Разработка стратегии продвижения компании ОАО "Мобильные телесистемы" МТС

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

На тему:

Разработка стратегии продвижения компании ОАО «Мобильные телесистемы» (МТС)

Выполнил: Лоч Е.И.

Студент гр. ЭП-01

Проверил: Лобков К.Ю.

Красноярск, 2012 г.



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ

1.1 Виды стратегического управления их характеристика

1.2 Стратегии компании, их характеристика и классификация

1.3 Сущность стратегии продвижения компании, инструменты и методы формирования стратегии продвижения

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МТС»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности компании

2.2 Видение, миссия и стратегические цели компании

2.3 Стратегический анализ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В настоящий момент значение стратегического менеджмента неуклонно возрастает. Растет неопределенность на рынке, обстановка во внешней среде может изменяться мгновенно, усиливается конкуренция - все это обуславливает необходимость организации стратегического управления на предприятии.

Этим же обуславливается и актуальность курсовой работы. Для эффективного функционирования в изменяющейся внешней среде и правильного использования своего внутреннего потенциала предприятия должны применять стратегический подход к управлению.

Таким образом, цель данной курсовой работы - разработать стратегию продвижения исследуемой компании и ее услуг. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические и методологические подходы к сущности понятия стратегического управления;

- дать характеристику компании;

- сформировать видение, миссию и стратегические цели компании;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- сформировать стратегию;

- разработать мероприятия по реализации стратегии;

- дать характеристику эффективности стратегии.

Вопросами стратегического развития занимались такие исследователи, как И. Ансофф, М. Портер. Среди отечественных исследователей можно выделить таких авторов, как О.С. Виханский, Г.Я. Гольдштейн и др.

Объектом исследования является ОАО «Мобильные Телесистемы» (МТС).

Предметом исследования является система продвижения компании и ее услуг.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Виды стратегического управления их характеристика

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости персонала, нарушающий нормальный ход работы), технологическими (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финансовой нестабильности), социальными (развитие механизма мотивации трудовой деятельности).

В стратегическом управлении можно выделить следующие этапы:

1) Предварительный анализ внешней и внутренней среды.

2) Определение видения, миссии и стратегических целей предприятия. Создаются ориентиры для предприятия, которые определяют направление деятельности предприятия.

3) Анализ внешней среды предприятия. Обеспечивает базу для детального определения видения, миссии и стратегических целей, а также для формирования стратегических альтернатив, позволяющих предприятию воплотить видение, выполнить миссию, достичь стратегических целей.

4) Анализ внутренней среды предприятия. Помогает выявить внутренние возможности и потенциал компании, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения стратегических целей.

5) Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор. С помощью специальных инструментов и методов предприятие определяет, каким образом оно будет достигать свои цели.

6) Стратегическое планирование. Разработка мероприятий или конкретных действий в разрезе стратегических целей или отдельных элементов стратегии.

7) Реализация стратегии. Своевременное выполнение в полном объеме запланированных мероприятий и действий.

8) Оценка и контроль реализации стратегии. Обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как запланирован процесс достижения целей и как он осуществляется в действительности (таблица 1).

Таблица 1

Виды стратегического управления

Вид стратегического управления	Уровень нестабильности
Управление на основе экстраполяции тенденций	2,5-3 балла
Управление путем выбора стратегических позиций на основе предвидения изменений	3-3,5 балла
Управление путем ранжирования стратегических задач	> 3,5 баллов
Управление по слабым сигналам	> 3,5 баллов
Управление в условиях стратегических неожиданностей	> 3,5 баллов

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

1.2 Стратегии компании, их характеристика и классификация

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер.

Компания может применять для решения задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности.

Классификация стратегий по уровням компании

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы:

- Главная стратегия (стратегия компании в целом);

- Стратегии бизнес-единиц или стратегии на уровне бизнеса, (СБЕ -- стратегическая бизнес-единица);

- Функциональные стратегии, их также называют обеспечивающими;

- Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Классификация стратегий по типу развития фирмы.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

- стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

- стратегии стабилизации;

- стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности фирмы.

- Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная);

- Стратегия выбора и развития технологий;

- Ресурсная стратегия определяет;

- Инновационная стратегия;

- Логистическая стратегия;

- Маркетинговая;

- Стратегия продаж;

- Стратегия исследований и разработок;

- Финансовая стратегия;

- Инвестиционная стратегия;

- Стратегия социальной ответственности;

- Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR -- Public Relations). Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех.

Разработка и выбор стратегии -- сложный, творческий процесс, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Этот процесс не может быть стандартизирован, как создание технических изделий. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке.

Понимание менеджерами и руководителями компаний сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

1.3 Сущность стратегии продвижения компании, инструменты и методы формирования стратегии продвижения компании

Продвижение - специальная активность, рассчитанная на формирование и стимулирование интереса к товару, личности, организации или направлению деятельности.

Цели и стратегии в главном определяются миссией компании в целом и поведением потребителей. Миссия - предназначение компании и ее роли в обществе. В широком смысле миссия - философия, смысл существования компании. В узком - сформулированное утверждение, раскрывающее уникальность компании и ее отличие от подобных ей.

Стратегия продвижения представляет собой разработку методов стимулирования реализации продукции (стимулирования сбыта). В современном маркетинге предполагается разработка такого комплекса продвижения, который позволит осуществлять эффективное стимулирование сбыта путем использования средств рекламы, персональных продаж, прямого маркетинга.

