Стратегическое управление современной организацией на примере ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегическое управление организацией для российской экономики -- новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического управления.

Стратегическое управление -- это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.

Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, усилить дальнозоркость и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые происходят в ее внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической, экономической, социальной и политической сферах.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Оказаться без стратегического управления -- значит, подвергнуть риску само существование организации, лишить ее возможности прогнозировать и строить планы, обречь лишь на краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Актуальность данной темы, несомненно, велика. Она имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией, рассмотрим на примере предприятия ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС).

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятию стратегическое управление.

2. Рассмотреть основные принципы стратегического управления.

3. Охарактеризовать классификацию стратегий предприятия.

4. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.

Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.



1. Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтоб обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такового различия была вызвана в первую очередь переменами в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась мысль необходимости переноса центра внимания высшего управления на свита, для того чтоб подходящим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем конфигурации. Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» частенько употребляются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой -- определениями «управление» и «менеджмент». В общем виде, управление -- это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в различных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как управление, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, до этого всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа. С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. И планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.^{11) Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 - 76 с.)}

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Структура стратегического управления представлена на рисунке 1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.



Рисунок 1 - Структура стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1) макроокружения;

2) непосредственного окружения;

3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям

· кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегии не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля и выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.^{11) Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007 - 239 с.)}



1.2 Основные принципы стратегического управления

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству, в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

В условиях кризиса или постоянного риска развития такового, средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. Для ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК):

Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Управление имуществом включает контроль над стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники, существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92% фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17,5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся, развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод «Импульс» в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1995 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно-рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Он добился успеха, выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.^{11) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2009 - 387 с.)}

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955 г. когда компьютер был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился «век машин», которые включали только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия, то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

Фактически именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

1) он открывает большие просторы для самовыражения личности. Классическим примером стало создание персональной ЭВМ. Как известно, на Западе два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

2) способствует снижению экологической нагрузки;

3) снижает транспортные расходы и др.

Для 90-х годов характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В этом плане, на наш взгляд, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, приведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства. Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.

1.3 Этапы стратегического управления

Следует подробно рассмотреть, что конкретно должен делать стратегический менеджер компании, какова последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты, помощники).

Первый этап - выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):

1) восстановление платежеспособности. Такая цель очень актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без оплаты, а главная забота руководителя - избежать банкротства;

2) увеличение массы и нормы прибыли;

3) диверсификация, то есть освоение новых сфер деятельности. По существу, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью становится диверсификация;

4) конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

Второй этап - уточнение, дифференциация цели. Исходя, из рыночной ситуации намечается:

1) проникновение на новый рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

2) сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия. К примеру, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли на мировой рынок неорганизованно, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В результате за три года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка, напротив, снизилась на 15-20%. Очевидно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен. У нас подобные соглашения заключили пока только предприятия - экспортеры лесного комплекса;

3) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не нужно цепляться за все виды деятельности, пытаться обязательно закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уходить с рынка, но уходить достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.

Третий этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Можно выделить четыре варианта такой стратегии:^{11) Кохно П.А. / Микрюков В.А.} / Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2008 - 109 с.⁾

1. Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Примером может быть мировое судостроение. Так, Япония - единственная страна, строящая крупнотоннажные танкеры более 100 тыс. тонн водоизмещением с уникальной степенью автоматизации.

Следует заметить, что такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

2. Неценовая конкуренция при узком ассортименте. Например, судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии), а Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место узкая специализация, когда, например, в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов.

3. Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

В качестве примера можно указать, что это - возможная стратегия отечественного судостроения. В качестве примера можно привести судостроительный завод "Адмиралтейские верфи", который успешно вошел в рыночные отношения. Он нашел свою нишу, заключив контракт со швейцарским бизнесменом. Завод может производить любые суда, кроме уникальных. При этом массовая продукция создается по цене на 20-30% ниже, чем за границей - (например, танкеры по 10-15 тыс. тонн водоизмещением, которые нужны, в частности, в арабских странах, в Греции для перевозки топлива на острова). В результате своих усилий в настоящее время фирма обеспечена заказами на 3 года вперед. Она заняла сейчас первое место по уровню зарплаты работников в машиностроении Санкт-Петербурга.

4. Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).

Четвертый этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

Пятый этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

Шестой этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

1) характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);

2) общность используемого сырья;

3) единство технологии и фазы научно-производственного цикла (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);

4) патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив нет).

2. Удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.

Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.

О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление таблица 1.

