Процесс формирования и реализации политики управления адаптацией на примере компании АО "Гефест" г. Москвы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организации адаптации нового работника в организации

1.1 Сущность и функции трудовой адаптации

1.2 Управления адаптацией работников в организации

2. Анализ управления трудовой адаптацией персонала в АО "Гефест"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Планирование персонала, система профессионального отбора и адаптации человеческих ресурсов на предприятии

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации работников в организации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. На современном этапе развития общества достаточно большое внимание начинают уделять собственно управлению персоналом и, в частности, адаптации новых работников в организации. Следовательно, актуальность приобретают проблемы формирования и реализации политики управления персоналом в системе адаптации.

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т.д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Каждая компания сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Интерес к внедрению систем адаптации растет, потому что руководители компаний на собственном опыте начинают понимать, что плохо продуманная и организованная, либо вообще отсутствующая система адаптации может быть основной причиной ухода новых сотрудников в первые месяцы работы. Таким образом, компания, которая не заботится о новичках, теряет сотрудников и сталкивается с падением производительности труда, что подтверждают западные исследования. Согласно полученным в них данным, работодатели, ведущие с новичками целенаправленную работу, получают от новых сотрудников больше отдачи и проявления инициативы.

При фактически отсутствующей системе адаптации процесс знакомства новичка с компанией и будущей работой укладывается в один день; в компаниях, в которых устраивают для них вводные курсы и тренинги (а таких в последнее время становится все больше), адаптация занимает в среднем от недели до месяца, иногда, зависимости от специфики компании и предлагаемой новому сотруднику работы, этот период может занимать до трех или даже шести месяцев. Между тем, специалисты консалтинговых компаний уверены, что адаптация занимает не меньше года.

Степень разработанности проблемы. Исследованием психологического обеспечения адаптации на предприятии занимались зарубежные и отечественные исследователи: Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Поршнев А.Г., Базаров Т.Ю., Кибанов А.Я., Р. Марр, Г. Шмидт. Но, в частности, проблему формирования и реализации политики управления адаптацией еще не исследовали в полной мере. Поэтому, предложенное исследования в данной курсовой работе является актуальным.

Объектом исследования выступает процесс формирования и реализации политики управления адаптацией на примере компании АО "Гефест" г. Москвы.

Предметом исследования соответственно является совокупность методологических, методических и прикладных проблем процесса формирования и реализации адаптационной политики.

Целью курсовой работы является исследование теоретико-методологических аспектов политики управления адаптацией, а также анализ практики управления адаптационной политикой в АО "Гефест" и разработку рекомендаций по ее совершенствованию.

Согласно поставленной цели, главными задачами, которые должны быть выполнены в процессе написания работы должны быть следующие:

1. Проанализировать сущность и функции трудовой адаптации.

2. Изучить управления адаптацией работников в организации.

3. Провести анализ управления трудовой адаптацией персонала на примере АО "Гефест".

4. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса трудовой адаптации на исследуемом предприятии.

Методы исследования:

1. Теоретический анализ научной и периодической литературы по проблеме исследования.

2. Анализ финансовой отчетности и показателей деятельности компании.

3. Математическая обработка данных, качественный и количественный анализ полученных данных.

Теоретическая значимость исследования. Разработана процедура исследования по проблеме адаптации молодых сотрудников в коллективе на предприятии АО "Гефест". На основе исследования разработаны рекомендации.

Практическая значимость заключается в возможности использования результатов исследования для организации психокоррекционной, тренинговой и консультативной работы с молодыми сотрудниками и специалистами кадровых служб.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав (теоретическая и практическая), заключения, списка использованной литературы, который насчитывает 30 источников, и приложений. Основной текст работы изложен на 30 страницах.

1. Теоретические аспекты организации адаптации нового работника в организации

1.1 Сущность и функции трудовой адаптации

В социологии труда в последнее время растет внимание к проблемам адаптации человека в сфере труда, что является свидетельством признания той важной роли, которую играет процесс адаптации в трудовой деятельности человека. Вместе с тем понимание сущности адаптации осложняется еще имеющимися функциональными подходами к адаптации работника с вычленением лишь отдельных сторон его взаимодействия с трудовой деятельностью. В исследовании адаптации личности работника следует рассматривать его как целостного человека в многообразии видов и форм осуществляемой им деятельности.

Прежде всего, отметим, что среди многих видов социальной деятельности, которые осваивает человек, особое место занимает трудовая деятельность. Только осуществляя ее, человек с помощью орудий труда воздействует на природу и использует ее для удовлетворения своих потребностей. Труд, как известно, представляет собой вечное, естественное условие человеческой жизни и поэтому он не зависит от какой бы то ни было формы этой жизни, а, наоборот, одинаково присущ всем ее общественным формам. Вследствие этого и адаптация человека к трудовой деятельности занимает ведущее место среди адаптационных процессов, является необходимым условием и средством освоения не только трудовой деятельности, но и социальной деятельности в целом.