Под стратегией продвижения в настоящее время понимаются маркетинговые действия, отличные от прямых продаж, рекламы, которые стимулируют покупки конечных потребителей или эффективность деятельности посредников.

Таким образом, стратегия продвижения представляет собой составную часть стратегии маркетинга, реализация которой необходима для достижения поставленных целей маркетинговой стратегии.

Для разработки стратегии предприятия необходимо провести его всесторонний анализ. Комплексный анализ деятельности предприятия позволит принять правильные стратегические и управленческие решения относительно дальнейшего направления развития предприятия.

Основными инструментами анализа являются матрица SWOT, PEST-анализ, модель 5 сил Портера.

Анализ проводится для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рисунке 1, где перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Однако присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».

Помощь в формировании перечня возможностей и угроз предприятия оказывает PEST-анализ.

PEST Анализ это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	Внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям. Должны быть максимально сужены.
Внешние	Возможности	Угрозы
	Внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология.

Рисунок 1 - Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. PEST-анализа используются для диагностики макросреды, это полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа, приведены в таблице 2.

Таблица 2

Примеры факторов PEST-анализа

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
Правительственная стабильность Способность правительства эффективно проводить в жизнь свою политику Налоговая политика и законодательство Антимонопольное законодательство Природоохранное законодательство Регулирование занятости населения Внешнеэкономическое законодательство (таможенная политика) Деятельность профсоюзов и др. групп политического и экономического давления Кредитная политика государства	Тенденции ВНП Уровень инфляции Доходы населения Уровень безработицы Курс национальной валюты Процентные ставки Контроль за заработной платой Цены на энергоресурсы Налоговые ставки
Социально-культурные факторы	Технологические факторы
Демографическая структура населения (численность, структурный состав) Стиль жизни, обычаи, привычки, традиции Социальная мобильность населения Уровень образования Изменения в базовых ценностях	Появление новых технологий Появление новых продуктов Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты, “ноу-хау” Защита интеллектуальной собственности Гос. политика в области НТП

Формирование сильных и слабых сторон предприятия осуществляется с помощью модели Портера.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли по М. Портеру

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.

1. Угроза появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). К характеристикам относятся: склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей, сравнение цены и качество продуктов-заменителей, стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя, уровень восприятия дифференциации продукта

2. Угроза появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции. Основные характеристики: наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права), необходимость затрат на дифференциацию продукта, стоимость бренда, стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки, стартовые затраты для новых игроков, доступ к дистрибуции, преимущества в себестоимости.

3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Конкурентная сила характеризуется степенью дифференциации сырья и исходных материалов, наличием заменителей поставщиков, сравнением концентрации поставщиков и концентрации компании, угрозой интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад, сравнением стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

4. Рыночная власть потребителей. Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены. К основным характеристикам этой силы относятся: концентрация потребителей к уровню концентрации компании, степень зависимости от существующих каналов дистрибуции, количество потребителей, доступность информации для потребителей, доступность существующих продуктов-заменителей, ценовая чувствительность потребителей, отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

5. Уровень конкурентной борьбы. Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге и т.д. Характеристики: количество конкурентов, уровень роста рынка, критерии насыщения рынка, барьеры выхода из отрасли, отличительные черты конкурентов, уровень затрат конкурентов на рекламу.

Рассмотренные модели позволяют провести полноценный SWOT-анализ. Результаты проведенного анализа являются фундаментом для выбора и формирования стратегии маркетинга на предприятии.



2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

2.1 Стратегическая характеристика деятельности компании

В 1993 году компания МТС начала коммерческую деятельность в Московской лицензионной зоне. Зона действия сотовой сети GSM МТС и ее дочерних компаний -- 17 регионов РФ. В 1999 году сети МТС начали работать в Курске, Белгороде, Липецке, Воронеже и Брянске. Еще в 12 регионах (Москва, Московская Владимирская, Тульская, Рязанская, Калужская, Псковская, Тверская, Костромская, Смоленская, Орловская области, а также в республике Коми) сети были запущены ранее.

В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). Реализуя стратегию региональной экспансии, МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ», владельцем 50% акций компании «Примтелефон» (Приморский край и Сибирь), 50% «Астрахань Мобайл» (Астраханская область), 50% «Волгоград Мобайл» (Волгоградская область); увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы -- 900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область). Штаб-квартира находится в Москве.

В 2011 году бренд МТС стоимостью $9,7 миллиарда четвертый год подряд признан самым дорогим российским брендом в рейтинге BRANDZ™.

«МТС» - российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой (GSM и UMTS) и фиксированной связи физическим и юридическим лицам.

Уставный капитал ОАО «МТС» составляет 66 613500 рублей, разделен на 133 277 обыкновенные именные бездокументарные акции номинальной стоимостью 500 рублей каждая.

Государство не участвует в уставном капитале ОАО «МТС».

Члены совета директоров, правления, а также генеральный директор акциями компании не владеют.

«МТС» придает большое значение, системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

МТС, являясь крупнейшим оператором мобильной связи в России и странах СНГ, главной своей задачей видит предоставление всем потребителям качественных, инновационных и доступных продуктов и услуг связи.

