Управление адаптацией персонала в коммерческой организации

Немаловажным считается процесс ознакомление с рабочим местом и какими-либо специфическими условиями работы, как, например, традиция прощаться с руководством перед уходом с работы. О таких особенных условиях работы нужно рассказывать и объяснять причины их появления в первый же рабочий день, чтобы это не стало неприятным сюрпризом для работника и не омрачило его впечатлений о работе. Инструктаж по технике безопасности и технике пожарной безопасности вещи также немаловажные. Что касается процесса ознакомления сотрудника с его должностными обязанностями, то большего эффекта можно достичь в том случае, если все пункты будут рассмотрены по отдельности и разъяснены, так, чтобы это не выглядело просто формальностью.

Вся информация, которая поступает к сотруднику в самом начале его трудовой деятельности, не должна носить оттенок формальности. Это относится как к ознакомлению с системой штрафов и поощрений, так и с прочей информацией. Что касается истории создания и развития компании, то будет просто замечательно, если об этом поведает один из старейших сотрудников, а рассказ его будет пронизан собственными эмоциями и воспоминаниями. Нужно сделать так, чтобы новые сотрудники получили полное и правильное представление о целях компании, приобщать сотрудников любого уровня к общекорпоративным целям.

В том случае, если приходится принимать в компанию несколько сотрудников одновременно, то для них всех можно организовать специальные адаптационные занятия, на которых они и смогут получить всю необходимую информацию. Адаптироваться всем вместе будет проще.

Процесс адаптации новых сотрудников не должен проходить бесконтрольно. В том случае, если ответственность за это ложится непосредственно на сотрудника из службы персонала, процесс происходит с максимальной эффективностью. В том случае, когда обязанности по адаптации новых сотрудников возлагаются на их непосредственных руководителей, эффективность процесса может упасть, поскольку это не входит в их прямые обязанности. На роль попечителя может назначаться другой сотрудник; он будет получать при этом определенные бонусы, например, премию. Размер этих вознаграждений зависит от результата проведенной работы. Попечитель отвечает за тот объем информации, который получит новый сотрудник в период адаптации.

По данным исследований, около 70% новичков испытывают очень сильный стресс. Понятно, что любые негативные эмоции, появляющиеся в самом начале работы, отрицательным образом сказываются на всей дальнейшей работе. Что может вызвать этот стресс, что провоцирует человека испытывать негативные переживания?

Например, новому сотруднику в самом начале не уделяется должного внимания, в коллективе нет человека, который бы мог поддержать его, разъяснять суть происходящих в компании процессов, ввести в курс дела. Иногда случается так, что будучи предоставленным самому себе, у нового сотрудника начинают рушиться все его положительные представления о новом месте работы, а это, в свою очередь начинает негативно сказываться на его работе. Сотрудник может начать испытывать испуг, потому что он не знает, как принято вести себя в данном коллективе. Отсутствие повышенного внимания к новичку на первых порах может вызвать у него ощущение невостребованности его самого и дела, которым он занимается. Все негативные эмоции, которые испытывает новый сотрудник, остаются с ним весь остальной период работы, что отрицательным образом скажется на продуктивности его действий. Эти чувства внесут деструктивные волны в общий настрой человека на работу.

В результате всей адаптационной программы у сотрудника не должно оставаться невыясненных моментов. Он должен иметь четкое представление не только о своих обязанностях, но и правах. И вообще процесс разъяснения вызывает у сотрудника чувство благодарности по отношению к компании, к тому, что ему все объяснили и не бросили в такой сложной ситуации.

Принципиальные цели адаптации:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Суммировав высказывания различных авторов и выделив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

По отношениям субъект-объект:

активная -- когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная -- когда работник не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная -- благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная -- пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная -- когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

вторичная -- при последующей смене работы.

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности;

адаптации после увольнения

По направлениям:

производственная;

внепроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация -- практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

1.4 Понятие управления системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации -- это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Для коммерческой организации целью управления адаптацией является осуществление успешного приспособления персонала к новым условиям труда, а в конечном итоге -- повышение прибыльности организации. С.Г. Попов выделяет следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации:

1. уменьшение начальных издержек при входе сотрудника в организацию. Это позволяет быстрее входить в курс дел и эффективно работать;

2. снижение напряженности у работника при входе в новую должность;

3. сокращение текучести кадров за счет снижения психологического барьера при входе в организацию;

4. экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на объяснения и обучение новичка (это берет на себя кадровая служба);

5. реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (входная беседа);

6. обучение (научение) поведению в организации (введение в организационную культуру).

Конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Она включает в себя:

1) анализ ожиданий поступающих рабочих;

2) прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

3) введение в коллектив;

4) контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

5) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;

6) обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение в решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель (закрепляемость рабочих на рабочих местах) во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.

Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.

Под системой адаптации работников мы будем понимать взаимодействие работодателя, менеджера по персоналу, всего коллектива с новым работникам, все виды этапы его адаптации, программы, направляемые на сокращение и облегчение этого процесса.