Бурное развитие ряда направлений научно-технического прогресса - микроэлектроники, новых средств коммуникации, биотехнологии, новых материалов и видов энергии - вызвало к жизни быструю смену поколений того или иного вида техники, внесло значительные изменения в условия труда, выдвинуло новые требования к профессиональным и личностным качествам работника. В результате изменились требования к характеру и содержанию процесса трудовой адаптации.

Западные социологи отмечают, что новая волна научно-технической революции в условиях постиндустриального производства влечет социально-экономические последствия, ужесточают требования к адаптации работника, обусловливают ее более интенсивный, жесткий, психически и социально напряженный характер.

В условиях социально-экономических преобразований в стране, когда активизация человеческого фактора становится важнейшей составляющей обеспечения выживания и развития общества, процесс трудовой адаптации должна приобретать все более широкий характер, его нельзя считать приспособленчеством в полном смысле этого слова. Характеристика взаимодействия, формирования двусторонних связей становится в адаптации определяющей.

Взаимная активность процесса адаптации обусловлена взаимной заинтересованностью предприятия и личности в эффективности этого процесса. Такая заинтересованность, а также учет личных интересов каждого работника является сегодня необходимым требованием к деятельности трудовых коллективов в новых условиях хозяйствования.

Предприятие и трудовой коллектив заинтересованы в быстром включении новичка в трудовую деятельность, освоении им в полном объеме своих профессиональных функций, установлении нормальных межличностных отношений с трудовым коллективом. Все это, в конечном счете, должно помочь новичку взять на себя причитающуюся ему долю в общем объеме производственной деятельности коллектива. В то же время трудности в адаптации новичка, связанные с выполнением части его функций другими работниками, затрудняют выполнение производством своих основных функций.

Ускорение процесса адаптации в свою очередь совпадает с интересами самого работника, который адаптируется. Оно позволяет ему быстрее освоить свои профессиональные обязанности и выполнение производственных заданий, повысить материальное благосостояние, завоевать уважение сослуживцев, почувствовать внутреннее удовлетворение от нового места работы. В результате это ведет к повышению социального статуса личности, уменьшению психической напряженности, свойственной начальному периоду трудовой адаптации.

Общим результатом и свидетельством успешной адаптации служит эффективная трудовая деятельность нового сотрудника, что способствует оптимальному функционированию предприятия.

Понять сущность трудовой адаптации поможет рассмотрение ее функций в отношении каждого элемента (уровня) организации трудовой деятельности - общества, трудового коллектива, отдельного работника.

Для работника функции трудовой адаптации чрезвычайно весомы и значимы. В совокупности они словно образуют социальный механизм, с помощью которого индивид осваивает важнейшую сферу человеческой жизнедеятельности - сферу производства. В ходе адаптации у индивида завершается формирование совокупности социальных, психологических и биологических характеристик, определяющих его как субъекта трудовой деятельности, способного к творческому освоению и развитию окружающей реальной действительности. В процессе освоения конкретных трудовых операций происходит активизация, развитие и закрепление необходимых для этого свойств организма человека. Закрепляется способность к трудовой деятельности в широком ее понимании.

Квалифицированный и добросовестный труд становится предпосылкой для общественного признания и одобрения коллективом, способствует росту удовлетворенности работника своей работой, избранной специальностью и конкретным предприятием, трудовым коллективом. Экономическая независимость, подъем материального благосостояния создают материальные предпосылки для укрепления семьи, воспитания детей.

Формирование отношений с коллегами по поводу выполняемой работы наряду с расширением круга неформальных связей и отношений обогащает личность, создает дополнительную базу для ее творческого развития, способствует стабилизации психики, завершению формирования характера.

В целом же среди всей совокупности изменений, происходящих с работником в процессе трудовой адаптации, ведущим и определяющим является процесс его социального развития. Процессом адаптации в основном завершается социализация индивида. Начиная производственную адаптацию нередко на маргинальном (неустойчивом) уровне своей социализации, работник постепенно достигает высшего уровня социальных качеств и по завершении адаптации - устойчивого уровня социализации. Тем самым создается фундамент для стабильной трудовой деятельности и эффективного освоения динамических изменений современного производства, обусловленных научно-техническим прогрессом.

Не менее существенными являются функции производственной адаптации в трудовом коллективе, где она фактически осуществляется, взаимодействуя и в значительной мере материализуя, наполняя жизнью основные функции самого коллектива: предметно-целевую, социально-интегративную и управленческо-воспитательную.