Рисунок 3. Доля присутствия компании МТС на мировом рынке

Таблица 2

Доля присутствия компании МТС на мировом рынке

Страна	число абонентов, млн.	доля рынка, %
Россия	70	31
Беларусь	4,9	43
Украина	19,2	36
Армения	2,4	64
Узбекистан	9,3	39

Перечень оказываемых услуг:

1) Предоставление сотовой связи стандарта GSM и UMTS.

2) Продажа сотовых телефонов, крупнейших международных компаний по разработке мобильных устройств, таких как Motorola, Nokia, HTC, SonyEricsson, Samsung и др.

3) Выпуск и продажа сотовых телефонов под собственным брендом.

4) Продажа аксессуаров и сопутствующих товаров мобильной связи.

5) Предоставление услуг доступа в сеть интернет, в том числе и через сеть третьего поколения 3G и продажа.

6) Продажа устройств, для выхода в сеть интернет, модемов, роутеров, навигаторов для домашнего пользования и для малого и среднего бизнеса.

В таблице 1 представлена характеристика окружения компании ОАО «Мобильные телесистемы», где указаны конкуренты, потребители, товары-заменители.

Таблица 3

Характеристика окружения компании

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	ОАО «МегаФон» и ОАО «ВымпелКом» («Билайн»)
Ключевые потребители	Оптовые организации; дистрибьюторы (фирмы, осуществляющие сбыт на основе оптовых закупок у крупных промышленных фирм - производителей. Фирма дистрибьютор, как правило, обладает собственным складом, торгует за свой счет); Дилеры (предприниматели, торгующие в розницу продукцией, которую закупили оптом. Дилер является агентом крупной промышленной корпорации, входит в ее дилерскую сеть, торгует от имени производителя); частные и корпоративные клиенты.
Товары-заменители	Прочие сотовые операторы
Потенциальные конкуренты	TELE-2, РосТелеком, «СМАРТС»

Необходимым этапом рассмотрения изучаемой компании является формирование миссии предприятия.

2.2 Видение, миссия и стратегические цели компании

Видение: компания будет оператором №1 в России. Основными направлениями развития являются - увеличение доли рынка и уровня удовлетворённости потребителей услугами компании. Очень важным направлением развития является расширение географических рамок фирмы, в частности, открытие филиалов фирмы в мало населенных пунктах и привлечения абонентов для использования услуг связи ОАО «Мобильные телесистемы», за счет улучшения качества связи, дополнительных услуг и скидок. Оправдывая слоган «На шаг впереди», компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.

Миссия:

Как мы работаем

Мы работаем, чтобы сделать МТС лучшим оператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который приходит в салон МТС, звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом МТС. А для этого необходимо:

· предоставлять надежную связь в любом месте и в любое время;

· сделать все сервисы МТС современными, понятными и простыми;

· уделять внимание пожеланиям клиентов и оказывать максимальную поддержку;

· стараться, чтобы каждое наше решение принималось в интересах пользователей наших услуг;

· предлагать именно то, что нужно клиенту, и предвосхищать его желания.

Для чего мы работаем

Благодаря надежной связи МТС предоставляет клиентам возможность строить и улучшать свою жизнь, постоянно развиваться. Все ресурсы МТС нацелены на то, чтобы благодаря услугам компании жизнь клиентов МТС становилась более насыщенной, интересной и наполненной новыми возможностями.

Стратегические цели компании:

- Увеличение доли рынка на 5-7%: предлагая новые тарифы, услуги, товар, развивая сети 3G, рост доли рынка по кол-ву проданных сотовых аппаратов до 15%;

- Увеличение уровня удовлетворенности запросов потребителей услугами компании;

- Расширение географических рамок компании, создание филиалов, развитие собственной розничной сети, открытие 1500 новых салонов в период с 2012 г. по 2016 г.

Далее будет проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия.

2.3 Стратегический анализ внешней среды компании

2.3.1 Анализ макроокружения компании

Анализ внешней среды проводится в двух частях среды: анализ макроокружения и анализ непосредственного окружения. На деятельность компании ОАО «Мобильные телесистемы» наибольшее влияние оказывают экономический, социальный и технологический факторы.

Экономический фактор характеризуется доходами населения, налоговыми ставками, уровень конкуренции и уровень спроса на услуги.

Социальный фактор детализируется такими параметрами, как материальная обеспеченность населения, стиль жизни (привычки, обычаи). Технологический фактор характеризуется появлением новых видов информационного обеспечения, новых видов услуг, развитием технологий.

Была сформирована группа из 3 экспертов, каждый из которых оценивал нестабильность каждого фактора по трем параметрам: привычность, темп изменений, предсказуемость будущего.

Таким образом, наибольшая нестабильность наблюдается в экономической сфере. Поэтому компании необходимо уделять достаточно внимания на изучение факторов, влияющих на эту сферу для того, чтобы иметь возможность своевременного реагирования на изменения.

