Стратегическое управление современной организацией на примере ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления - знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны для усиления своих слабых сторон.^{11) Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Инфра-М, 2005. - 180 с.)}

Далее произведем конкурентный анализ по методике Майкла Портера.

Проанализируем силы, образующие прямую угрозу.

Центральный ринг: размер и количество компаний в отрасли. Рынок сотовой связи и на Дальнем Востоке пока наименее развит по сравнению с центральными регионами России. На данный момент существует три компании сотовой связи, которые являются крупнейшими по России. Поэтому конкуренция на рынке Дальнего Востока является высокой. Получает 5 баллов.

Дифференциация товара в отрасли. ОАО «МТС» предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи, но также и новейшие услуги, подобия которых еще нет на рынке услуг сотовой связи. Поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний. Получает 3 балла.

Темпы роста отрасли. На рынке сотовой связи заметно снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия. Получает оценку 2 балла.

Возможность интеграции. В данном случае возможность интеграции очень мала. Оценка 2.

Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

Барьеры входа в отрасль. Они очень высоки - необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок сотовой связи уже пресыщен и смысла в возникновении новых компаний нет - а значит и прибыль возможно от вложений в уже функционирующие сотовые компании, т.к. риск меньше. Поэтому угроза мала.

Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой. Поэтому угроза является средней.

Сотовая связь развивалась в стране практически с нуля, а фиксированная - далеко не на пустом месте. И понятно, что темпы прироста абонентской базы в этих условиях в секторе сотовой связи были закономерно выше. В секторе фиксированной связи всегда существовали и до сих существуют ограничения в области тарифов. А любое регулирование сдерживает развитие.

Во всем мире, когда началось широкое распространение сотовой связи, сети фиксированной связи к этому моменту были уже процентов на 50 цифровыми, поэтому по спектру и качеству услуг могли конкурировать с сотовыми сетями. У нас же ситуация совсем другая: до настоящего времени в стране инфраструктура фиксированной связи построена на аналоговых технологиях, что не позволяет по услугам на равных конкурировать с сотовыми операторами. Фиксированная связь может развиваться значительно более динамично, особенно учитывая более высокое качество многих видов услуг в фиксированных сетях по сравнению с сетями подвижной связи.

Угроза со стороны поставщиков: количество и размер поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, т.к. именно через мобильные телефоны и осуществляется связь. Как ожидается, продажи мобильных телефонов сократятся в этом году, поскольку потребители сокращают расходы в условиях экономического кризиса. Apple, Philips, LG, Nokia, Samsung, Sony, Vertu - это самые популярные фирмы производители мобильных телефонов как в мире, так и на Дальнем Востоке. Эти фирмы являются крупнейшими. Кроме того есть менее крупные, такие как: Asus, Alcatel, HTC. Оценка 4.

Дифференциация товара поставщика. Компании, поставляющие на рынок сотовых телефонов свои товары, поставляют их в ассортименте. Из этого следует, что возможен большой выбор и по цене и по функциональным возможностям телефонов. Оценка 2.

Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки. Оценка 1.

Возможность интеграции поставщика. Сам процесс интеграции невозможен. Каждая из компаний поставщиков сотовой телефонов заинтересована в продаже своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Брэнд каждой из компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи. Оценка 1.

Важность организации для поставщика. На данный момент времени компания МТС сообщила о подписании соглашения с американской Apple Inc. о продажах iPhone 3G в России. Он открывает удивительные возможности благодаря поддержке скоростной мобильной 3G-технологии, Карт с GPS, Microsoft Exchange для совместной работы и нового App Store. Как и iPhone предыдущего поколения, он объединяет три устройства в одном - инновационный мобильный телефон, iPod с широким экраном и уникальный интернет-навигатор для работы в Сети с поддержкой электронных писем в формате HTML и полноценным просмотром веб-страниц. iPhone 3G полностью изменил традиционные представления о возможностях мобильного телефона. Оценка 3.

Угроза со стороны потребителей: количество и размер потребителей в отрасли. В третьем квартале 2011 года население составило 1995,8 тысяч человек. Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств. Оценка 5.

Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. И этот выбор предоставляется одной сотовой компанией. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф. Оценка 4.

Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план. Сотовые компании постоянно притесняют их. Для потребителей фиксированная связь создает удобство в разговорах. При действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным. Фиксированная связь необходима для принятия и отправки факсов, подключению (когда это необходимо) к сети Internet. Оценка 2.