Руководитель заинтересован в сокращении сроков адаптации новых сотрудников, чтобы снизить свои издержки на персонал, повысить производительность труда, а, следовательно, и прибыль. Непосредственный руководитель заинтересован как можно скорее обучить и адаптировать нового специалиста, так как ответственность за новичка обычно несет его начальник. Руководитель ставит задачу менеджеру по кадрам, тот, взаимодействуя с непосредственным начальником вновь нанимаемого на работу, подбирает кандидатуры. Менеджер по кадрам тоже заинтересован в том, чтобы его работа выполнялась качественно, не нужно было снова и снова возвращаться к подбору персонала. Новый работник взаимодействует со всем коллективом, своим непосредственным руководителем, с менеджером по кадрам, которому важно услышать и мнение новичка о работе, о новом коллективе, и мнение коллектива, и мнение непосредственного руководителя нового сотрудника. Непосредственному руководителю и руководителю организации важны результат, климат в коллективе. Так как цель коммерческих организаций - это получение прибыли (в основном), то абсолютно всех волнует и экономическая сторона вопроса. Вот такая получается система взаимодействий.



ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ООО «ПЕТРОС»

2.1 Объект и стратегия исследования

Для проведения исследования было выбрано предприятие ООО «Петрос», которое является подразделением холдинга GinzaProject, занимающийся организацией питания гостей и сотрудников Мариинского театра.

В общей сложности в данной организации работает около 250 человек.

Для изучения адаптации был выбран штат сотрудников, обслуживающий непосредственно гостей Старой сцены Мариинского театра, т.е. официанты, бармены, кассиры и менеджеры.

Поскольку обслуживание питания гостей театра отличается от работы в обычной общественном питании, то и условия работы приходятся весьма специфичными.

Штат линейных сотрудников пополняется регулярно, так как персонал в большинстве своем представлен молодыми людьми и в большинстве своем студентами в возрасте от 19 до 26 лет, которые склонны часто менять место работы.

Вакансию на должности официантов, барменов и кассиров можно найти открытыми почти круглый год на сайте по поиску работы или на официальном сайте холдинга.

Так можно сделать вывод, что не все новые сотрудники задерживаются на данном месте работы, либо же работают здесь не так долго.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закреплению их на новой должности.

Характер труда в данном подразделении предприятия - подготовка рабочего места к вечерним спектаклям, а также к утренним в выходные и праздники, обслуживание гостей, проведение закрытых фуршетов, помощь в организации сторонних мероприятий для холдинга. Также специфической чертой работы именно на первой сцене является то, что поскольку здание является старым и не оснащено современным оборудованием для передвижения, мужскому составу персонала приходится переносить достаточно много больших и тяжелых предметов на себе. Это также может пугать новых сотрудников, так как не все готовы работать в таких условиях.

Средний возраст руководителей, а именно менеджеров, составляет 26-28 лет. Как уже говорилось, линейный персонал представлен лицами в возрасте 19-16 лет. Поэтому атмосфера в коллективе достаточно раскрепощенная и приятная, отношения между менеджерами и подчиненными также весьма дружелюбные.

Средняя зарплата рядового персонала составляет порядка 35-40 тысяч рублей. Рабочий день длится в основном с 3 дня до 10-11 часов вечера, а в дни с двумя спектаклями с 9 утра. Менеджеры всегда стараются давать выходные сотрудникам в удобные для них дни, а также идут навстречу, если работникам в силу каких-либо обстоятельств нужно приходить позже. При всем этом данная заработная плата является весьма привлекательной в особенности для новичков.

Таким образом, проанализировав все аспекты рабочего климата, необходимо изучить аспекты адаптации новых сотрудников на данном предприятии, определить причины, почему новички уходят, и почему остаются, узнать, что могло бы обеспечить более быструю и эффективную адаптацию, а также разработать рекомендации по упрощению процесса адаптации нового персонала, что является целью исследования.

Исследование на тему: Анализ процесса адаптации новых сотрудников ООО «Петрос» было проведено в период с 20апреля по10 мая 2017 года.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закрепление их на новой должности в ООО «Петрос». Эмпирическим объектом же приходятся сотрудники кафе при Старой сцене Мариинского театра.

Списочная численность сотрудников: 19 человек.

Предмет исследования - социально-психологические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников. Факторы адаптации и закрепление на предприятии молодых работников.

После составления программы исследования, был произведен сбор первичной информации и ее последующая обработка.

Для сбора информации были проведены следующие процедуры:

1. Интервью с менеджерами, руководящими персоналом ООО «Петрос» в кафе при Старой сцене Мариинского театра;

2. Сплошное анкетирование сотрудников.

Далее были обработаны и проанализированы с помощью программы SPSS данные, полученные из анкет.

На основе полученных вторичных данных были составлены рекомендации для руководства по управлению адаптацией на данном предприятии.

2.2 Сводный анализ факторов адаптации новых сотрудников в организации

В результате исследования подтвердились выдвинутые изначально гипотезы:

1. Адаптироваться новым сотрудникам в большей степени помогает коллектив, а не какая-либо специальная программа или действия руководства.

2. Решающим фактором, почему сотрудники остаются работать на данном предприятии, является атмосфера в коллективе.

Для исследования было опрошено 19 человек линейного персонала (кассиры, официанты и бармены), а также проведены интервью с двумя менеджерами.

Состав рабочего коллектива представлен сейчас в основном сотрудниками, работающими тут больше года, а именно 36,8% до 2 лет и 26,3% более 2 лет, остальные 36,8% процентов составляют работники со сроком службы от 1 до 3 месяцев (26,3%) и от 3 до 6 месяцев (10,5%). При этом стоит заметить, что нет вообще сотрудников только-только устроившихся на новое место. Это значит, что пока штат укомплектован, так как работники, пришедшие в последних рядах, смогли влиться в рабочий процесс.

Диаграмма 1 - Срок работы

Если рассмотреть связь между удовлетворенностью работой и сроком службы, видно, что новым сотрудникам работа нравится больше чем тем, кто работает тут уже долго. Так сотрудники, работающие на предприятии до 3 месяцев, чаще отвечали, что работа им очень нравится. И хотя ответов «не нравится совсем» среди респондентов не было, но те, кто работают больше года, чаще отвечали, что работа им иногда не нравится, или не очень нравится. Это может значить, что на первых порах рабочий процесс вызывает скорее положительные эмоции у новых сотрудников. А также, скорее всего и первое впечатление, которое часто является очень весомым в решении оставаться ли на данной работе, было тоже приятным.



Диаграмма 2 - Зависимость удовлетворенности трудом от срока работы

Поскольку в изучении адаптации определенного штата сотрудников необходимо выяснить является ли это место работы для работника первым, то есть он проходит первичную адаптацию, либо же он уже работал в подобном месте до этого, так что адаптация для него будет вторичной.

Это является важным фактором, поскольку работа в данной организации разительно отличается от работы в любом другом месте общественного питания. Так, кто работает впервые, могут ожидать от работы одного, хотя на деле сам рабочий процесс будет строиться абсолютно другим образом. Подобная ситуация ожидает и сотрудников, которым придется адаптироваться вторично, но им придется переучиваться, а также отказываться от уже сложившихся привычек и правил, которые они усвоили на предыдущем месте работы.

Доля сотрудников, для которых это не первое место работы, превышает долю тех, кто работает впервые.

Опираясь на данные о том, вторичная или первичная адаптация была у новых сотрудников, можно связать это с вопросом о том, насколько сложно было освоиться на новом месте работы.

Как мы видим, никто не отвечал «очень сложно» на данный вопрос, но присутствует ответ «скорее сложно, чем легко». Так ответили два человека с первичной адаптацией. Стоит отметить, что люди, пришедшие сюда как на свою первую работу, привыкали к специфике работы сложнее, нежели те, кто уже был знаком с данной сферой.

Это значит, что таким сотрудникам нужно уделять больше внимания на этапе их адаптационного периода.

Диаграмма 3 - Зависимость сложности освоения новой должности от опыта работы в данной сфере

Приспосабливаться к новым порядку, организации рабочего процесса, а также коллективу и руководству большинству сотрудников либо легко, либо скорее легко. Тут тоже есть отрицательные ответы, но их намного меньше, что не вызывает подозрений, так как адаптация не может проходить у всех одинаково легко.



Диаграмма 4 - Степень сложности приспособления к новым условиям труда

Диаграмма 5 - Степень сложности приспособления к новому руководству

Диаграмма 6 - Степень сложности приспособления к новому коллективу



Самым важным в работе большинство назвали дружный коллектив - 10 респондентов, 5 сотрудников материальную сторону поставили на первое место и 4 адекватное руководство. При этом 14 человек остались на данной работе в основном из-за коллектива, и что интересно 5 из них изначально материальную сторону считали самой важной, 2 же выступали за руководство. Только троих в данной организации удерживают деньги и двоих руководство.

Можно сделать вывод, что сотрудники коллектива, который составляют молодые люди, остаются работать тут из-за друзей, с которыми они разделяют рабочее пространство.

Менеджер определила причины, по которым новички остаются так: «Конкретно у нас: это безумно удобный график для студентов, у нас 99 процентов - это студенты и работают, это идеальный график для тех, кто учится на дневном, а также, я считаю, что место. У нас место приличное, это все-таки не какой-нибудь Макдоналдс. Мы тут всех кормим, холим и лелеем, у нас очень все хорошие, поэтому я считаю, потому все и остаются здесь».

А также причины, почему уходят сразу же: «Тут главный фактор - гости. Потому что у нас же специфическая такая работа. Просто всем так кажется, что это легко, работать с большим количеством людей, нет, это нелегко. У нас очень много людей в один момент, можно сказать, идут на тебя. Не все готовы вообще это нормально воспринимать. Люди очень разные, как бывают и злые, да, у нас всякие разные люди бывают, проблемные, бывают наоборот те, которые дарят тебе улыбку и радость и только заряжают положительными эмоциями. Прям в первый день: люди очень разные бывают, кто-то что-то сказал, и человек сразу закрылся в себе, и все».