Таблица 4

Оценка нестабильности экономической сферы

Фактор	Оценка	Итого
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
Эксперты	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Доходы населения	3	3	3	3	4	4	3	4	3	3,33
Налоговые ставки	3	3	3	3	4	3	2	3	3	3
Уровень конкуренции	3	2	3	4	3	3	4	3	4	3,22
Уровень спроса на услугу	3	4	3	3	3	3	4	3	3	3,22
Контроль за заработной платой	3	3	3	4	4	3	4	4	4	3,55
Итого по сфере	3,26

Таблица 5

Оценка нестабильности социальной сферы

Фактор	Оценка	Итого (средняя оценка)
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
Эксперты	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Материальная обеспеченность населения	2	3	2	3	3	3	2	2	2	2,44
Стиль жизни (привычки)	1	2	1	4	3	4	3	3	4	2,77
Итого по сфере	2,61

Таблица 6

Оценка нестабильности сферы развития технологий

Фактор	Оценка	Итого (средняя оценка)
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
Эксперты	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Появление новых технологий	2	2	2	4	3	4	2	2	2	2,56
Появление новых видов услуг	3	2	2	3	3	3	3	2	2	2,56
Появление новых видов информационного обеспечения	3	3	3	3	3	3	3	2	2	2,78
Итого по сфере										2,63



На основании полученных данных можно построить следующий профиль среды:

Рисунок 4 - Построение профиля среды компании

Далее необходимо провести выбор ключевых факторов внешней среды.

Выбор ключевых факторов внешней среды компании означает дальнейшее сокращение количества исследуемых факторов и сосредоточение внимания на ограниченном числе жизненно важных для деятельности компании факторов. Процедурно выбор ключевых факторов выглядит как ранжирование по важности для компании базовых факторов. Для ранжирования важности в данном случае используется экспертный метод.

В таблицу оценки важности факторов (таблица 7) заносятся экспертные оценки значения факторов. В графу 1 заносятся сферы внешнего окружения компании и базовые факторы каждой сферы.

Направленность влияния оценивается по характеру воздействия фактора на деятельность компании. Если фактор положительно воздействует на фирму, то в графе 3 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия осуществления деятельности компании, то указывается отрицательная направленность -1.

В графе 4 проводится оценка вероятности проявления фактора от 0 до 1.

Для оценок графы 5 - важности фактора для компании - используется следующая шкала: 10 - высокая важность; 5 - умеренная важность; 1 - фактором можно пренебречь.

Степень влияния фактора (графа 6) определяется перемножением экспертных оценок граф 3,4 и 5. По этой оценке определяется, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для компании и заслуживают серьезного внимания, а какие - меньшего внимания. Оценки влияния, полученные тремя экспертами, заносятся в таблицу 7.

Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на ключевые факторы.

Таблица 7

Оценка факторов внешней среды (возможности и угрозы)

Сфера	Событие, фактор	Характер содержания воздействия фактора	Вероятность проявления	Важность	Влияние (с.3*с.4*с.5)
1	2	3	4	5	6
Эксперты	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3
Экономическая	Доходы населения	1	1	1	0,5	0,6	0,5	5	5	5	2,5	3	2,5
	Налоговые ставки	-1	-1	-1	0,5	0,5	0,6	6	7	6	-3	-3,5	-3
	Уровень конкуренции	-1	1	-1	0,4	0,5	0,4	7	7	7	-2,8	3,5	-2,8
	Уровень спроса на услугу	1	1	1	0,4	0,5	0,5	6	6	7	2,4	3	3,5
	Контроль за з/платой	1	-1	-1	0,5	0,4	0,6	6	6	7	-3	-2,4	-4,2
Социальная сфера	Материальная обеспеченность населения	1	1	1	0,4	0,3	0,3	7	6	7	2,8	1,8	2,1
	Стиль жизни (привычки)	1	-1	1	0,2	0,2	0,3	4	5	4	0,8	-1	1,2
Технологи-ческая	Появление новых технологий	-1	-1	-1	0,6	0,7	0,6	7	7	8	-4,2	-4,9	-4,8
	Появление новых видов услуг	-1	-1	-1	0,4	0,5	0,4	7	7	6	-2,8	-3,5	-2,8
	Появление новых видов информационного обеспечения	-1	-1	-1	0,6	0,6	0,7	7	8	8	-4,2	-4,8	-5,6

В таблице 7 представлены экспертные оценки влияния каждой компоненты на деятельность компании. В таблице 8 представлены ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на исследуемую компанию.

Таблица 8

Выявление ключевых факторов внешней среды

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Ключевой фактор
1	2	3	4	5	6	7
Экономическая сфера	Доходы населения	2,5	3	2,5	2,6	*
	Налоговые ставки	-3	-3,5	-3	-3,1
	Уровень конкуренции	-2,8	3,5	-2,8	-0,7
	Уровень спроса на услугу	2,4	3	3,5	2,96	*
	Контроль за заработной платой	-3	-2,4	-4,2	-3,2
Социальная сфера	Материальная обеспеченность населения	2,8	1,8	2,1	2,23
	Стиль жизни (привычки)	0,8	-1	1,2	-0,46
Технологическая сфера	Появление новых технологий	-4,2	-4,9	-4,8	-4,63	*
	Появление новых видов услуг	-2,8	-3,5	-2,8	-3,03
	Появление новых видов информационного обеспечения	-4,2	-4,8	-5,6	-4,86	*

Таким образом, к ключевым факторам внешней среды относятся доходы населения и уровень спроса на услугу, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. Эти факторы будут использоваться при составлении матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон компании и формирования дальнейшей стратегии компании на рынке.

2.3.2 Анализ микроокружения компании

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми компания находится в непосредственном воздействии. Компания может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, а значит формировать для себя дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее деятельности. Чаще всего в качестве ближайшего окружения компании рассматриваются потребители и конкуренты. При необходимости перечень расширяется или изменяется в зависимости от специфики компании, например, рынок труда, инвесторы, банки и т.д.

