Совершенствование системы управления адаптацией персонала на примере организации ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

Заключение

Список литературы

Введение

Сегодня, важным фактором, влияющих на уровень эффективности предприятия является персонал организации.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, очень чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Если в результате процесса адаптации, организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить о том, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации. Этим обусловлена актуальность данной курсовой работы.

Цель курсового проекта установление возможных направлений совершенствования адаптации персонала на основании анализа информации о развитии предприятия.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

- исследовать теоретические аспекты адаптации персонала;

- проанализировать существующее состояние системы адаптации в компании;

- предложить ряд мероприятий по совершенствованию адаптации персонала.

Объектом исследования является ОАО «Мобильные ТелеСистемы» крупнейший оператор мобильной связи. Мы будем исследовать и анализировать степень применения в компании мероприятий, позволяющих новым сотрудникам быстрее и легче войти в новый коллектив.

Предмет: система адаптации персонала в компании и пути её совершенствования.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала в организации

управление адаптация персонал

Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление) - приспособление работника к трудовой деятельности и непосредственной социальной среде; система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, её традициями и коллегами, с которыми он будет взаимодействовать. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. С другой стороны, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, базирующееся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Различают несколько видов адаптации:

* психофизиологическая - привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

* социально-психологическая - «вхождение» человека в организационную культуру, новый коллектив; адаптация человека к производственной деятельности, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

* социально-организационная - изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов; принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций.

* профессиональная - активное освоение новых рабочих обязанностей; постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика следования за успешным сотрудником).

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Адаптация является одним из критериев эффективности предприятия и оказывает влияние на способность фирмы производить максимальный объем продукции приемлемого качества с минимальными затратами человеческих, временных, информационных и др. ресурсов производства.

Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещевую и социальную среду. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных трудовых отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Поступая на предприятие, человек имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения. В соответствии с ними работник предъявляет и требования к организации к условиям труда, к оплате, содержанию, возможностям роста, к социальной среде.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию. Первичная адаптация происходит при первоначальном вхождении нового сотрудника в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов.

На степень трудовой адаптации работников воздействуют различные факторы, связанные с одной стороны с фактическим состоянием элементов общественного труда, а с другой стороны, с уровнем требований работающих к этим элементам.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса. Поскольку адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные. В таблице 1 указаны виды личностных и трудовых факторов.

Таблица 1. Факторы трудовой адаптации

Источником информации о показателях адаптации служит документация предприятия и результаты опросов как самих адаптируемых, так и их непосредственных руководителей. Социально экономические формы проявления удовлетворенности трудом той или иной социальной группы определяется, прежде всего, местом этой группы в структуре общества, общественной организации и разделении труда, ее правовым и моральным статусом в обществе. Эти разнообразные формы проявления удовлетворенности трудом можно объединить в три основные группы показателей:

1) в процессе трудовой деятельности

2) в движении рабочей силы

3) в структуре качественных характеристик совокупного работника, «качества работника».

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, значит, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов нет (начало деятельности), то определить ее окончание трудно, так как адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели, уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели, уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание субъективных характеристик рабочего (его психофизиологические характеристики, пол, возраст, образование) и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого графика, организации труда) и ограничений в изменении рабочего (в развитии способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы; далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.

1.2 Основные этапы процесса адаптации

В качестве объекта исследования мной выбрана IT компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы» которое расположено по адресу г. Москва, ул. Марксистская, 4.

Основным видом деятельности является «Деятельность в области телефонной связи». Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Деятельность по управлению холдинг-компаниями», «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления», «Исследование конъюнктуры рынка», «Деятельность в области бухгалтерского учета». Основная отрасль компании - «Электро- и радиосвязь». Организации присвоен ИНН 7740000076.

ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 82,95 миллиона абонентов. Население 82 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек.

По выпускаемой продукции, организация в первую очередь занимается продажей услуг сотовой мобильной связи физическим и юридическим лицам, а также продажей оборудования мобильной связи: мобильные телефоны, модемы и сопутствующие товары.

МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3500 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране.

В планах компании - добиваться максимального комфорта для клиентов и сделать так, чтобы мобильный телефон стал для них спутником жизни - практичным и полезным. В настоящее время в компании работают более 3500 человек. Многие специалисты имеют международные сертификаты.

Данная организация характеризует себя как одна из ведущих организациях в области информационных технологий. Но так же как у всех есть конкуренты и соперники. Основные конкуренты компании:

o Билайн

o МГТС

o МЕГАФОН

2.2 Организационная структура предприятия

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат - объем производства продукции, своевременность и качество оказания услуг, их себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Эффективность работы зависит от кадрового потенциала, от уровня и качества его профессиональной подготовки. Производительность труда напрямую зависит от квалификации работников предприятия - чем выше квалификация сотрудника, тем выше его профессиональный уровень, умение и навыки.

В целях формирования единой корпоративной культуры в организации принята «Модель компетенций персонала». Данная Модель представляет собой свод утвержденных внутри компании основных морально-этических норм и принципов, которыми работники предприятия должны руководствоваться при выполнении должностных обязанностей.

Модель компетенций состоит из трёх основных блоков: общекорпоративные компетенции, управленческие компетенции и функциональные компетенции.

Общекорпоративные компетенции -- необходимы всем сотрудникам компании:

1) Ориентация на результат

2) Гибкость и адаптивность

3) Работа в команде

4) Ориентация на клиента

5) Инициативность

6) Решение проблем

Управленческие компетенции -- необходимы сотрудникам, занимающим управленческие должности:

7) Управление людьми

8) Лидерство в команде

9) Управление задачами

10) Стратегическое мышление

Функциональные компетенции -- необходимы сотрудникам Управления офисных продаж и обслуживания и Управления по абонентскому обслуживанию:

11) Навыки продаж

12) Коммуникабельность

13) Навыки обслуживания

14) Управление конфликтами

15) Управление стрессом

16) Наставничество

17) Активное слушание

18) Соблюдение баланса интересов сотрудника и компании.

Данные по количественному и качественному составу персонала приведены в таблицах 2--4

Таблица 2 -- Среднесписочная численность персонала 2011--2013 г.

Таблица 3 -- Кадровый состав ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 2011--2013 г.

Исходя из данных таблицы 2 видно, что численность работников в 2013 г. сократилась на 40 чел. по сравнению с 2012 годом.

Анализируя таблицу 3, отметим, что в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» работает примерно одинаковое количество мужчин и женщин. По возрастному составу преобладают лица до 30 лет, что говорит о том, что в компании реализуется программа поддержки молодых специалистов. По данным 2013 г. 87 % специалистов имеют высшее образование. По сравнению с предыдущим годом показатель вырос на 3 %, это говорит о том, что работники компании заинтересованы в саморазвитии и повышении профессионального уровня.

Можно также отметить, что удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 30 %.

Рассмотрим состав кадров отдела Продаж и абонентского обслуживания, в частности справочно-информационной группы (таблица 4)

Таблица 4 -- Кадровый состав отдела Продаж и абонентского обслуживания (справочно-информационная группа)

Из таблицы 4 мы видим, что численность сотрудников справочно-информационной группы в 2013 г. снизилась на четыре человека, при этом по сравнению с 2011 г. общее число сотрудников группы возросло на 16 человек. В справочно-информационной группе, как и в организации в целом, наблюдается повышение удельного веса специалистов с высшим образованием. Преобладающие профессии у специалистов отдела --менеджмент, маркетинг, психология.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой -- изучение ее движения (таблица 5). Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем следующие коэффициенты:

- оборота по приёму = принято работников всего /среднесписочная численность работников

- оборота по выбытию = уволено работников всего /среднесписочная численность работников

- общего оборота = принято работников + уволено работников/среднесписочная численность работников

Таблица 5 -- Сведения о движении кадров 2011--2013г.