Трудовая адаптация не только является необходимым и важным условием успешного функционирования трудового коллектива, но и как вид трудовой деятельности непосредственно входит в это функционирование. Кроме того, в ходе адаптации осуществляется и некоторая корректировка функций трудового коллектива, направленная на создание благоприятных условий для адаптации новых работников, которые привносят с собой новые, более высокие требования к трудовому коллективу и современному производству.

Подобная адаптация в литературе иногда определяется как адаптивное поведение организации через реорганизацию и модернизацию ее структуры. При этом существенно меняются организация рабочих мест, штатное расписание и как следствие - статусно-ролевая структура коллектива. Происходит не столько пространственно-организационная перестановка работников, сколько формирование новой системы социальных связей, коммуникаций и статусно-ролевых диспозиций.

Индивидуальную адаптационную поведение связывают с процессом перехода индивида в другой социальный статус, что обусловливает формирование новых ролевых характеристик трудового поведения. Это - сложный и достаточно длительный процесс, связанный с пересмотром устоявшихся привычек, стандартов организационного и функционального поведения. Примером является переход рядового работника в статус руководителя.

Относительно общества в целом функции трудовой адаптации имеют опосредованный характер и связаны, прежде всего, с формированием рабочей смены и осуществлением преемственности поколений. Осваивая в ходе адаптации профессию и производственные отношения, реализуя в результате успешной адаптации свой образовательный, профессиональный и духовный потенциал, помноженный на присущее молодежи стремление к творчеству, освоение и внедрение нового, к самоутверждению в труде и общественной жизни, работающая молодежь пополняет собой наиболее образованную, квалифицированную и творческую часть трудящихся, повышая и развивая тем самым ее социально-производственный потенциал.

1.2 Управления адаптацией работников в организации

Управления трудовой адаптацией основывается на совокупности объективных и субъективных факторов, влияющих на ее ход.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Различают объективные и субъективные факторы. Объективные факторы - это факторы, не зависящие от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия, месторасположение предприятия, отраслевая специализация и др.

К субъективным факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность работать, практичность, скорость ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и др.);

- социологические (степень профессионального интереса, степень материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда, настроенность на повышение квалификации и образование и т.д.).

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе.

В процессе трудовой адаптации не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность определенных черт (социально-демографических, социально-психологических) и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и др. То есть личностный потенциал работника характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельное позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.

Как видим, управления трудовой адаптацией предполагает, во-первых, влияние на объективные факторы через создание системы управления производственной адаптацией на предприятии, во-вторых, управление индивидом своей производственной адаптацией (самоменеджмент).

Трудовая адаптация - это двусторонний процесс. С одной стороны, за фактом, что человек приступил к работе в новом предприятии, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и предприятие принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника. Предприятие ожидает от нового работника, что он будет эффективно выполнять конкретные рабочие функции в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.).

К целям трудовой адаптации новых работников относятся:

1. Уменьшение стартовых затрат. Так, новый работник не всегда знает работу и требования предприятия. Пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от предприятия более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти расходы и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности у нового работника. Тревожность и неуверенность, связанные с неполной ориентацией в рабочей ситуации, со страхом перед новым и неизвестным.

3. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли вовремя освоиться на предприятии, они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе на предприятии, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

5. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к предприятию, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Управление процессом трудовой адаптации - это активное воздействие на факторы, определяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Разработка мероприятий, которые положительно влияют на трудовую адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, психофизиологические характеристики, образование, стаж и др.), так и факторов рабочей среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации.

При управлении процессом трудовой адаптации следует учитывать:

- имеющиеся возможности предприятия (условия труда, гибкость рабочего времени, организация труда и т.д.);

- ограничение в изменении работника (в развитии тех или иных способностей, в избавлении от негативных привычек и т.п.);

- различия на новом и на прежнем месте работы;

- особенности новой и прежней профессий.

Роль того или иного аспекта трудовой адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологический аспект адаптации, для других - социально-психологический.

Молодой работник, принятый в организацию, сталкивается, как правило, со всеми аспектами трудовой адаптации, а для работника, перешедшего в другое структурное подразделение предприятия, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Таким образом, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости того или иного аспекта адаптации для конкретных условий рабочей среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления трудовой адаптацией.