В экономической литературе под непосредственным окружением понимается конкурентное окружение. При курсовом проектировании предлагается провести анализ непосредственного окружения с помощью модели пяти сил Портера. В соответствии с моделью М. Портера учитываются следующие группы факторов:

- соперничество среди конкурирующих на данном рынке компаний;

- конкуренция со стороны товаров - влияние товаров-заменителей;

- угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

- позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Анализ непосредственного окружения выполняется по следующей схеме (таблица 9).

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

1 - фактор не проявляется;

2 - фактор проявляется слабо;

3 - фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

Таблица 9

Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1,0,+1)
Анализ конкурентов
1. число и мощность компании	На рынке услуг связи функционирует 5 компаний, предоставляющих услуги. Лидер рынка ОАО «МегаФон» с долей рынка 33%, МТС с 31% на втором месте.	3	1
2. унифицированность сервисных услуг	Все компании на рынке предоставляют примерно одинаковый спектр услуг связи.	2	0
3. изменение платежеспособного спроса	Средняя степень	2	-1
4.степень стандартизации товара	Высокая степень	3	0
5.издрежки переключения клиентов с одного пр-ва на др.	Средние издержки переключения	2	0
6. барьеры ухода с рынка	Высокие барьеры переключения на другой рынок сотовой связи	2	1
7. барьеры проникновения на рынок	Высокие барьеры	2	0
8. ситуация на смежных рынках	Высокий уровень конкуренции	2	1
9. стратегии конкурирующих компаний	Стимулирование сбыта	2	0
Итого		2,2	0,3
Анализ потребителей
1. статус покупателя	Объемы использования услуг различные	2	1
2. значимость товара у покупателя	Приобретаемые услуги являются важной частью структуры закупок покупателей	2	0
3. стандартизация товара	Услуги стандартизованы	2	0
Итого		2	0,33
Анализ товара-заменителя
1. цена	Уровень цен на товары заменители практически похоже	2	-1
2.стоимость переключения	Невысокая стоимость переключения на товар заменитель	2	1
3.качество основного товара	Поддержание высокого качества товаров	3	1
Итого:		2,33	0,33
Анализ потенциальных конкурентов
1. барьеры для входа на рынок	Барьеры для входа на рынке высоки	3	1
2.доступ к каналам распределения	Свои собственные каналы распределения	2	0
3.отраслевые преимущества	Удобное месторасположение офисов	3	1
Итого:		2,67	0,67

Коэффициенты важности каждого фактора были определены экспертами. На основе экспертного мнения были получены усредненные значения коэффициентов. (Таблица 10)

Таблица 10

Экспертные оценки важности факторов

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Усредненное значение коэффициента
Анализ конкурентов	0,4	0,3	0,35	0,35
Анализ потребителей	0,2	0,2	0,2	0,2
Анализ товара-заменителя	0,2	0,1	0,15	0,15
Анализ потенциальных конкурентов	0,15	0,2	0,15	0,2

Соответственно, коэффициенты важности факторов равны:

Анализ конкурентов - 0,35

Анализ потребителей - 0,2

Анализ товара-заменителя - 0,15

Анализ потенциальных конкурентов - 0,2

Рассчитаем средневзвешенную оценку факторов:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Уровень силы конкуренции

Так как уровень силы конкуренции равен 2,05, следовательно - это высокий уровень конкуренции.

Далее рассчитаем прогноз развития конкуренции в среднем:

0,2500,250,36+1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

-1-

Рисунок 6 - Прогноз развития конкуренции в среднем

Прогноз развития конкуренции в среднем равен 0,36, можно сделать вывод о том, что конкуренция в будущем будет повышаться.

Таким образом, по оценкам экспертов наибольшее влияние на компанию оказывает конкуренция. В частности, потенциальные конкуренты. Этот фактор получил наибольшую оценку. По прогнозам развития этот фактор также занимает первое место.

Следовательно, анализируемой компании необходимо обратить внимание на своих потенциальных конкурентов и, соответственно, предпринимать меры для борьбы с ними.

2.4 Стратегический анализ внутренней среды компании

Потенциал компании оценивается как располагаемыми компанией ресурсами (кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). Отделить одно от другого сложно. Поэтому в данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала компании используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала компании:

1. Маркетинг;

2. Производство;

3. Кадры;

4. Финансы;

5. Общее управление и организация компании.

Анализ потенциала компании и выявление сильных и слабых сторон проводится по следующей методике.

1. Формирование стратегической группы конкурентов;

2. Проведение анализа конкурентов;

3. Ранжирование конкурентов;

4. Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшими конкурентами.

Анализ потенциала компании проводится для выявления сильных и слабых сторон компании. Сильными либо слабыми стороны предприятия могут считаться только в сравнении с аналогичными показателями других компаний-конкурентов. Когда на рынке отрасли действуют сотни и более компаний, вести детальный анализ не представляется возможным. В курсовой работе сравнение проводится с компаниями, входящими в стратегическую группу на основе координатных карт конкурентоспособности. Стратегическая группа _ компании, примерно равные по мощности и схожие по стратегическому поведению. Координатная карта конкурентоспособности - построение компаний на координатной сетке по набору различных сочетаний пар критериев конкурентоспособности.

Формируются составляющие потенциала компании и их характеристики для оценки.

Каждой из характеристик экспертным путем присваивается удельный вес (значимость). В сумме эти веса составляют единицу.

Далее эксперты оценивают характеристики по 100-балльной шкале, присваивая оценки каждой из компаний. Взвешенная оценка получается путем умножения удельного веса характеристики на выставленныйбалл (Таблица 7).