На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии. Для стимулирования сбыта приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Таблица 1

Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара

Фазы цикла	Внедрение	Рост	Зрелость	Спад
Стратегические условия
Сбыт	Низкий	Растущий	Высокий	Снижающийся
Доход	Минимальный (до убытка)	Высокий	Максимальный	Низкий (до убытка)
Конкуренция	Высокая	Средняя	Высокая	Максимальная
Цена	Невысокая	Средняя	Снижающаяся	Низкая
Товар	Базовая модель	Модификация базовой модели	Модернизация	Индивидуальные заказы
Стратегическая цель	Сокращение сроков выхода на рынок	Наращивание объема производства	Стимулирование сбыта	Смена ассортимента
Объекты особого управления	Рынок НИР и ОКР	Производство	Маркетинг	Рынок НИР и ОКР

4. Общая конкурентоспособность и стратегическая уязвимость данной зоны хозяйствования (степень коммерческого риска).^{11) Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2007. - 122 с.)}

2. Анализ стратегического управления в ОАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика деятельности ОАО «МТС»

«Мобильные Теле Системы» (МТС) - российская телекоммуникационная компания, оказывающая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Сегодня МТС является одним из лидеров телекоммуникационной отрасли России. В современном мире телекоммуникации присутствуют во всех процессах экономического производства и являются неотъемлемой составляющей практически любой бизнес-деятельности. В социальной среде телекоммуникации являются средством для информирования, развлечений, обмена опытом, социальной адаптации. Телекоммуникационные сети и услуги позволяют осуществлять все эти операции на больших расстояниях, для широчайшего круга пользователей.

Основное юридическое лицо компании - ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (полное наименование - Открытое акционерное общество «Мобильные ТелеСистемы»), зарегистрированное в России. Штаб-квартира компании расположена в Москве.

Компания «Мобильные ТелеСистемы» оказывает услуги сотовой связи, фиксированной связи, доступа в интернет, кабельного телевидения, а также услуги по продаже контента. Помимо этого, компании принадлежит собственная розничная торговая сеть по продаже контрактов связи, телефонов и прочей мобильной техники.

МТС развивает собственную транспортную сеть по передаче данных, включающую, в частности, магистральную оптоволоконную сеть. На 2010 год общая протяженность магистральной сети компании составляла 35 тыс. км. Компании принадлежит пять центров обработки данных (ЦОД), расположенных в Москве, Нижнем Новгороде, Самаре, Новосибирске и Владивостоке, планируется открытие ещё двух ЦОД в Москве, а также по одному в Санкт-Петербурге и Краснодаре.

Компания с целью привлечения денежных средств выпускала как еврооблигации, так и облигации на российском рынке. Еврооблигации компании по состоянию на весну 2011 года обращались на фондовой бирже Люксембурга и на Ирландской фондовой бирже. Облигациям присвоены рейтинги ведущих рейтинговых агентств мира. Компания МТС сотрудничает с банком «МТС-Банк» (бывший МБРР), который входит вместе с МТС в холдинг АФК Система и делает совместно с банком совместные продукты, например «МТС Автоплатеж».

Компания «МТС» предоставляет различные услуги, более широкое распространение получила сотовая связь. МТС предоставляет услуги сотовой связи в стандартах GSM и UMTS (3G) в России, Армении, Узбекистане, на Украине и в Белоруссии. По состоянию на 2 ноября 2010 года, компания МТС предоставляла услуги 3G во всех странах присутствия, включая 120 крупных городов на территории РФ. На ноябрь 2010 года сеть 3G была доступна абонентам МТС более чем в 360 городах во всех регионах России.

МТС предлагает широкий набор тарифных планов телефонной связи, варьирующий в зависимости от страны и региона осуществления деятельности.

МТС участвует в ряде проектов виртуальных операторов сотовой связи, обеспечивая для них необходимую инфраструктуру. Первым таким опытом для МТС стал совместный проект с телеканалом A-ONE («Тариф Альтернатива»). МТС предоставляет услуги и проводной телефонной связи («Домашний телефон»), услуги по обработке телефонных вызовов (под торговой маркой «Лоджик Лайн»), услуги доступа в интернет, построения корпоративных сетей и системной интеграции. «Мобильным Телесистемам» принадлежит контрольный пакет акций ОАО «МГТС».

Так же компания МТС предоставляет широкополосный доступ в интернет.

(«Домашний Интернет») по технологиям ADSL, Ethernet, DOCSIS,FTTB и по кабелю витая пара в 122 городах России. В регионах России услуги проводного доступа в интернет предоставляет ЗАО «Комстар - Регионы» 100% дочерняя компания МТС.

Компания МТС предоставляет услуги кабельного аналогового телевидения по технологии FTTB, («Домашнее телевидение») и цифрового («Домашнее цифровое МТС ТВ») телевидения в стандартах DVB+IP с интерактивными услугами и DVB-C с применением системы условного доступа Irdeto. Абонентская база кабельного телевидения МТС составляет 3 млн. человек.