Возможность интеграции для потребителя. Потребитель заинтересован в наличие выбора на рынке сотовой связи. На данный момент имеется 3 крупных компании. Данное количество компаний обеспечивает здоровую конкуренцию и тем самым являет собой снижение цен на предоставляемые услуги - что и является важным для потребителя сотовых услуг. Оценка 3.

Важность организации для потребителя. Компания «МТС» является лидером по предоставлению услуг сотовой связи по России. Доля рынка «МТС» составляет 35,7. Компания «МТС» является федеральным оператором и обслуживает своих абонентов в 82 субъектах РФ из 83. Лучшим доказательством успешности компании является постоянный рост числа абонентов. Оценка 2.

Так же рассмотрим анализ стратегии конкурентов. Наглядно представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ конкурентов отрасли сотовой связи

Заключительный этап, в котором я формируется заключение о привлекательности или непривлекательности отрасли.

Принимая во внимание размеры рынка сотовой связи в Забайкальском крае, и учитывая его специфичность и наполненность, потенциала для его роста практически нет. Есть фактор расширения за счет установления новых вышек связи в еще недоступных регионах, т.е. увеличение зоны покрытия компаний.

При степени проникновения сотовой связи за 100% самих операторов больше интересует уже не увеличение абонентской базы, а рост доходов.

Общее влияние движущих сил благоприятное. Потенциала для входа крупных компаний-конкурентов нет, т.к. забайкальский рынок сотовой связи пресыщен и имеет место только поглощение имеющихся мелких компаний, т.е. открывается возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной рыночной доли. Это снижает привлекательность для вхождения новых компаний на данный рынок.

В данной отрасли присутствует стабильность спроса на услуги связи. Появления услуг-заменителей не предвидится, предпочтения потребителей могут измениться и в этом могут выиграть только компании, предоставляющие большое количество тарифов. Но, показатель ARPU (доход на одного абонента) на Дальнем Востоке постепенно снижается, приближаясь к общероссийской величине, хотя до сих пор на 10-15% превышает ее. В среднем доход от одного абонента на Дальнем Востоке составляет сейчас около $12.

Конкурентные силы будут сильнее, т.к. экономическая ситуация вынуждает сбавлять обороты в развитии, инвестиции становятся более рискованными. Конкуренция возрастет. Еще раз замечу о возможном уходе с рынка мелких компаний, либо продажу их акций более крупным стабильным компаниям.

Перспективы получения прибыли оцениваются как средние опять же из-за нестабильной и непростой экономической ситуации в стане. Возможен большой спад спроса на услуги и заметное снижение в развитии абонентской базы.

В целом, в течение ближайших 2-3 лет тренд развития рынка сотовой связи сохранится. Единственное, поскольку количество абонентов ограничено, - конкуренция сместится в сферу обслуживания абонентов. Операторы будут изо всех сил стараться удержать хороших абонентов, следовательно, будут улучшать стандарты обслуживания, вводить программы лояльности и т.п.

3. Стратегия развития компании ОАО «МТС»

Основной стратегической целью ОАО «МТС» является сохранение и усиление позиции ведущего телекоммуникационного оператора на всех рынках присутствия. Это достигается с помощью предоставления широчайшего спектра телекоммуникационных сервисов -- услуг мобильной и фиксированной связи, доступа к высокоскоростному Интернету в дороге и дома, услуг кабельного телевидения и огромного выбора легального контента. ОАО «МТС» стремится к сохранению и усилению своей рыночной позиции, осуществляя инвестиции в развитие сети и разработку новых продуктов и услуг, передовые технологические решения и улучшение системы обслуживания своих абонентов.

В октябре 2009 года ОАО «МТС» приняла новую стратегию, которая во многом является логическим продолжением предыдущей и при этом учитывает происходящие на рынке изменения. Приобретение компании ОАО «КОМСТАР-ОТС», быстрое создание собственной розничной сети и запуск первой платформы онлайн-контента Omlet.ru позволили Компании выйти за пределы рынка мобильной связи. Выход ОАО «МТС» за рамки мобильной телефонии является неотъемлемой частью новой стратегии «3i», которая охватывает следующие направления.

1. Интеграция -- создание новых каналов связи и точек контакта с клиентами, включая дальнейшее развитие собственной монобрендовой сети дистрибуции. Мы намерены стать интегрированным игроком, предлагающим полный портфель продуктов, отвечающих всем потребностям наших клиентов, на основе как проводной, так и беспроводной связи. Созданные нами сети и платформы позволят создать интегрированный и потому непревзойденный клиентский опыт.

2. Интернет -- предложение универсальной связи. Наши абоненты рассчитывают на то, что мы будем предоставлять все более высокие скорости доступа, поэтому все чаще работа оборудования и предоставление различных услуг стали зависеть от функциональности интегрированной, мобильной и фиксированной, сети. Наша цель -- создавать инфраструктуру, которая поможет нашим клиентам осознать все преимущества современных технологий, что, в свою очередь, создаст дополнительную ценность для ОАО «МТС». Следуя стратегии так называемой умной трубы, мы намерены предлагать лучшие в своем классе контентные приложения и самые передовые услуги на рынке, проводить платежи, а значит, ОАО «МТС» станет ближе к клиентам.

3. Инновации -- дать возможность ОАО «МТС» выделиться на фоне конкурентов, предложив набор продуктов и услуг, который не смогут воспроизвести конкуренты. Мы будем предлагать эксклюзивные аппараты, оригинальные пакеты услуг, адресованные всем покупательским сегментам, создавать лучший на рынке клиентский опыт пользования нашими продуктами повсеместно: дома, на работе и в дороге.

Благодаря планомерной реализации выбранной стратегии, ОАО «МТС», смогла не только сохранить лидерские позиции, но и существенно укрепить их.

Для сохранения конкурентоспособности МТС должна осуществить значительные инвестиции в инфраструктуру. Стратегические цели МТС -- лидерство на рынке мобильного, фиксированного ШПД и платного ТВ.

Поэтому стратегия «3i» фокусируется на принципиально важных для глобального телекоммуникационного игрока аспектах, таких как стратегическая консолидация бизнеса, развитие инфраструктуры, мобильного и фиксированного доступа в Интернет, инновационные телеком-услуги -- облачные вычисления, М2М (телематические сервисы), конвергенция и т.д.

Для полноценного использования этих возможностей необходимо не только инвестировать в развитие инфраструктуры, но и осваивать смежные рынки. Ведь основной принцип Компании -- быть «На шаг впереди» -- охватывает все аспекты деятельности, от выстраивания взаимоотношений с клиентом сегодня до создания точек роста, которые потребуются для обеспечения лидерства Компании завтра.

Критически важной областью стратегии на всех рынках присутствия является развитие инфраструктуры и новых бизнесов, фактически -- подготовка плацдармов для будущего развития Компании уже сегодня. В числе долгосрочных приоритетов -- инвестиции в услуги ЦОД (центр обработки данных), облачные вычисления, M2M (телематические сервисы), внедрение технологии GPON на сети МГТС и т.д. Все эти инициативы позволят обеспечить преимущество ОАО «МТС» в долгосрочной перспективе.

Стратегию «3i» эффективно дополняет регионализация как новый подход к ведению бизнеса. На практике это означает оптимальное распределение ресурсов между регионами и учет специфики региональных рынков при реализации коммерческой стратегии, что обеспечивает максимальную отдачу для Компании. Региональный подход позволяет ОАО «МТС» позитивно оценивать возможности рыночного роста в телекоммуникационной отрасли. Несмотря на сильное конкурентное давление, а также другие значимые для бизнеса угрозы, такие как замещение традиционных услуг сервисами ip-телефонии и обмена мгновенными сообщениями и риски избыточного регулирования отрасли и бизнеса в целом, Компания сумеет не просто сохранить свои позиции на рынке, но и упрочить лидерство, максимально реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. На основе регионализации осуществляется повышение качества продаж, увеличение лояльности базы и снижение оттока.

Кроме активных рыночных и бизнес-действий, стратегия уделяет повышенное внимание и повышению операционной эффективности Компании. Происходит оптимизация и упрощение организационной структуры, сокращение коммерческих затрат, минимизация накладных расходов.

Основные стратегические шаги в 2012-2013 гг. представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные стратегические шаги в 2012-2013 годах

Все это -- настоящее и будущее Компании. Что касается реализации стратегии в минувшем 2012 году, то нужно сказать, что год стал для ОАО «МТС» годом активной консолидации бизнеса и укрепления лидерских позиций во всех областях деятельности Компании.

Устойчивая рентабельность Компании и ее способность генерировать положительный денежный поток обеспечивают ОАО «МТС» возможность выполнять свои дивидендные обязательства перед акционерами. В частности, Совет директоров Компании рекомендовал выплатить дивиденды за 2011 год в размере 30,05 млрд. рублей (1,08 млрд. долл.), или 78% чистой прибыли Компании за 2011 год по ОПБУ США.

В 2012 году ОАО «МТС» еще раз подтвердило высокий статус лидера телеком-отрасли. Абонентская база Компании составила 106,07 млн. человек, выручка Группы МТС выросла на 9% по сравнению с 2011 годом и достигла 12 318,7 млн. долл. США. Рост OIBDA составил 6% в годовом исчислении -- до 5144,1 млн. долл.

Наконец, хочется отметить, что вот уже четвертый год подряд бренд «МТС» признается самым дорогим российским брендом в ежегодном рейтинге ста ведущих мировых брендов BRANDZ™. В этом году бренд «МТС» занял в рейтинге 80-ю позицию со стоимостью бренда 10,9 млрд. долл. США.

Несомненно, дальнейшее развитие ОАО «МТС» обеспечит наилучший клиентский опыт для абонентов и максимизирует дополнительную стоимость для акционеров и в 2013 году. Существующие тенденции позволяют с уверенностью говорить об этом.

С точки зрения макроэкономики, экономика России восстанавливается, хотя и с низкими темпами роста. Цены на нефть высоки, существенного падения или роста не ожидается. Имеют место кризисные явления в экономике Белоруссии и нестабильность валютного курса в Армении.

В части роста телеком-рынков есть потенциал роста у голосового трафика и перспектива роста MOU на несколько десятков процентов, в течение следующих 5 лет. Это, в свою очередь, создает возможности для роста ARPU. Продолжается интенсивный рост интернет-трафика, как мобильного, так и фиксированного, более чем в 1,5 раза ежегодно. Мобильный ШПД МТС оценивает как один из основных драйверов роста.

Необходимо отметить, что на ключевом рынке Группы, в Российской Федерации, решением ГКРЧ от 8 сентября 2011 года дан старт процессу расчистки спектра и выдачи LTE-лицензий. ОАО «МТС» первым среди сотовых операторов России получило лицензии на оказание услуг подвижной радиотелефонной связи LTE стандарта TDD (time-division duplex) в диапазоне 2595-2620 Мгц на территории Москвы и Московской области.

Исходя из обозначенных тенденций, ОАО «МТС» в 2013 году ожидает роста доходов Группы на уровне примерно 5-7%. Уровень маржи OIBDA прогнозируется на уровне 40-42%, прогноз капитальных затрат составляет 20-22% от доходов в силу продолжающегося активного строительства 3G сетей и планируемых инвестиций в развитие фиксированных сетей в Москве и других регионах.

Таким образом, в 2013 году ОАО «МТС» будет продолжать играть на опережение и сосредоточит стратегические усилия на таких важных областях, как развитие инфраструктуры и передача данных, развитие фиксированных, конвергентных и финансовых услуг, а также увеличение привлекательности Компании для абонентов и акционеров.

Заключение

Стратегическое управление рассматривается как динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления;

Следует отметить, что выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде;

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы;

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии, если стратегия соответствует целям фирмы;

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.

Таким образом, оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В данной работе курсовой работе мною были рассмотрены теоретические основы анализа внешней среды, был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Дальнего Востока и забайкальского края, определено занимаемое положение на рынке фирмы ОАО «МТС», изучены основные конкуренты. Результаты данного анализа внешней среды были применены в разработке стратегии развития ОАО «МТС».

На основе проведенных исследований внешней среды ОАО «МТС» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия. Сильными сторонами деятельности предприятия являются его платежеспособность, большой опыт в предоставлении услуг и наличие необходимых для этого мощностей.

Так как рынок сотовой связи является растущим в плане предоставляемых услуг, компания имеет возможность, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг, получить хорошую прибыль.

Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления услуг связи и, соответственно, новых тарифов. Поэтому МТС не должен терять возможности освоения новых территорий.

Анализ рынка услуг сотовой связи Забайкальского края показал высокий уровень конкуренции. Это обусловлено тем, что на рынке действуют три GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений. Анализ деятельности также показал, что ОАО «МТС» является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации в стране и, соответственно в регионе, доля рынка и ARPU постепенно могут уменьшаться.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007 - 239 с.

2. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2010 - 76 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2009 - 387 с.

4. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011 - 41 с.

5. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2008 - 109 с.

6. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2007. - 122 с.

7. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум. - М.: Инфра-М, 2005. - 180 с.

Размещено на Allbest.ru