На рыке услуг связи функционирует 6 крупных операторов сотовой связи: «МТС», «Билайн», «РосТелеком», «МегаФон», «Смартс», «ТЕЛЕ-2».

1. Определим важнейшие характеристики конкурентоспособности оператора сотовой связи:

- количество абонентов;

- уровень прибыли;

- уровень цен;

- спектр оказываемых услуг;

- численность персонала;

- количество жалоб клиентов в год.

2. Сформируем координатную карту конкурентоспособности на координатной плоскости:

стратегический управление мобильный телесистема



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Определение стратегической группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Определение стратегической группы

Из рисунков видно, что в стратегическую группу конкурентов ОАО «МТС» входят следующие операторы связи: «МегаФон», «Билайн» и «РосТелеком». Поэтому с этими компаниями будем сравнивать деятельность ОАО «МТС»

Как видно из таблицы, ОАО «МТС» занимает лидирующие позиции на рынке услуг сотовой связи.

По обучению и повышению квалификации персонала ОАО «МТС» обходит всех своих конкурентов, поскольку достаточно часто проводит мероприятия по повышению профессионализма своего персонала.

Таблица 11

Оценка конкурентоспособности компании

Факторы конкурентоспособности	Уд. вес	ОАО «МТС»	ОАО «РосТелеком»	ОАО «Билайн»	ОАО «МегаФон»
		Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка	Рейтинг	Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,08	4	0,32	4	0,32	4	0,32	4	0,32
Система стратегического планирования	0,05	3	0,15	2	0,10	2	0,10	3	0,15
Обучение и повышение квалификации персонала	0,06	4	0,20	3	0,15	3	0,15	3	0,15
Маркетинг
Доля рынка	0,24	4	0,96	2	0,48	3	0,72	4	0,96
Организация сбыта	0,05	4	0,20	2	0,10	3	0,15	3	0,15
Реклама	0,08	2	0,04	2	0,04	2	0,04	2	0,04
Цены	0,05	4	0,16	3	0,12	4	0,16	4	0,16
Репутация	0,07	5	0,30	4	0,24	4	0,24	5	0,30
Финансы
Рентабельность	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Инвестиционная политика	0,04	2	0,04	2	0,04	1	0,02	2	0,04
Соотношение заемных и собственных средств	0,05	4	0,20	3	0,15	3	0,15	4	0,20
Кадры
Управленческий персонал	0,05	4	0,20	4	0,20	4	0,20	4	0,20
Мораль и квалификация сотрудников	0,06	4	0,24	4	0,24	4	0,24	4	0,24
Использование стимулов для мотивирования выполнения работы	0,06	4	0,24	3	0,18	4	0,24	3	0,18
ИТОГО	1		3,49		2,81		2,95		3,33

По квалификации и способностям высшего менеджмента компании не отличаются друг от друга и занимают лидирующие позиции. Руководство компаний одинаково хорошо проявляют свои управленческие качества и профессионализм.

Исходя из результатов оценки, можно сделать вывод о том, что «МТС» занимает лидирующую позицию по всем показателям. В целом по анализу финансов, все компании по своей работе стабильны, так как достаточно успешны.

Таблица 12

Ранжирование конкурентов по убыванию

	Итоговая сумма	Ранг
ОАО «МТС»	3,49	1
ОАО «РосТелеком»	2,81	4
ОАО «Билайн»	2,95	3
ОАО «МегаФон»	3,33	2

Таким образом, ОАО «МТС» обладает наибольшим количеством конкурентных преимуществ.

Далее построим профиль конкурентных преимуществ ОАО «МТС» и ОАО «МегаФон».

Таблица 13_ Профиль конкурентных преимуществ, с ближайшим конкурентом

Факторы конкурентоспособности	Уд.вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	10			*			0
Система стратегического планирования	5					*	10	1
Обучение и повышение квалификации персонала	8				*		8	5
Маркетинг
Доля рынка	11				*		11	6
Организация сбыта	9				*		9	2
Реклама	3			*			0
Цены	6			*			0
Репутация	7			*			0
Финансы
Рентабельность	10		*				-10	1
Инвестиционная политика	4			*			0	1
Соотношение заемных и собственных средств	7			*			0
Кадры
Управленческий персонал	6			*			0
Мораль и квалификация сотрудников	7			*			0
Использование стимулов для мотивирования работы	7				*		7	4
ИТОГО	100

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что оператор связи ОАО «МТС» конкурентоспособно. Кроме этого, компания является лидером рынка. Своего ближайшего конкурента ОАО «МегаФон» компания превосходит по параметрам системы стратегического планирования, доли рынка, организации сбыта, использованию стимулов для мотивирования персонала и обучения и повышения квалификации персонала.

2.5 Комплексный стратегический анализ внешней и внутренней среды компании

Оценка стратегии продвижения. Понимая значимость связей с общественностью, компания активно участвует в различных конференция, выставках, конкурсах, благотворительных и общественных проектах.

Стратегия продвижения направлена на:

- Взаимодействие со СМИ по текущей деятельности компании (пресс-конференции, мероприятия, комментарии, интервью).

- Предоставление актуальной информации о компании.

- Предоставление свежей аналитической информации о рынке сотовой связи.

- Подготовка информационных корпоративных материалов (новостные сообщения, пресс-релизы, статьи, презентации, буклеты, корпоративные фильмы).