Как видно из таблицы 5 в 2013 г. численность сократилась на 40 человек, и коэффициент оборота по приему упал на 0,129 пунктов. Ввиду экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал, соответственно неизбежным стало некоторое сокращение работников. Из таблицы 3 видно, что в большей степени сокращается численность за счет лиц, достигших пенсионного возраста.

Необходимо отметить, что в 2013 г., по данным отдела кадров, в компании не было сотрудников ушедших во время испытательного срока, который совпадает с периодом адаптации. В 2011 г. таких работников было два. Это может свидетельствовать о том, что политика компании в сфере адаптации с каждым годом улучшается.

В целом качественный и количественный состав кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт и квалификация позволяют функционировать компании на должном уровне и оставаться лидером на рынке сотовой связи.

2.4 Анализ эффективности системы адаптации

В компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» функции по адаптации на данный момент возложены на группу оценки и развития. Данная группа также занимается и контролем над проведением наставничества. Но эти функции не являются основными и не входят в должностную инструкцию, значит, чтобы покрыть данный круг обязанностей сотрудникам группы необходимо ограничивать время на свои основные обязанности либо оставаться во внерабочее время. Это не способствует наиболее эффективному развитию как отдела, так и адаптационного периода, а соответственно и сотрудники будут быстрее уставать и становится менее заинтересованными в работе.

В компании одна группа выполняет слишком много функций, т.е. было бы рационально выделить отдельную группу, которая занималась бы непосредственно выполнением и контролем неучтенных работ: адаптацией, наставничеством и обучением, а именно практической частью.

Причем сотрудники в данную новую группу могут быть набраны из уже работающего в компании персонала, а именно группу могут составить лучшие наставники, отобранные по итогам оценки, представленной в пункте 3.1. Тем самым не нужно будет тратить средства на поиск, подбор, длительную подготовку и обучение работников. Компания получит новую группу, не неся практически никаких затрат, кроме подготовки рабочего места и составления должностной инструкции. С группы оценки и развития будет снята часть обязанностей, тем самым увеличится производительность по их основной деятельности. Также при наличии группы занимающейся наставничеством и адаптацией уменьшится текучесть кадров, особенно молодых, вновь принятых сотрудников, т.к. адаптации будет уделяться больше времени.

Чтобы ответить на вопрос целесообразно ли создание группы на постоянной основе вспомним, что период адаптации совпадает с испытательным сроком, который длиться три месяца. Практически постоянно в компании идет набор новых специалистов, как в отдел Продаж и абонентского обслуживания, о котором в основном ведется речь, так и в другие подразделения, что происходит из-за объёмов копании.

Предлагается создание новой группы в управлении по работе с персоналом, а именно отделе найма, оценки и развития: группы обучения. Группу будут составлять четыре человека.

Основная деятельность группы будет заключаться в следующем. После приема нового кандидата, он будет направляться на обучение, которым будем заниматься не группа оценки и развития, а новая группа обучения. Специалисты группы будут проводить с кандидатами теоретические занятия по истории развития компании, теории сотовой связи, знакомство с услугами, технике общения с клиентами, обучать навыкам продаж, также будут изучаться нормативные документы: правила внутреннего трудового распорядка организации, положение о материальной помощи и социальных выплатах, инструкция вводного инструктажа по охране труда, положение о коммерческой и служебной тайне и т.д. На мой взгляд обучение именно данной группой будет более эффективно, т.к., как было оговорено выше, группу будут составлять лучшие наставники справочно-информационной службы, которые все данные направления обучения знают на собственном опыте. Всегда лучше учиться на опыте практиков, нежели теоретиков (группа оценки и развития).

После проведения теоретического обучения предлагается проводить тестирование на усвоение информации. Первым этапом будет тест на знание теоретических основ по работе компании и услуг. Второй этап -- это тестирование виде беседы «клиент» -- сотрудник: на примере реальных, имеющих место в практической работе ситуаций. В роли клиента выступает наставник, в роли оператора -- кандидат. Благодаря данному подходу можно будет понять не только степень заученности определенной информации, но и её понимание и степень применения на практике.

После прохождения тестирования и получения результатов наступает практическая часть обучения. Практическое обучение также проводят специалисты группы обучения. В компании есть учебный класс, который на данный момент практически не используется, данное помещение полностью оборудовано необходимой техникой и содержит полноценные рабочие места для работы.

На данный момент практическое обучение проходит следующим образом: за сотрудником справочно-информационной службы (наставником) закрепляется кандидат, который, слушая и наблюдая за действиями наставника, сам постепенно включается в работу и начинает общение с клиентом. Как было оговорено в пункте 3.1, это ведет к снижению продуктивности работы сотрудника справочно-информационной службы и снижает доход компании.

Предлагаю разделить этап практического обучения на четыре подэтапа:

1) непосредственное знакомство с работой подразделений и встречи с руководством подразделений, связанных с работой сотрудника;

2) активное слушание;

3) работа под контролем наставника;

4) оценка кандидата.

На первом этапе кандидатам предлагается пройти знакомство с сотрудниками подразделений, изучить Положения о структурном подразделении и Должностную инструкцию, изучить нормативные документы (стандарты, положения), непосредственно связанные с деятельностью структурного подразделения, ознакомиться с принципами работы системы электронного документооборота, знание которых необходимо для выполнения сотрудником функциональных обязанностей.

На втором этапе кандидаты занимаются только слушанием и наблюдением за построением разговора специалиста группы обучения. За каждым из специалистов закрепляется по три кандидата, которые в режиме реального времени прослушивают разговоры специалисты с реальным абонентом по его вопросу. После разговора идет обсуждение услышанного и в дальнейшем каждому из кандидатов предлагается самому ответить клиенту. Далее опять разбирается разговор. Такой этап занимает четыре дня. Четыре дня дается, во-первых, чтобы каждый кандидат смог прослушать разговор каждого сотрудника группы обучения и перенял только лучшее у каждого из них, а также для того чтобы упрочить свои знания и силы при входе на линию, либо к реальному клиенту.

По истечении четырех дней, проводиться предварительное тестирование кандидатов: каждому предлагается самостоятельно ответить на один либо несколько обращений абонентов. После оценки данного разговора группой обучения, кандидат направляется в справочную службу, где выделяется также определенное число сотрудников (по числу кандидатов), которые будут проводить третий этап практического обучения: работа под контролем наставника. Как было сказано в пункте 3.1 кандидату лучше набираться практического опыта у разных наставников. Для систематизации процесса составляется график встреч с указанием Ф.И.О. сотрудника, его должности, времени и места встречи, вопросов, которые должны будут обсуждаться на встрече. Данный график выдается на руки новичку и соответственно каждому наставнику. Каждый день стажер может набираться опыта рядом с другим человеком, и соответственно от каждого будет брать только лучшее. Также это поможет новичку быстрее влиться в коллектив, ведь практически каждый день он будет окружен новыми людьми. Этап длиться около трех рабочих дней. Вследствие такого обучения на выходе компания получит сотрудника всецело и полно овладевшего информацией и навыками.

По окончании этапа за стажером закрепляется собственное рабочее место и в течение дня он самостоятельно работает на линии либо с клиентами. Разговоры стажера прослушивает группа обучения и принимается окончательное решение о готовности кандидата к полностью самостоятельной работе. Если же будет достаточно большое количество недочетов, то стажер еще на некоторое время остается работать с наставником.

Помимо обучения сотрудников блока продаж и абонентского обслуживания, а также других сотрудников организации специалисты группы обучения будут также совместно со специалистами группы оценки и развития заниматься разработкой и проведением тренингов, проведением оценки сотрудников и ротацией кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что установление органического двустороннего взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, т. к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение человека в организацию, его адаптация - это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации к новым профессиональным, социально-экономико-организационным условиям труда, которая включает следующие виды: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую и организационно-экономическую адаптацию.

В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.