2. Анализ управления трудовой адаптацией персонала в АО "Гефест"

2.1 Общая характеристика предприятия

Страховая компания АО "Гефест" - одна из старейших страховых компаний страны, созданная в 1990 году. Сегодня АО "Гефест" - это универсальная страховая компания, предоставляющая широкий перечень страховых услуг как юридическим, так и физическим лицам, предлагающая своим клиентам более 100 видов страховых продуктов. Компания имеет лицензии на осуществление основных видов обязательного и добровольного страхования, а также лицензию ФСБ на работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

В 2010 АО "Гефест" присвоен индивидуальный рейтинг надежности "Национального рейтингового агентства" на уровне "А+" (высокая надежность, первый уровень). В число положительных факторов, влияющих на надежность Общества, по оценке рейтингового агентства, вошла поддержка со стороны собственников, широкая клиентская база, сбалансированный страховой портфель, развитая филиальная сеть, эффективная перестраховочная политика, высокий уровень платежеспособности, а также наличие специальных подразделений, ответственных за контроль и мониторинг страховых и инвестиционных рисков. Уставной капитал компании составляет 2 млрд. руб.

Страховая компания АО "Гефест" - универсальная страховая компания, предоставляющая широкий перечень страховых услуг как юридическим, так и физическим лицам.

В числе основных видов страхования, осуществляемых АО "Гефест":

- страхование имущества юридических и физических лиц;

- страхование строительно-монтажных рисков;

- страхование средств транспорта и грузов;

- страхование гражданской и профессиональной ответственности;

- страхование жизни как от несчастного случая, так и от болезней;

- добровольное медицинское страхование и пр.

Кроме продвижения стандартных страховых программ компания предлагает программы страхования с уникальными условиями, ориентированными на пожелания клиентов.

Во всех регионах присутствия клиентам компании предлагается полный спектр страховых продуктов с высоким уровнем сервиса - в настоящий момент региональная сеть АО "Гефест" насчитывает более 330 филиалов и клиентских офисов в крупнейших городах Российской Федерации.

На сегодняшний день компания представлена в регионах России более чем 60 филиалами и более чем 270 клиентскими офисами в крупнейших городах страны. Региональная сеть АО "Гефест" непрерывно расширяется.

Ключевыми акционерами АО "Гефест" являются компании, находящиеся под мандатом международной инвестиционно-консалтинговой группы EastOne, предоставляющей услуги в сфере стратегического и инвестиционного управления диверсифицированным портфелем активов в широком диапазоне отрасли по всему миру.

Особое внимание в практике ведения бизнеса АО "Гефест" уделяет серьезной перестраховочной защите собственного страхового портфеля.

Компания сотрудничает с ведущими мировыми перестраховочными компаниями, имеющими высокий международный кредитный рейтинг и высокие показатели финансовой устойчивости.

Благодаря выверенной политике в области перестрахования компания получила высокую оценку существующей перестраховочной защиты рейтингового агентства Fitch.

АО "Гефест", в частности, сотрудничает по программам перестрахования с такими компаниями как SwissRe, GenRe, HannoverRe, SCOR и многими другими международными перестраховщиками.

Лимит ответственности только по облигаторному договору по страхованию имущества и строительно-монтажных рисков составляет $75 млн.

Помимо перестрахования за рубежом, которое активно применяется, прежде всего, при работе с крупными рисками, компания активно взаимодействует и с отечественными страховыми и перестраховочными компаниями.

Кроме того, перестраховочная защита распространяется на портфель страхования грузов, морского каско, автокаско, НС, ГО и прочих видов.

Общая характеристика АО "Гефест"" приведена в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Общая характеристика АО "Гефест"

Полное наименование	Открытое страховое акционерное общество "Альтаир"
1	2
Уставный капитал	2 млрд. руб.
Размер активов	8 016330тыс.руб.
Размер собственных средств	2 744 810 тыс. руб.*
Виды страхования	ОСАГО, обязательное страхование пассажиров, обязательное страхование гражданской ответственности авиаперевозчиков перед пассажирами воздушного судна, а также 21 вид добровольного страхования по 88 правилам страхования
Лицензии	C № 0002 77 от 16 марта 2006 года П № 0002 77 от 16 марта 2006 года
Специальные лицензии	ФСБ № 16840 от 15 апреля 2010 года
Филиальная сеть	3 региональных дирекции/64 филиала в крупнейших городах РФ
Агентская сеть	269 клиентских офисов
Центральный офис	Россия, г. Москва, ул. 1-я Тверская-Ямская, д. 21
Телефон	+7 (495) 55555555, (495) 342 6587
Факс	+7 (495) 5643487
E-mail	altair@ros.ru
Интернет-портал	www.gefest.ru

На рис. 2.1. приведен перечень основных страховых услуг АО "Гефест".

Рис. 2.1. Страховые услуги АО "Гефест"

Залогом надежности АО "Гефест" является ее информационная открытость и прозрачность. Компания предоставляем своим партнерам и клиентам информацию по основным финансовым показателям, которые характеризуют финансовую стабильность и надежность компании, отображают ее рост и динамичное развитие.

На сегодняшний день структура компании представлена различными должностными уровнями:

- начальный: специалисты и ведущие специалисты;

- средний: руководители отделов;

- высший: руководители структурных подразделений компании;

- топ - менеджмент.

Динамика финансовых показателей за 2009-2011 гг. Московского отделения АО "Гефест" приведена в таб. 2.2.

По итогам 2011 года Московское отделение АО "Гефест" продемонстрировало рост всех финансовых показателей в сравнении с 2010 годом:

- компания сформировала страховые резервы на 22% превышающие показатель аналогичного периода 2010 года,

- прирост активов составил 7,3%,

- размер собственного капитала почти на 10% превысил показатель предыдущего года;

- по итогам 2011 г. компания продемонстрировала рост привлечения страховых платежей на 12%.

Таблица 2.2

Динамика финансовых показателей, млн. руб.

Показатель/Год	2009	2010	2011
Уставный фонд	25 000,0	25 000,0	25 000,0
Собственный капитал	44 734,0	47 050,4	51647,0
Страховые резервы	19 350,0	17 310,3	21266,9
Страховые платежи	55 058,9	71 530,9	80178,4
* Добровольные виды	54 435,9	69 668,3	76702,6
* Обязательные виды	623,0	1 862,6	3475,8
Активы	46 083,0	50 956,3	54681,4
Выплаты	11,3	859,9	1556,5
Количество договоров страхования, шт.	507	6126	11108

Фактический запас платежеспособности Московского отделения АО "Гефест" за 2011 год превышает нормативный в 6 раз (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Фактический запас платежеспособности и страховых резервов, млн. руб.

По итогам 2011 г. компания продемонстрировала рост привлечения страховых платежей до 80178,4 млн. руб., превысив показатель 2010 года на 12%. Только за третий квартал 2011 года Московское отделение АО "Гефест" привлекло 18340,5 млн. руб. страховых платежей, что почти в 2,8 раза больше, чем за третий квартал 2010 года.

Показатель поступления страховых платежей по добровольным видам страхования за 2011 год составил 76702,6 млн. руб., что на 10% больше аналогичного показателя за 2010 год. Сумма страховых платежей по обязательным видам страхования составила 3475,8 млн. руб., превысив тем самым на 86% аналогичный показатель предыдущего года (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Динамика сбора страховых платежей в основных сегментах рынка за 2010-2011 гг., млн. руб.

В портфеле АО "Гефест" доминируют наименее убыточные виды страхования (страхование имущества, грузов и багажа) (рис. 2.4), что обеспечивает клиентам чувство надежности и гарантирует выплаты страховых возмещений. Запас платежеспособности позволяет активно расширять клиентскую базу физических лиц.

В Приложении 1 приведен Отчет о доходах и расходах страховщика (сокращенный); в Приложении 2 - Баланс АО "Гефест" на 31 декабря 2011 г.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что финансовое положение компании является стабильным и быстроразвивающимся, наблюдается стойкая положительная тенденция по всем показателям деятельности.

Состоянием на 01.11.2012 г. численность работников Московского отделения АО "Гефест" - 120 человек.

Категории работников представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Категории работников Московского отделения АО "Гефест" на 01.11.2012 г.

Категории работников	Численность
Руководители	10
Специалисты	40
Служащие	81
Основные работники	30
Вспомогательные рабочие	30
МОП	10
Всего	120

На рис. 2.4 приведенные данные представлены графически.

Рис. 2.4. Категории работников Московского отделения АО "Гефест"

Невзирая на хорошее финансовое положение Московского отделения АО "Гефест", в последние годы наблюдается проблема текучести кадров на предприятии (рис. 2.5) из-за тяжелых условий труда и повышенной стрессовости условий труда.



Рис. 2.5. Динамика текучести кадров Московского отделения АО "Гефест"

Текучесть персонала вызывает немало экономических потерь, среди которых можно выделить прямые потери, вызванные неукомплектованностью рабочих мест исполнителями. Кроме того, как правило, производительность труда работников, которые намереваются покинуть предприятие, снижается в связи с изменением их ценностных ориентаций. Производительность труда в группе работников, которые недавно пришли на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, через временную неприспособленность к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации. Высокая текучесть кадров снижает эффективность расходов на обучение работников, потому что в случае их высвобождения эффект от обучения возникает или вне предприятия, которое вложило в обучение средства, или вообще не возникают, если высвобождение связано с изменением профессии.

Факторы, которые вызывают движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния разная, переменчивая и, чаще всего, трудно поддается количественной оценке. По уровню управляемости эти факторы могут быть разделены на три группы:

- факторы, которые возникают на самом предприятии (размер заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспективы профессионального роста и тому подобное);

- личностных фактора (возраст работников, уровень их образования, опыт работы, профессиональная пригодность, требования к месту работы и тому подобное);

- фактора внешние относительно предприятия (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и др.).

Существует возможность ограничения реальной текучести кадров путем рациональной регуляции внутрифирменных перемещений работников (внутренней мобильности персонала). Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их расположение к предприятию.

Если улучшить условия труда, повысить уровень заработной платы, улучшить обучение и адаптацию работников, а также повысить мотивацию труда на предприятии, то компания будет иметь возможность значительно уменьшить текучесть кадров и повысить производительность труда. Огромная роль в уменьшении текучести кадров имеет планирование персонала, система профессионального отбора и адаптации человеческих ресурсов на предприятии.

2.2 Планирование персонала, система профессионального отбора и адаптации человеческих ресурсов на предприятии

Одним из начальных элементов в системе управления персоналом является обеспечение процесса планирования кадрового потенциала предприятия. Для предприятия АО "Гефест" всегда важно иметь в нужное время, в нужном месте, в определенном количестве и с соответствующей квалификацией такой персонал, который необходим для решения производственных задач, достижения цели деятельности. Кадровое планирование должно создавать условия для успешной адаптации новых членов коллектива и удовлетворения работой. Людей привлекают, прежде всего, те места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и стабильный заработок.

Процессом планирования на предприятии АО "Гефест" занимается отдел организации труда и заработной платы, хотя эта задача не входит в состав функций, которые возложены на работников данного отдела. Однако в связи с невозможностью выполнения этой работы работниками отдела кадров (нехватка свободного времени и низкая компетентность сотрудников) эта функция была руководством предприятия делегирована отдела организации труда и заработной платы. Процесс планирования персонала на предприятии АО "Гефест" охватывает три этапа:

1. Оценка имеющихся ресурсов ("кадровый аудит", который предусматривает проверку соответствия персонала организации ее целям и ценностям).

2. Расчет потребности в различных категориях работающих на определенное время. Так, исходными данными для определения необходимого количества рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки; запланированный рост производительности труда; структура работ.

3. Выработка программы обеспечения потребности в персонале.

В целом, формирование количественного и качественного состава персонала осуществляется с помощью набора и отбора работников и является неотъемлемой функцией сотрудников отдела кадров АО "Гефест". Прием работников начинается с детального определения того, кто нужен предприятию. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция разрабатывается отделом кадров совместно с начальником соответствующего отдела, где находятся вакантные места: специалисты отдела кадров осуществляют организацию процесса составления должностной инструкции, линейный руководитель составляет перечень требований к конкретному рабочему месту.

После того как были разработаны все требования к кандидату (в форме должностной инструкции), отдел кадров АО "Гефест" непосредственно приступает к реализации следующего этапа - привлечение кандидатов, главная задача которого - создание достаточно приемлемого списка квалифицированных кандидатов с целью дальнейшего отбора их для занятия вакантных мест. Главными ограничениями на этом этапе, на которые работники отдела кадров обращают внимание, является бюджет, который предприятие может потратить на размещение рекламных объявлений, и человеческие ресурсы, которыми располагает общество для дальнейшего отбора кандидатов.

Для привлечения кандидатов предприятие АО "Гефест"" может использовать целый ряд методов, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. В свою очередь, акционерное общество сначала все свои усилия направляет на поиск кандидатов для замещения вакантных рабочих мест в "собственном доме", а уже потом выходит на рынок труда. Наиболее распространенным методом внутреннего поиска будущих работников является объявление о вакантных рабочих местах на специально напечатанных информационных листках, которые размещаются возле центрального входа на территорию завода, то есть каждый работник предприятия имеет возможность ознакомиться с информацией о свободных рабочих местах в организации.

Также довольно распространенным методом привлечения кандидатов на предприятии является метод подбора будущих работников с помощью сотрудников общества. Этот метод является оптимальным с точки зрения низких затрат на привлечение необходимой рабочей силы. Однако подбор персонала с помощью сотрудников организации способствовал распространению и развитию на предприятии такой кадровой проблемы как прием на работу "по блату". Эта проблема нашла свое выражение и привела к развитию "семейственности" и "кумовству" в обществе - явлениям, которые не способствуют развитию организации.

Также АО "Гефест" использует и внешний источник привлечения кандидатов, а именно размещение объявлений в средствах массовой информации, в том числе на радио. Основным преимуществом этого метода является широкий охват населения, которое может ознакомиться с рекламным объявлением. Данный метод широко используется для привлечения кандидатов массовых профессий.

Также предприятие для замещения вакантных мест обращается и к службе занятости, что дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных затратах. Однако данный метод достаточно редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в службы занятости обращаются, в основном, отдельные категории населения - прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска и т.д.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа-отбора будущих работников предприятия. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, культуры организации, а также характера должности, на которую принимается кандидат, однако в общем виде этап отбора может быть представлен следующей схеме (рис. 2.6).

Если кандидат прошел все этапы и удовлетворил всем требованиям, предъявляемым линейными руководителями, то с ним оформляется трудовой договор, что подтверждается приказом о приеме на работу. Таким образом, важнейшей задачей руководителей на следующем этапе является оказание помощи работнику в успешной адаптации его в организацию.

Рис. 2.6. Схема процесса отбора кандидатов на замещение вакантных мест на предприятии

Практически адаптация начинается с процесса получения работником информации об истории предприятия, оказываемых услугах, структуре управления, правилах внутреннего распорядка, льготах для сотрудников, о возможностях повышения квалификации и карьерного роста и т.д. Все эти сведения предоставляются работнику специалистами отдела кадров.

После утверждения кандидата на прием в штат Общества его непосредственный руководитель разрабатывает должностную инструкцию (если это новый документ) или корректирует уже существующую. С инструкцией новый сотрудник должен ознакомиться до начала работы, и подтвердить это своей личной подписью. Кроме этого, новый сотрудник ознакомится с правилами внутреннего трудового распорядка Общества, режимом охраны коммерческой тайны, принципами работы Общества и его политикой.

Непосредственный руководитель обеспечивает новому сотруднику рабочее место, канцелярские прелести, рабочую технику (компьютер/ноутбук, принтер, копир, телефон мобильный и стационарный), формирует служебную записку на доступы во внутренней сети компании, а также Интернета в зависимости от уровня должности нового сотрудника.

Непосредственный руководитель разрабатывает план работы на испытательный срок для нового сотрудника и критерии его прохождения. План утверждает руководитель отдела и специалист по обучению и развитию персонала. Нового сотрудника знакомят с планом прохождения испытательного срока и критериями его прохождения в начале выполнения его служебных обязанностей, после чего непосредственный руководитель назначает куратора испытательного срока.

Непосредственный руководитель сообщает сотрудникам отдела о дате выхода нового сотрудника, о его подчиненности и функциональных обязанностях, о других организационных моментах, связанных с появлением нового сотрудника. За три дня до выхода нового сотрудника специалист он:

1. Звонит новому сотруднику, чтобы убедиться, что договоренность о трудовых отношениях не утратило силы.

2. Информирует сотрудников подразделения о выходе нового сотрудника (через внутреннюю почту рассылкой информационного письма с информацией о новичке, где кратко освещаются его функциональные обязанности в подразделении и т.д.)

3. Готовит информационный материал для нового сотрудника (брошюру новичка, Правила внутреннего трудового распорядка и т.д.).

4. Проверяет, подготовлено ли рабочее место, пропуск.

В первый рабочий день непосредственный руководитель знакомит коллектив подразделения с новым сотрудником, а также лиц, которые будут связаны с ним для выполнения задач направления. Непосредственный руководитель знакомит новичка с планом-оценкой испытательного срока, объясняет все непонятные моменты. Более подробно, чем во время собеседования, знакомит новичка с его обязанностями.

Длительность испытательного срока не должна превышать 3 месяца, а в отдельных случаях по согласованию с соответствующим избирательным органом первичной профсоюзной организации - 6 месяцев.

При современном и качественном выполнении задач испытательного срока куратор ставит в известность непосредственного руководителя о результатах работы сотрудника. В случае соответствия нового сотрудника занимаемой должности непосредственный руководитель заполняет план-оценку прохождения испытательного срока со своими примечаниями и выводами. Заполненный документ подается в канцелярию для утверждения у Генерального Директора Общества и привлечения к личному делу сотрудника.

При ненадлежащем качестве выполнения задач куратор проводит разъяснительную работу, определяет "узкие" места и учит новичка специфическим навыкам и нюансам профессиональной деятельности.

Каждый случай ненадлежащего выполнения задач, поставленных новому сотруднику на испытательный срок, фиксируется в виде протокола или служебной записки на имя непосредственного руководителя. В течение испытательного срока проверяется соответствие сотрудника должности.

Основанием для процедуры увольнения является выявление несоответствия работника занимаемой должности или выполняемых работе вследствие недостаточной квалификации или состояния здоровья, которые мешают продолжению данной работы, в период действия заключенного с ним трудового договора.

В конце первого (в середине второго) месяца работы нового специалист отдела кадров проводит с новым сотрудником беседу для оценки успешности прохождения испытательного срока и адаптации в компании.

Для оценки качества адаптационных мероприятий новый сотрудник по истечении месяца работы в рамках периодического контроля заполняет анкету обратной связи (Приложение 3). Адаптация нового сотрудника считается успешной, если он усвоил организационную структуру, принципы и систему управления в компании, соблюдает правила внутреннего трудового распорядка и нормы дисциплины труда, распределяет и придерживается корпоративной культуры. Процесс адаптации нового сотрудника не ограничивается испытательным сроком и при необходимости продлевается при условии соблюдения требований действующего законодательства. На всех этапах адаптационного процесса сотрудник кадровой службы поддерживает обратную связь с новым сотрудником, который позволяет определить качество адаптационных мероприятий и работы в подразделениях компании в целом.