Диаграмма 7 - Связь между причинами, почему сотрудники остаются, и тем, что они называют самым важным в работе

Из всего коллектива только 4 человека ответили, что на первых порах руководство не помогало им адаптироваться. Это можно назвать, скорее, исключением из правила, так как 15 сотрудников подтвердили участие менеджеров в адаптационном процессе новых сотрудников.

Но стоить отметить, что при таком высоком проценте людей, ответивших, что руководство помогает новым сотрудникам, так же много работников утвердительно ответили, что внимания к новичкам должно быть больше.

Это значит, что в свои первые дни на новом месте работы, хотя, руководство и уделяло внимание новичкам, этого им было недостаточно. Вполне возможно, что были моменты, когда необходимая помощь не была оказана.

Менеджер же в интервью определила свою роль в адаптации так: Я всегда в течение первого дня спрашиваю, как у него дела, что, допустим, ему нравится, что не нравится, что и где ему не комфортно. Я, в принципе, весь день его об этом спрашиваю. Потом мы уже принимаем решение, готов ли он у нас остаться, либо не готов у нас остаться. Моя какая роль в адаптации: я всегда нахожусь рядом, чтобы человек понимал, что есть поддержка, что он может в любом случае ко мне обратиться.

Диаграмма 8 - Мнения сотрудников о том, достаточно ли внимания уделяет/должно уделять руководство новичкам

На вопрос «Как Вы считаете, чему руководство должно уделять больше внимания в процессе адаптации новых сотрудников?» сотрудники, в основном, отвечали, что новички нуждаются в обучении и помощи при знакомстве с коллективом.

Это значит, что многие сотрудники сталкиваются с трудностями при выполнении новых обязанностей и ждут помощи со стороны руководства, но не получают ее. А также многим сложно влиться в коллектив, и им было бы проще, если бы менеджеры знакомили их с коллегами, а не предоставляли самим себе.

В данной организации коллектив принимает непосредственное участие в адаптации новых сотрудников. Это подтвердило 16 человек.

12 из них также заявило, что помощь коллектива была больше и эффективнее, чем от руководства.

Только один человек высказался, что коллектив не помогал ему в освоении новой должности. А также 2 человека ответило, что руководство скорее больше помогало ему, нежели коллеги.

Диаграмма 9 - Мнения сотрудников о том, как сотрудники помогают освоиться новичкам

Также большинство новых сотрудников обращались за помощью к коллегам, а не к менеджерам, если такие ситуации возникали.

Диаграмма 10 - К кому новые сотрудники чаще обращаются за помощью



Также менеджеры сказали, что в организации практикуется процесс наставничества. «Мы понимаем, кому мы можем вот доверить человека, чтобы ему было комфортно. И так как нам не всегда хватает времени, чтобы полностью весь день ходить с этим человеком новеньким, мы понимаем, что есть парочка человек, которым мы можем это доверить. Ну, это негласная история, но на наше усмотрение мы прикрепляем к кому-то новичков».

Большинство сотрудников при этом ответили, что в процессе их адаптации к ним не прикрепляли наставников.

Диаграмма 11 - Был ли наставник у новых сотрудников

В процессе данного исследования были изучены разные аспекты трудовой адаптации новых сотрудников, факторы адаптации и механизм закрепления на предприятии молодых работников.

Так как в задачи любого управляющего входит обеспечение сотрудников хорошими условиями труда, то для начала необходимо обратить внимание на подготовку новых подчиненных к их трудовым функциям и введение их в должность с наименьшим количеством затрат с обеих сторон.

Любая организация должна заботиться о своих сотрудниках, чтобы обеспечить наиболее благоприятный климат на рабочем месте. Особенному вниманию подлежат новые сотрудники, которые чувствуют себя неуверенно на новой должности. Если обеспечить их правильной адаптационной средой, то выиграют от этого обе стороны.

Однако исследование выявило, что в ООО «Петрос» не существует четкой программы адаптации, и хотя руководство максимально старается помогать новым сотрудникам, чаще всего они предоставлены сами себе.

Это позволяет обратить внимание и на следующие проблемы в процессе адаптации новых сотрудников:

- отсутствие четкого плана действий при введении в должность новичков;

- отсутствие таких вспомогательных программ, как наставничество;

- недостаточность форм специального обучения новых сотрудников.

Поэтому основная рекомендация руководству ООО «Петрос» состоит в разработке и введении в действие специальной программы по адаптации новых сотрудников. При этом необходимо учитывать, что:

Поскольку на предприятии коллектив представлен сотрудниками в возрасте от 19 до 26 лет, то важно уделять особое внимание тому, первичная или вторичная адаптация предстоит новичкам. Так тем, кто работает впервые, нужно объяснять все с самых азов, тем же, кто для кого это не первая работа, нужно доходчиво донести специфику предприятия и основные отличия.

Поскольку менеджеры не могут на постоянной основе находиться рядом с новичками, за ними нужно закреплять сотрудника, который будет хотя бы в течение первых дней помогать им осваиваться и вливаться в рабочий процесс. Требуется учредить программу наставничества.