- Участие компании в ассоциациях, рейтингах.

- PR-поддержка выхода компании в новые регионы, страны.

- Публичная презентация проектов компании на внутренних и внешних встречах.

МТС признана победителем V Международного конкурса «Лучший риск-менеджмент России и СНГ -- 2010», организованного Русским обществом управления рисками («РусРиск»).

МТС представила на конкурс проект по внедрению системы интегрированного управления рисками Группы МТС, которая соответствует лучшим мировым стандартам и, по оценке ведущих мировых рейтинговых агентств, является «полностью развитой системой интегрированного риск-менеджмента».

Таблица 15

Взвешенная оценка стратегической силы компании относительно конкурентов

КФУ/Мера силы	Вес	«МТС»	Соперник
			«МегаФон»	«Билайн»	«РосТелеком»
Качество связи	0,10	9 (0,90)	8 (0,80)	7 (0,70)	6 (0,60)
Репутация/имидж	0,10	8 (0,80)	7 (0,70)	6 (0,60)	5 (0,50)
Стоимость услуг	0,05	8 (0,40)	5 (0,25)	6 (0,30)	6 (0,30)
Маркетинг	0,25	6 (1,50)	6 (1,50)	5 (1,25)	5 (1,25)
Финансовые ресурсы	0,05	6 (0,30)	5 (0,25)	4 (0,20)	4 (0,20)
Способность конкурировать по цене	0,10	7 (0,70)	7 (0,70)	6 (0,60)	6 (0,60)
Взвешенный рейтинг силы		4,6	4,20	3,65	3,55



Что касается, стратегической деятельности компании, то основные показатели увеличиваются с каждым годом. Так, выручка по сравнению с предыдущими годами росла и составила 215,5 млрд. рублей. Чистая прибыль 49,2 млрд. рублей, а чистая рентабельность, наоборот, по сравнению с предыдущими годами снизилась и составила 22,8%. Инвестиции в 2011 году равны 67,2 млрд. рублей.

Вывод: В завершении второй главы был проведен анализ микроокружения и макроокружения компании. По результатам проведенного анализа было выявлено, что наибольшее влияние на деятельность компании оказывают такие факторы, как уровень спроса на услугу, демографическая структура население, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. Что касается конкурентов, то «МТС» является лидером рынка услуг сотовой связи. Компания занимает самую высокую долю рынка, лидирует в области стратегического планирования и организации системы сбыта, и отличается от конкурентов постоянным повышением квалификации персонала и использованием системы мотивирования персонала.

Важную роль в создании конкурентных преимуществ играет система продвижения компании на рынке. Правильно выстроенный бренд может принести намного больше прибыли и помочь завоевать прочные высокие позиции на рынке услуг связи.



3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРОДВИЖЕНИЯ КОМПАНИИ

3.1 Формирование стратегических альтернатив компании

В 2010 году наблюдалось замедление роста российского рынка сотовой связи России в связи с его насыщением, а также изменившейся экономической ситуацией. Тем не менее, компания «МТС» продолжила демонстрировать рост выручки благодаря увеличению абонентской базы и росту потребления голосовых и дополнительных услуг абонентами.

Стратегия заключалась в концентрации усилий на развитие бизнеса в РФ и получении максимально возможного дохода от основного бизнеса. В первую очередь компания инвестировала в регионы с высоким рыночным потенциалом и низким проникновением сотовой связи, а также особое внимание уделяла развитию сети в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе.

С учетом изменившихся рыночных условий «МТС» начал поиск новых возможностей роста в смежных областях телекоммуникационной отрасли, а также в расширении географии бизнеса за пределы РФ.

В настоящее время стратегическими альтернативами компании «МТС» являются:

- лидерство по выручке среди операторов сотовой связи в России;

- сохранение высокой эффективности бизнеса вопреки инфляционному фактору, сильной конкуренции и изменениям рыночной ситуации.

Далее рассмотрим подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT - анализа.

Таким образом, компании рекомендуется реализовать стратегии, находящиеся в промежутке «Сильные стороны-Возможности» SWOT - анализа.

Отобранные стратегические альтернативы трансформируются в стратегическую программу действий по реализации мероприятий.