Рассмотрим миссии и цели компании ОАО «МТС»:

Миссия звучит так: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал -- на работе и дома».

А цель так: «Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании».

Далее более подробно рассмотрим историю создания компании МТС. Компания МТС была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «Мобильные ТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую телефонную компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Участвуя в работе компании «РеКом», МТС начала строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное с компанией «Росико» соглашение позволило МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и 11 регионах на Урале.

В 2000 году сеть МТС заработала в Амурской и Ярославской областях, а также в Республике Удмуртия. В 2001 году МТС продолжила региональную экспансию, расширив свою сеть еще на семь регионов России.

В том же году МТС вышла на Северо-Запад России, приобретя компанию «Телеком XXI».

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России -- компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе -- компании «Донтелеком», усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе. Приобретение оператора в Башкортостане, строительство сетей в Перми и Челябинске укрепили позиции МТС на Урале. В 2002 году были запущены сети МТС в Мурманске, Тамбове, Архангельске и Ненецком автономном округе, Вологде, Тюмени, Республике Карелии и на Алтае. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900 в четырех регионах России: Туве, Сахалинской области, Чукотском автономном округе и Республике Калмыкии.

В июне 2002 года МТС запустила сеть в Республике Беларусь.

В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины.

В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в апреле МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ - ТЕЛКОМ».

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). Кроме того, в результате серии сделок МТС стала владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область). Лицензионная зона компании в Российской Федерации увеличилась до 76 регионов, население которых составляет 127,3 миллиона человек.

Сегодня ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим оператором мобильной связи в Восточной и Центральной Европе.

Компании МТС благодаря существующей высокоэффективной системе корпоративного управления удается не только поддерживать баланс интересов акционеров и руководства, но и осуществлять взаимодействие между ними на основе доверия, высокой культуры деловых отношений и этических норм, что наглядно показывает сложившаяся в бизнес-кругах безупречная деловая репутация Компании.

Главными характерными чертами управления для ОАО «МТС» являются:

1) всесторонняя защита прав и интересов акционеров;

2) прозрачность (раскрытие) соответствующей финансовой информации и информации о деятельности Компании;

3) возможность осуществления контроля над деятельностью Правления Компании;

4) независимость Совета директоров в определении стратегии Компании;

5) утверждение бизнес - планов и важнейших хозяйственных решений;

6) централизация принятия решений по ключевым вопросам деятельности.

Компания стремится в сфере управления соответствовать международным стандартам. Соблюдает Кодекс этических норм и Кодекс корпоративного поведения, содержащие целый ряд важнейших постулатов, адресованных как директорам, так и руководителям Компании МТС в полной мере исполняет требования законодательства в отношении установленных процедур при совершении крупных сделок и сделок с заинтересованностью. В Компании действуют корпоративные документы, регламентирующие деятельность органов управления и контроля.

ОАО «МТС» придерживается единой корпоративной политики в отношении дочерних и зависимых обществ и иных юридических лиц, участником, учредителем или членом которых является. Все сделки со связанными сторонами совершались на рыночных условиях.

Компания стремится постоянно совершенствовать корпоративное управление, используя опыт других компаний, отслеживая последние изменения законодательства и передовых стандартов в этой области и внося соответствующие коррективы в свою систему корпоративного управления. В целях совершенствования системы корпоративного управления в отчетном году утверждена новая редакция Устава ОАО «МТС» и Положения об общем собрании акционеров ОАО «МТС». Необходимость утверждения данных документов в новой редакции была обусловлена изменениями, внесенными в Федеральный закон «Об акционерах обществах».

Утвержденные документы представляют больше гарантий акционерам, инвесторам и партнерам Компании, формируют командный дух, стремление работать и добиваться значительных результатов.

ОАО «МТС» раскрывает информацию в форме: годового отчета, ежеквартальных отчетов, списков аффинированных лиц, существенных фактов, оказывающих влияние на финансово-хозяйственную деятельность, сведений, которые могут оказать существенное влияние на стоимость ценных бумаг.

Для обеспечения информационной прозрачности в Компании действует Положение об информационной политике, размещенное на сайте ОАО «МТС».

стратегический оперативный кадровый управление

2.2 Анализ кадрового состава ОАО «МТС»

Анализ основных показателей использования кадров в офисе продаж ОАО «МТС» начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала. Основные показатели динамики для наглядности представим в таблице 2.

Таблица 2

Динамика персонала офиса продаж «МТС» за 2008-2010 гг.