Поскольку коллектив оказывает большое влияние на скорость и эффективность адаптации, то необходимо осуществление мер, направленных на развитие различных форм коммуникации новичков с коллегами.

Поскольку многие новые сотрудники устраиваются на работу неподготовленными к трудовым функциям и не обладают нужными навыками, требуется организация специальных программ, тренингов и семинаров, направленных на развитие профессиональных компетенций.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Темой данной работы является управление адаптацией персонала в современной организации. Мы должны были разработать рекомендации для совершенствования существующей системы, чтобы снизить текучесть кадров, а следовательно и затраты на подбор персонала, повысить производительность труда, самоотдачу работников организации в связи с приходом новичка, снизать психологическую напряженность работников при процессе адаптации на новом месте работы.

Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами функционирования предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока.

Таким образом, в ходе выполнения работы были решены задачи:

проанализированы теоретические аспекты адаптации, определены ее цели, задачи и основные компоненты, выделены этапы и методы адаптации;

рассмотрены особенности управления адаптацией;

проведено исследование в организации

Итак, цель работы через реализацию поставленных задач выполнена.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

адаптация персонал управление

1. Авдеев В. В. Формирование команды. - М: "Дело", 1999.

2. Аверченко Л. К., Удальцова М. В. Социология и психология управления. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2001.

3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. - М: «Юнити», 1998, стр. 237-242.

4. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом - М: «Дело», 2003.

5. Бербель Швальбе, Хайн Швальбе. Личность, карьера, успех. (Психология бизнеса). - Мюнхен: "Хозяйство, право", 1993.

6. Берталанфи Л. Общая теория систем -- критический обзор. // Исследование по общей теории систем: Сборник. -- М: «Прогресс», 1969, С. 21.

7. Бойко В. В, Ковалев А. Г. Социально-психологический климат коллектива и личность - М: «Юнити», 1993.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М: "Дело", 1998. Стр. 206-224.

9. Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

10. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. - М: «Дело», 1996.

11. Галкина Т. П. Социология управления: от группы к команде. - М: «Финансы и статистика», 2004.

12. Грачев М. В. Суперкадры. - М: «Юнити»,1993.

13. Гришина Н. В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - СПб: «Питер», 1993.

14. Гусева А. С. Психологические аспекты профессиональной адаптации в условиях рыночных отношений. - М: «Банковское дело», 1996 №9.

15. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд. - СПб: «Питер», 2004, глава 17.

16. Десслер Г. Управление персоналом. - М: «Юнити»,1997.

17. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.-Новгород: «Литера», 1999.

18. Елсуков Е. Н., Бабосов Е. М., Данилов А. Н. Социология 4-ое изд. - М: «ТетраСистемс», 2003.

19. Жизилев А. В. Руководитель и коллектив. - Ставрополь «Ставропольское книжное издательство», 1989.

20. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом - М: «Форум», 2006

21. Зайцев А. К. Социальный конфликт на предприятии - Калуга «Калуга-Марс», 1993.

22. Ивлева В. В. Системный подход к адаптации сотрудников // МИКСПЕРСОНАЛ, 2006., №3-4.

23. Истратова О. Н. Справочник психолога-консультанта организации. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2006.

24. Капитонов Э. Социология XX века - Ростов-на-Дону: "Феникс", 1996.

25. Карастелин С. А., Поляк Г. Б. Социальное развитие трудовых коллективов. - М: «Дело», 1998.

26. Кибанов А. Я., Баткаева И. А. Управление персоналом организации - М: «Юнити», 1997, Стр. 428-445.

27. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М: «Юнити», 2002. С. 89.

28. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность - М: «Юнити», 1996.

29. Кравченко А. И. Социология для экономистов - М: "Юнити", 2001.

30. Крымов А. А. Вы управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? - М: «Флинта», 2003.

31. Ксенчук Е. В, Киянова М. К., Технология успеха - Москва: "Дело", 1993.

32. Левонтин Р. К. Адаптация -- В сб.: Эволюция. М.: 1981.

33. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. М., 2001, с. 108.

34. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М: «Дело», 2005.

35. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия - М: «Дело», 1999. Стр.169-177.

36. Маслоу А. Мотивация и личность - СПб: "Евразия", 1999.

37. Махина Т. А. Адаптация новичков: слагаемые эффективности. Кадровый менеджмент. - 2003, № 3.

38. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность. - СПб: «Евразия»., 2002.

39. Мескон М., Майкл А., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М: "Дело", 2000, глава 13.

40. Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент. В двух томах. - СПб: Экономическая школа, 1999.

41. Мирская М. И., Дикарева А. Л. Социология труда - М: «Аспект-Пресс», 1995.

42.Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управ?ление человеческими ресурсами. - М; «Дело», 2000. С. 49.

43. Пищулин Н. П. Кадры персонал - М: «Флинта», 1994.

44. Плешин И. Ю. . Управление персоналом. - Спб: "Питер", 1995. Стр. 74-77.

45. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М: «Дело», 2002.

46. Попов С. Г. Управление персоналом - М: «Ось-89», 2002.

47. Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лошманова Н. В. и др. Управление персоналом в организации - СПб: «Питер», 2001.

48. Сартан Г. Н., Смирнов А. Ю., Подхватилин Н. В., Амшунас М. Р. Новые технологии управления персоналом - СПб: «Питер», 2003.

49. Сымыгин С. И. , Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997, Стр. 122-125.

50. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия - М: «Дело», 2002.

51. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. - М: "Дело", 2003.

52. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. М: «ИНФРА-М»., 1999. Стр. 428-445.

53. Феднук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала. Справочник по управлению персоналом, 2002. № 9. С. 61.

54. Хэнди Г. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организации - СПб: «Евразия», 2002.

55. Чижов Н. А. Кадровые технологии. - М, 2000.

56. Шапиро С. А. «Основы управления персоналом в современных организациях» - М: "Гросс Медия", 2007. Стр. 53-90.

57. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М: "Дело", 2003.

58. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам - М: Гросс Медия», 2003.

59. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы - М: «Юнити», 2000.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Программа исследования

Исследование на тему: Анализ адаптации сотрудников ООО «Петрос» было проведено студенткой кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета в период с 20 апреля по 10 мая 2017 года.

ООО «Петрос» является подразделением холдинга «GinzaProject», занимающийся организацией питания гостей и сотрудников Мариинского театра.

Для изучения адаптации был выбран штат сотрудников, обслуживающий непосредственно гостей Старой сцены Мариинского театра, т.е. официанты, бармены, кассиры и менеджеры.

Постановка проблемы.

Поскольку обслуживание питания гостей театра отличается от работы в обычной общественном питании, то и условия работы приходятся весьма специфичными.

Штат линейных сотрудников пополняется регулярно, так как персонал в большинстве своем представлен молодыми людьми и в большинстве своем студентами в возрасте от 19 до 26 лет, которые склонны часто менять место работы.

Вакансию на должности официантов, барменов и кассиров можно найти открытыми почти круглый год на сайте по поиску работы или на официальном сайте холдинга.

Так можно сделать вывод, что не все новые сотрудники задерживаются на данном месте работы, либо же работают здесь не так долго.

Объектом данного исследования является адаптация новых сотрудников и закреплению их на новой должности.

Характер труда в данном подразделении предприятия - подготовка рабочего места к вечерним спектаклям, а также к утренним в выходные и праздники, обслуживание гостей, проведение закрытых фуршетов, помощь в организации сторонних мероприятий для холдинга. Также специфической чертой работы именно на первой сцене является то, что поскольку здание является старым и не оснащено современным оборудованием для передвижения, мужскому составу персонала приходится переносить достаточно много больших и тяжелых предметов на себе. Это также может пугать новых сотрудников, так как не все готовы работать в таких условиях.

Средний возраст руководителей, а именно менеджеров, составляет 26-28 лет. Как уже говорилось, линейный персонал представлен лицами в возрасте 19-16 лет. Поэтому атмосфера в коллективе достаточно раскрепощенная и приятная, отношения между менеджерами и подчиненными также весьма дружелюбные

Средняя зарплата рядового персонала составляет порядка 35-40 тысяч рублей. Рабочий день длится в основном с 3 дня до 10-11 часов вечера, а в дни с двумя спектаклями с 9 утра. Менеджеры всегда стараются давать выходные сотрудникам в удобные для них дни, а также идут навстречу, если работникам в силу каких-либо обстоятельств нужно приходить позже. При всем этом данная заработная плата является весьма привлекательной для новичков.

Таким образом, проанализировав все аспекты рабочего климата, необходимо изучить аспекты адаптации новых сотрудников на данном предприятии, определить причины, почему новички уходят, и почему остаются, узнать, что могло бы обеспечить более быструю и эффективную адаптацию, а также разработать рекомендации по упрощению процесса адаптации нового персонала.

2. Объект исследования:

Адаптация новых сотрудников и закрепление их на новой должности в ООО «Петрос».

Эмпирический объект исследования - сотрудники кафе при Старой сцене Мариинского театра.

Списочная численность сотрудников: 19 человек.

3. Предмет исследования:

Социально-психологические аспекты трудовой адаптации новых сотрудников. Факторы адаптации и закрепление на предприятии молодых работников.

4. Цель и задачи исследования

Целью исследования является разработка практических рекомендаций по формированию механизмов адаптации новых работников ООО «Петрос».

Задачи исследования:

1. Выявить факторы, обусловливающие скорость и эффективность адаптации на предприятии.

1.1.Оценить социально-психологический климат в коллективе.

1.2.Оценить влияние организации труда и управления на адаптацию новых сотрудников.

2.Оценить сложившуюся систему адаптации новых работников.

2.1.Определить уровень уже существующей адаптационной программы.

2.2.Изучить отношение к организации адаптации на предприятии новых и старых работников.

2.3.Узнать в чем заключается роль руководства в адаптации новичков.

3. Выработать конкретные рекомендации по повышению эффективности адаптации новых сотрудников.

5. Теоретическая база исследования

Поскольку для подтверждения или опровержения гипотез данного исследования нужно изучить влияние коллектива на адаптацию нового сотрудника, то за основу теоретического анализа были выбраны теории социальной адаптации таких классических социологов, как Т. Парсонса, М. Вебера и Э. Дюркгейма.

Так, Э. Дюркгейм раскрывает социальную детерминацию человека через ось «норма - патология», где каждый человек занимает, определенное место. Носители нормы поддерживаются обществом, носители патологии отвергаются. Любой человек «нормативен» лишь в определенной степени. Показатель «нормативности» применяется, прежде всего, для характеристики самого общества. «Нормальность» общества, с точки зрения Э. Дюркгейма, обеспечивается жестким регулированием поведения человека на основе существующих норм. Для того чтобы общество было здоровым, сильным и устойчивым, оно должно быть нетерпимым к любым попыткам отдельных индивидов игнорировать нормы. Социальная адаптация в терминологии Э. Дюркгейма - это усвоение индивидом социальных норм. Если за точку отсчета взять интересы (или потребности) общества (в нашей интерпретации это рабочий коллектив), то человек, соответствующий нормам, будет иметь высокий уровень адаптации, а общество - высокой адаптирующей способностью по отношению к этому человеку, и наоборот.

Вебер же не возражал против социальной детерминации поведения человека, а просто обосновал ее в рамках своей концепции рациональности. В основе деятельности человека лежит субъективное побуждение, а назначением его конкретных действий является достижение цели. Количество возможных способов этого велико. В подавляющем большинстве случаев действия выполняются «социально ориентированным способом», т.е. в рамках вскрытых Э. Дюркгеймом социальных норм. Нормативное поведение человека М. Вебер объяснял его высоким уровнем рациональности, когда достижение цели гарантируется существованием тех же самых социальных норм при известном заранее уровне затрат. Однако так происходит не всегда. Человек старается «рационализировать» свою деятельность, снизить собственные затраты в сравнении с общественно принятыми и получить таким образом определенные преимущества. Таким образом, наиболее адаптирован человек «рациональный», а не «нормативный», хотя «нормативный» человек достаточно «рационален». М. Вебер указывает на первичность человека (хотя и относительную) и вторичность социума, что очень важно для понимания социальной адаптации.

Представляет интерес взгляд на социальную адаптацию Т. Парсона. Его концепция «равновесного общества» заключается в балансе между потребностями индивида и социальной средой, осуществляющемся в процессе усвоения индивидом важнейших социальных норм, доминирующих в данной среде. Есть равновесие - общество стабильно, нет равновесия - социальный конфликт. Отсюда важнейшая задача общества - стремление к этому равновесию, хотя, по мнению Т. Парсонса, достичь абсолютного равновесия невозможно. И потребности индивида, и социальные нормы - величины динамические, их совпадение может произойти только случайно и на короткий промежуток времени. Т. Парсонс использовал термины «адаптация» и «социальная среда», отмечая, что человек всякий раз взаимодействует не с обществом в целом, а с небольшой его частью. Т. Парсонс разработал функциональную систему измерения взаимодействия индивидов и социальной среды в русле социоцентрического подхода. При этом адаптация интерпретировалась как баланс взаимных ожиданий индивида и социальной среды.

6. Гипотезы исследования

1. Адаптироваться новым сотрудникам в большей степени помогает коллектив, а не какая-либо специальная программа или действия руководства.

2. Решающим фактором, почему сотрудники остаются работать на данном предприятии, является атмосфера в коллективе.

7. Методы исследования

1. Интервью с менеджерами, руководящими персоналом ООО «Петрос» в кафе при Старой сцене Мариинского театра.

2. Сплошное анкетирование сотрудников.

Исполнитель: студентка 4 курса кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета.



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета для персонала ООО «Петрос»

Нравится ли Вам ваша работа?

Очень нравится

Скорее нравится

Иногда нравится, иногда нет

Скорее не нравится

Не нравится

Что для Вас самое важное в работе?

Дружный коллектив

Адекватное руководство

Материальная сторона

Географическое расположение места работы (близость к дому)

Другое:

Собираетесь ли Вы в скором времени менять место работы?

Да

Нет

Сколько длилась Ваша стажировка (если таковая была)?

________________

Существует ли в данной организации какая-либо программа адаптации?

Да

Нет

Не обратил/а внимания

Как Вы считаете, необходима ли данной организации такая программа?

Да

Нет

Был ли у Вас наставник во время вашего адаптационного периода?

Да

Нет

Почему вы решили остаться?

Дружный коллектив

Адекватное руководство

Материальная сторона

Географическое расположение места работы (близость к дому)

Другое:____________________

Сложно ли Вам было освоиться на новом месте работы?

Очень сложно

Скорее сложно, чем легко

Средне

Скорее легко, чем сложно

Очень легко

Через какой промежуток времени вы почувствовали, что окончательно освоились на новом месте?

Через неделю

Через 2 недели

Через месяц

Это заняло больше месяца

До сих пор не освоился/лась

Можете ли Вы сказать, что уже полностью освоились на новом месте работы? *

Определенно, да

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Определенно, нет

Насколько сложно Вам было приспособиться к новому коллективу?

Очень сложно 1 - 2 - 3 - 4 - 5 Очень легко

Насколько сложно Вам было приспособиться к новому руководству?

Очень сложно 1 - 2 - 3 - 4 - 5 Очень легко

Насколько сложно Вам было приспособиться к новому темпу работы, новым порядку и организации рабочего процесса?

Очень сложно 1 - 2 - 3 - 4 - 5 Очень легко

Как Вам кажется, руководство уделяло достаточно внимания к Вам, как к новичку?

Да, руководство помогало мне в скорейшем освоении на новом месте

Нет, руководство абсолютно не помогало мне на первых порах

Считаете ли Вы, что руководство должно больше внимания уделять новичкам?

Определенно, да

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Определенно, нет

Как Вы считаете, чему руководство должно уделять больше внимания в процессе адаптации новых сотрудников?

________________________________

Помогали ли Вам новые коллеги освоиться на непривычном рабочем месте?

Да, определенно

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Определенно, нет

Можете ли Вы сказать, что освоении новой должности коллектив помог Вам больше, чем руководство?

Да, определенно

Скорее да, чем нет

Скорее нет, чем да

Определенно, нет

Когда у Вас возникали сложности в рабочем процессе, к кому Вы шли за советом?

К руководству

К коллегам

Справлялся/лась со всем сам/а

Как долго Вы работаете в данном месте?

До 1 месяца

От 1 до 3 месяцев

От 3 до 6 месяцев

От полугода до года

От года до 2 лет

Более 2 лет

Ваш пол:

Женский

Мужской

Ваш возраст:

____________

Ваш уровень образования

Общее среднее

Среднее специальное

Высшее профессиональное (бакалавриат)

Высшее профессиональное (специалитет, магистратура и др.)

Неоконченное высшее (3 курса)

Ваша должность:

Кассир

Официант

Бармен

Все вместе

Работали ли Вы ранее в данной сфере (выполняли ли те же обязанности)?

Да

Нет

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Интервью с менеджером предприятия ООО «Петрос» Дягилевой О.Ю.

Интервьюер - Астрахаецева П. Ю.

Дата: 3.05.2017

Время: 15.30-15.45

И: Есть ли в Вашей организации какая-либо специальная программа по адаптации новых сотрудников, именно программа?

Р: Ну, она не прописана у нас прям досконально. То есть, но есть такие установки: мы сначала должны познакомить нового сотрудника с расположением в театре, ну что где находится, там, где бельэтаж у нас, где правая сторона, левая сторона, мы должны обязательно показать туалеты. Но вообще когда я провожу сама собеседование, я всегда говорю о том, что чтобы быстро адаптироваться в коллективе, нужно обязательно быть любопытным, спрашивать что, где, самому человеку нужно обязательно проявлять, чтоб ы адаптировался он сам. Просто опять же этим самым мы проверяем коммуникабельность человека, готов ли он с другими людьми контактировать, либо нет, либо он закроется в себе, и соответственно, мы в принципе не сможем с ним работать, так как он не сможет раскрыться и другим людям, то есть нашим гостям.

И: Ага, то есть считаете ли Вы, что такая программа прям обязана быть, чтобы она была прописана, то есть жестко структурирована?

Р: Я думаю, что нет, потому что каждый человек разный, и, соответственно, в адаптации - каждый челочек конкретно либо быстро адаптируется, либо не быстро адаптируется, то есть я не могу понять, какая должна быть конкретная программа. То есть вот у нас будет все прописано, не знаю, как должен действовать человек, если он не подходит конкретно под эти рамки.

И: Хорошо. Как Вы обычно помогаете человеку в первый день? Какую помощь вот Вы ему оказываете?

Р: Я всегда в течении первого дня спрашиваю, как у него дела, что, допустим, ему нравится, что не нравится, что и где ему не комфортно. Я, в принципе, весь день его об этом спрашиваю. Потом мы уже принимаем решение, готов ли он у нас остаться, либо не готов у нас остаться. Моя какая роль в адаптации: я всегда нахожусь рядом, чтобы человек понимал, что есть поддержка, что он может в любом случае ко мне обратиться.

И: Есть ли какой-то испытательный срок и стажировка? Если есть, то сколько он длится и почему именно столько? И в чем он заключается?

Р: Вообще если у нас, то он длится один день, опять же я все проговорила уже это, что человек за это время понимает, комфортно ему тут в принципе или не комфортно. Потому что у нас же специфическая такая работа. У нас очень много людей в один момент, можно сказать, идут на тебя. Не все готовы вообще это нормально воспринимать. Люди очень разные, как бывают и злые, да, у нас всякие разные люди бывают, проблемные, бывают наоборот те, которые дарят тебе улыбку и радость и только заряжают положительными эмоциями. А вообще, можно сказать, что уже в первый день мы принимаем это решение. Либо если у нас есть какие-то сомнения, то мы тогда уже продолжаем. Это уже не стажировка, мы присматриваемся, конкретно у нас это как испытательный срок. У нас такая работа пффф. У нас конкретно стажировка один день.