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса адаптации работников в организации

Для достижения цели адаптации сотрудников в организации целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом самостоятельную службу по управлению адаптацией.

Службы адаптации могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

-·изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

-·наем и отбор персонала, тестирование и интервьюирование работников с целью улучшения адаптации;

-·расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

-·отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора.

Процесс адаптации целесообразно разделить на следующие этапы:

-·введение в организацию (усвоение принятых норм и правил и обеспечение работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь). Под введением в организацию подразумевается также процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в организацию;

-·введение в подразделение (ознакомление с организационной структурой, технологией работы и процедурами взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами);

-·введение в должность (знакомство с нормами принятыми в организации, разъяснение сотруднику его должностных обязанностей, оценка уровня его профессиональной подготовки).

Этапы адаптации представлены в табл. 2.4.

Управление адаптацией работника на предприятии требует большой организационной работы. В работе по проведению адаптации можно использовать специально разработанную программу.

Таблица 2.4.

Этапы адаптации

№ п/п	Этап	Основные мероприятия
1.	Введение в организацию	Экскурсия по предприятию
2.	Введение в подразделение	Знакомство новичка с необходимыми документами, определение наставника
3.	Введение в должность	Знакомство с должностными обязанностями

Программа адаптации работника разрабатывается в форме документа оперативного планирования и включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление контроля по выполнению указанных мероприятий.

Наглядно программа адаптации представлена в табл. 2.5.

Таблица 2.5.

Программа адаптации

Задача	Ответственный	Срок исполнения
Подготовка рабочего места	HR-менеджер	До поступления на работу
Введение в компанию	HR-менеджер	При поступлении на работу
Постановка задач на период испытательного срока	Непосредственный руководитель	1-й рабочий день
Определение наставника	Непосредственный руководитель	1-й рабочий день
Контроль результатов	Непосредственный руководитель	По окончании испытательного срока

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работников на конкретном предприятии. Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основанной на постепенном "врабатывании" сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяем основные цели адаптации работников:

- возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя;

- уменьшение стартовых затрат. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

- вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

- снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Тревожность и неуверенность в этом случае означают страх провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

- сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли вовремя освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

- развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей;

- снижение затрат по поиску нового персонала;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- проработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения нововведений;

- гибкость системы обучения персонала, действующего внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Список использованной литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 453 с.

2. Адаптация к профессиональной деятельности / Физиология трудовой деятельности // А.Ж. Юревиц, В.С. Аверьянов, О.В. Виноградов и др. - СПб.: Наука, 2009. - с. 209-277.

3. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М.: Изд. ЮНИТИ, 2008 - 422 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка / - М.: Изд. Экономика, 2011. - 579 с.

5. Булгаков А.В., Митасова Е.В. Межгрупповая адаптация специалистов-реабилитологов: Монография /под общей редакцией заслуженного деятеля науки Российской Федерации, доктора психологических наук, профессора Корчемного П.А. - М.: Академия военных наук, Издательство журнала "На боевом посту", 2005. - 227 с.

6. Булгаков А.В., Аксеновская Л.Н. Межгрупповая адаптация в организации: ордерный аспект. [Текст] / А.В. Булгаков, Л.Н. Аксеновская // Вестник МГОу. Серия "Психологические науки". - №2. - Т. 2. - 2008. - С. 77-89.

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Изд. МАУП, 2011. - 496 с.

8. Волкоганова О.Д. Управленческая психология: учебник / О.Д Волкоганова, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2011. - 352 с.

9. Все об адаптации. Спецвыпуск газеты "Психолог". - 2009. - №25-26 (121-122). - 120 с.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 607 с.

11. Задиора В. Новый взгляд на адаптацию персонала // Отдел кадров. - 2009. - №7. - C. 18-20.

12. Карпов А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики. 2011. - 584 с.

13. Каширин В.П. Проблема адаптации в психологии // Вестник Российского нового университета. Серия "Педагогика и психология". - 2011. - №3. - С. 4-10.

14. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом: пособие / Корнюшин В.Ю. - М.: МИЕМП, 2010. - 237 с.

15. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента / - М.: Изд. ОЛЬИС, 2010 - 601 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Маслов Е.В.; под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НДАЕиУ, 2009. - 312 с.

17. Милославова Н.А. Адаптация как социально-психологическое явление // Социальна психология и философия. - М.: Наука, 2009. - С. 40-48.