Показатели	Среднесписочная численность, человек	Абсолютные изменения, человек	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.	2009 г. к 2008 г.	2010 г. к 2009 г.
Специалисты	8	7	6	-1	-	87,5	100,0
Продавцы	15	10	10	-5	-	66,7	100,0
Вспомогательный персонал	8	8	7	-1	-	88,9	100,0
Менеджеры	7	6	6	-	-1	100,0	85,7
Обслуживающий персонал, в т.ч:
уборщица	2	2	3	-	-	-	-
программист	1	1	1	-	-	-	-
слесарь оборудования	1	1	1	-	-	-	-
Итого:	42	35	34	-7	-1	83,3	97,1

Как представлено в таблице 2, в 2010 году в офисе продаж ОАО «МТС» среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2009 по сравнению с 2008 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО «МТС» произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Структура персонала офиса продаж ОАО «МТС» для наглядности изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2009 г. по сравнению с 2008 г. очень значительно снизился - с 35,7% до 29,4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2008 г. до 20,6% в 2010 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22,9% и 23,5% в 2009 г. и в 2010г. соответственно). В 2010 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20,0% в 2009 г. до 17,6% в 2010 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО «МТС» занимает обслуживающий персонал (8,5% в 2009 г., 8,9% в 2010 г.).

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО «МТС». Как видно из таблицы 5, в офисе продаж ОАО «МТС» большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Таблица 3

Стаж работы персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Категории персонала	Численность персонала	Стаж работы
		До 1	2-5	6-10	10-12	Свыше 12
Специалисты	7	-	2	3	2	1
Продавцы-консультанты	10	2	3	2	1	1
Вспомогательный персонал	8	2	3	2	1	-
Менеджеры	6	-	3	3	-	-
Обслуживающий персонал	3	1	1	1	-	-
Итого	34	5	12	11	4	2
Процентное соотношение, %	100,0	14,7	35,3	32,3	11,8	5,9

Самый большой стаж характерен для продавцов - консультантов и специалистов, два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал.

Наглядно представим стаж работы персонала на рисунке 3.

Рисунок 3 - Стаж работы персонала офиса продаж ОАО «МТС»

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО «МТС» имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.^{11) Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011 - 41 с.)}

2.3 Анализ внешней среды и конкурентных сил в компании ОАО «МТС»

Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.

Анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Анализ внешней среды предприятия происходит с использованием следующих методов или анализов:

1. Анализ глобального макроокружения или PEST-анализ;

2. Конкурентный анализ по методике Майкла Портера;

3. Анализ стратегии конкурентов;

4. Оценка о комплексной привлекательности отрасли

PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Таблица 3

PEST-анализ

Р (политические факторы)	Е (экономические факторы)
Наличие в стране рыночной экономики, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности компании. Строительство новых дорог и направлений дает возможность установки все больших станций связи компании. До недавнего времени политическая ситуация в стране была нестабильной. Но в последние несколько лет в связи с оживлением российской экономики постепенно происходит стабилизация политической ситуации, что дает возможность прогнозировать изменения. Значительно уменьшилась вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Услуги компании не являются новыми на российском рынке. Также у компании имеются лицензии на оказание услуг фиксированной связи в 48 субъектах федерации. Компания имеет свой узнаваемый логотип, что значительно повышает ее конкурентоспособность. По данным независимых исследований, за год, прошедший после проведения ребрендинга, узнаваемость торговой марки компании выросла с 84% до 91%.	Рост платежеспособности позволил предприятию погасить задолженность перед инвесторами, увеличить нагрузки мощностей и повысить уровень продаваемых услуг. В итоге рентабельность отрасли растет, снижаются затраты, растет среднемесячная заработная плата, увеличилось число рабочих мест. Более 300 комплексных центров продаж и обслуживания и более 27000 дилерских точек, где можно подключиться к сети. Рост темпов инфляции. В 2008 году, по данным Росстата, рост индекса потребительских цен составил 13,3% и впервые с 1999 года снизился выпуск продукции и услуг. А результаты опросов показывают, что в восприятии покупателей, цены на продукты питания и товары повседневного спроса выросли в среднем на 17% только за последние 3 месяца 2008 года.
S (социальные факторы)	Т (технологические факторы)
Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. Заработная плата средняя и высокая производительность труда на рынке сотовой связи. Необходимость в высококвалифицированных специалистах. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Необходимо улучшать условия труда для работников, совершенствовать систему стимулирования. Организационная культура российских предприятий на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. Средний уровень трудовой дисциплины. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.	Появление современных технологий и высокоэффективного оборудования. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых собственных работников. Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, улучшение качества связи и модернизацию оборудования. 28 мая 2008 года МТС объявила о запуске сети третьего поколения (3G: UMTS). Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять практически равное положение по ассортименту услуг и уровню затрат. «МегаФон» сдал в эксплуатацию первый в России фрагмент сети стандарта IMT-2000/UMTS (3G).

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «МТС» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои усилия.

Рассматривая экономическую и политическую ситуацию в России как не очень стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно рассчитать дальнейшие возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут.