введения в должность, описывающий детальное участие службы по управлению персоналом, непосредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» -- своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижениях, структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с партнерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.

Т. А. Комиссарова считает, что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны. С этой целью необходимо выяснить следующие вопросы:

Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с руководителем организации?

Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего звена, а также ближайших сотрудников?

Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?

Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?

К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?

Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами организации?

Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?

Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми ситуациями)?

Назначен ли предварительный срок повторной встречи новичка с руководителем организации?

В интересах любого новичка как можно скорее и без каких-либо явных сложностей влиться в рабочий процесс. А поскольку он может испытывать неловкость обращаться за помощью к управляющему звену по каким-либо незначительным вопросам, то руководство должно как можно оперативнее представить нового сотрудника коллективу.

Когда на первых порах новый работник еще только осваивается на рабочем месте, у него чаще всего возникают вопросы бытового характера. В такие моменты многие новички стесняются подходить к малознакомым коллегам и просить помощи. Поэтому чтобы новые сотрудники чувствовали себя более комфортно и могли быстрее влиться как в рабочий процесс, так и в коллектив, руководство выбирает ему наставника, который в некотором роде опекает своего подопечного и помогает ему освоиться. Интерес наставника может быть как чисто альтруистическим, так и более практичным, так как многие организации дополнительно оплачивают такой труд. Данный процесс полезен еще и тем, что наставник передает новичку свой опыт и знания, что служит одним из главных источников обучения нового персонала, так как только человек извне может показать и рассказать подробно все об организации.

Наставничество -- это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, поддерживает нового сотрудника во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник ускоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив

Поскольку наставниками являются такие же обычные сотрудники, то сопровождение и обучение своих подопечных проходит параллельно с их основной работой. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников и не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполняет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также демонстрирует им эталонные образцы производственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы.

Наставничество как метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих сотрудников. Наставник дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь.

Наставничество -- это процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Успех обучения этим методом решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника -- его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучаемого, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться его работа.

наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, часто оно бывает малоэффективно из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений) или из-за того, что во многих организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства. Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие навыков общения и управления самого наставника.

Не каждый сотрудник организации подходит на роль наставника. Прежде всего, наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника -- наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Кроме наличия внутренней предрасположенности к такому виду деятельности, как наставничество, будущий наставник нуждается в создании дополнительной мотивации со стороны организации: нематериальное поощрение (почетные грамоты, помещение фотографии на «доску почета»), разнообразные формы материального поощрения начиная от памятных подарков и до денежных премий. К числу характерных признаков наставничества относятся:

Гибкость -- наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях;

Прикладной характер -- наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

Индивидуальность -- наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности, преломляется через индивидуальность наставника и включает ориентацию на конкретных людей;

Наличие системы обратной связи -- наставник ведет постоянный диалог со своими подопечными;

Совместимость -- наставничество хорошо сочетается с другими методами и инструментами работы с персоналом;

Дополнительная мотивация--наставничество позволяет вовлеченным в нее сотрудникам существенно расширить навыки общения, реализовать свой личностный потенциал.

Как уже отмечалось, наставничество является неотъемлемым атрибутом системы управления персоналом. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы.

Что же приобретают обучаемый, наставник и организации в целом:

Приобретения обучаемого:

помощь и поддержка. В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Основное приобретение новичка -- это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества;

Лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру;

Развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник -- новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей;

Усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта -- одно из главных приобретений обучаемого;

Ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка;

Уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами или руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов;

Снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет существенно снизить степень психологического напряжения за счет возникновения чувства «востребованности» и «защищенности».

Приобретения наставника:

активное участие в развитии своей команды;

повышение авторитета и статуса в команде;

рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций;

личное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

Приобретения организации:

более подготовленные кадры. Наставничество -- это прежде всего обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию;

повышение культурного уровня организации. Наставничество (особенно если оно является частью плана по адаптации новичков, который охватывает всю организацию) вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали;

более эффективная подготовка руководящих кадров;

формирование положительного отношения к обучению;

уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников. Данная программа включает обязательные формальные встречи наставника и подопечного, в процессе которых они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их преодоления. Наставничество -- процесс, развивающий и мотивирующий не только начинающих сотрудников, но и самих наставников. Все наставники заинтересованы, чтобы их подопечные демонстрировали хорошие результаты, поскольку это один из критериев, влияющих на выплату дополнительного вознаграждения.

Некоторые организации, практикующие наставничество, проводят тренинги для наставников. На этих тренингах обсуждаются вопросы, как правильно проводить встречи с подопечными, как ставить и задавать вопросы, как организовать передачу опыта. Однако в некоторых организациях внедрение системы наставничества иногда сопровождается сопротивлением со стороны работников.

Негативное отношение к наставничеству наиболее вероятно тогда, когда организация не создает дополнительных преимуществ для наставников на фоне увеличения их ответственности и нагрузки. Конфликты также возможны из-за боязни сотрудников предпенсионного возраста быть уволенными после подготовки молодого поколения.

М.И. Магура и М. Б. Курбатов выделяют следующие трудности в процессе внедрения системы наставничества:

1. Большие затраты времени и сил. Эффективность наставничества зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит пределы их обязанностей; создание условий для осуществления нормального учебного процесса для своих подопечных прямая обязанность, поддерживаемая и поощряемая со стороны организации;

2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должной поддержки.

3. Плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат -- неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником;

4. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

1.3 Виды и этапы адаптации персонала

Виды адаптации персонала - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

- психофизиологическую адаптацию;

- социально-психологическую адаптацию;

- профессиональную адаптацию;

- организационную адаптацию.

Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда.

Социально-психологическая адаптация - приспособление работника к первичному трудовому коллективу, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями.

Профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей работника, его профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей работника, а также формированием профессионально необходимых качеств личности.

В.Р. Веснин отмечает, что сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Организационная адаптация - усвоение работником роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и прочее.

В качестве субъекта психологической адаптации в организации может выступать не только отдельная личность, но и группа работников, подразделение, бригада, любое целевое объединение или общность. Вопрос об оптимизации процесса адаптации новых сотрудников на предприятии беспокоит руководителей и менеджеров по персоналу большинства компаний. Что же представляет собой этот сложный процесс, что нужно сделать для того, чтобы максимально облегчить его как для новых сотрудников, так и для работодателей?

Термин «адаптация» прост, ёмок и отражает то состояние, которое испытывает каждый из нас, попадая в новую, чуждую, неизвестную среду. Это период приспособления к новым условиям. Если попробовать представить себе чувства человека, который попал в эту ситуацию, то понятно, что в первую очередь это очень сильный стресс. По данным статистики, выяснилась интересная закономерность: многие люди, из только что принятых на новое место работы, в течение первых 2-3 недель заболевают. Не смотря на то, что этот период наиболее важен для установления контактов, для создания благоприятного впечатления о себе, новым сотрудникам приходится брать больничный.

Для любой компании крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в компании работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу.

В рамках системы каждый работник проходит определенные стадии освоения на новом рабочем месте. Первая - общее ознакомление с ситуацией, помогает понять, как себя нужно вести, что нужно делать и т.д. Вторая стадия - приспособление. На этом этапе работник усваивает все правила, принятые в организации. Последняя стадия - полное приспособление, когда происходит слияние с новой средой и человек начинает совмещать собственные интересы с интересами компании. Процесс происходит у всех сотрудников по-разному, с разной скоростью и разным успехом.