Таблица 16

Выбор стратегии компании

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			Для реализации (знак +)	Потенциально возможные (знак _)
Стратегии SO 1. Повышение квалификации персонала и развитие технологий позволит увеличить конкурентоспособность компании путем повышения качества услуг 2. Увеличение спроса на услугу и использование мотивирования персонала увеличит объем продаж услуг 3. Увеличение доходов населения приводит к увеличению доли рынка компании за счет роста объемов продаж	1. Повышение качества услуг за счет обучения персонала и проведения периодических проверок 2. Увеличение объема продаж за счет привлечения абонентов 3.Увеличение доли рынка за счет привлечения новых абонентов	Организация и проведение проверок Формирование способов продвижения услуги Формирование способов продвижения услуги	+ + +
Стратегии ST 1. Повышение квалификации персонала для создания успешной работы со средствами связи 2. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы, чтобы повысить внимательность и ответственность работников 3. Высокая доля рынка позволяет получать большую величину прибыли. Часть прибыли потратить на приобретение новых технологий, необходимых на рынке сотовой связи	1. Создание системы защиты от ошибок и жалоб за счет проведения обучения персонала 2. Повышение квалификации персонала и качества его работы за счет методов стимулирования 3. Приобретение новых видов технологий за счет увеличения прибыли компании	Сложность процесса обучения персонала Создание системы стимулирования персонала Формирование осведомленности в области новых технологий		- - -
Стратегии WO 1. Повышение спроса на услугу приведет к увеличению прибыли, что, в свою очередь, приведет к увеличению рентабельности 2. Использование достижений новых технологий в деятельности позволит компании более грамотно организовать систему стратегического планирования 3. При увеличении доходов клиентов компании необходимо будет искать способы привлечения абонентов, соответственно, необходимо организовать систему сбыта.	1. Увеличение рентабельности предприятия за счет привлечения абонентов 2. Организованная система стратегического планирования за счет современных технологий 3. Организованная система сбыта для более системного привлечения абонентов за счет увеличения доходов клиентов	Формирование способов продвижения услуги Обучение персонала работе с новыми технологиями Отработка и введение новой системы привлечения абонентов		- - -
Стратегии WT 1. Повышение конкурентоспособности персонала компании для предупреждения и предотвращения действия новых способов преодоления новых видов информационного обеспечения 2. Повышение конкурентоспособности персонала для предотвращения действия новых видов информационного обеспечения позволит увеличить уровень прибыли компании на том же уровне 3. Увеличение доли рынка на 5-7% позволит организовать систему сбыта и сформировать систему стратегического планирования	1. Создание системы предотвращения действия информационного обеспечения за счет повышения конкурентоспособности персонала 2. Увеличение уровня прибыли за счет повышения конкурентоспособности персонала 3. Формирование системы сбыта и стратегического планирования за счет увеличения доли рынка	Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала Процесс обучения персонала и формирование системы мотивирования персонала Формирование способов продвижения услуг связи и увеличения доли рынка		- - -

3.2 Разработка мероприятий по реализации стратегии продвижения компании «МТС»

В данном разделе необходимо разработать программу мероприятий для продвижения компании и его услуг на рынке услуг сотовой связи.

Цель программы продвижения компании:

· Увеличение существующей клиентской базы;

· Увеличение прибыли;

· Повышение качества связи и обслуживания;

· Создание новых видов услуг для всех сегментов рынка (абонентов).

Таблица 17

Программа продвижения компании

Цель	Мероприятия	Комментарии	Стоимость, млрд. руб.	Доход, млрд. руб.
Кадры
Повысить квалификацию персонала к концу 2015 году	Организация периодических проверок, тренинги и лекции	Мера в большей степени касается операторов. Персонал должен быть оповещен о проведении проверок, но время проверок не известно. Отличительная особенность проверок - их неожиданность.	2,5	12,0
Увеличить объем продаж к концу 2015 году	Привлечение новых клиентов	Увеличение клиентской базы путем предоставления дешевых и выгодных услуг связи и проведением промоакций

Подобные документы

• Стратегическое управление современной организацией на примере ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

  Сущность и принципы стратегического управления, разделение его функций с оперативным управлением производством. Характеристика деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Анализ кадрового состава, внешней среды и конкурентов. Стратегия развития компании.
  
  курсовая работа [373,6 K], добавлен 25.05.2015
  

• Корпоративная культура ОАО "Мобильные телесистемы"

  История возникновения ОАО "Мобильные телесистемы", кадровая политика и корпоративная культура. Четыре номинации Программы признания: за личный вклад ("Лидер года"), командную работу ("Мы это сделали!"), управленческие качества и преданность компании.
  
  презентация [1,6 M], добавлен 23.12.2014
  

• Совершенствование системы управления адаптацией персонала на примере организации ОАО "Мобильные ТелеСистемы"

  Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.
  
  курсовая работа [56,1 K], добавлен 06.05.2015
  

• Стратегия управления компанией на примере компании ООО "Яндекс"

  Теория формирования стратегии компании. Корпоративная и функциональная стратегии управления в условиях нестабильной внешней среды. Бенчмаркинговые исследования стратегии компании ООО "Яндекс". Анализ и проектирование стратегии компании ООО "Яндекс".
  
  курсовая работа [380,6 K], добавлен 20.11.2015
  

• Формирование стратегии компании

  Роль и содержание стратегии компании. Развитие компании в перспективе. Миссия и цели компании на примере ООО "ПрофЭлектро", обзор рынка внутренней и внешней среды. Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [544,7 K], добавлен 13.12.2012
  

• Разработка стратегии ЗАО "Холдинговой строительной компании – 2"

  Теоретические основы стратегического менеджмента. Характеристика деятельности ЗАО "Холдинговая строительная компания - 2". Стратегический анализ организации: внутренняя и внешняя среда. Портфельный анализ предприятия, разработка стратегического плана.
  
  курсовая работа [160,7 K], добавлен 24.09.2012
  

• Стратегический анализ и обоснование стратегии развития компании "Adidas AG"

  Разработка стратегии развития компании "Adidas". Стратегическое видение и миссия компании. Построение дерева целей. Стратегия организации как сочетание продуктово-маркетинговой, производственной, финансовой стратегий и стратегии управления персоналом.
  
  курсовая работа [666,9 K], добавлен 15.05.2014
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка стратегии развития инфокоммуникационной компании

  Процесс стратегического планирования в компании, его этапы. Цели и задачи стратегического бизнес-плана. Проведен комплексный анализ основных показателей деятельности компании. Разработка и обоснование бизнес-плана стратегического развития компании.
  
  курсовая работа [995,1 K], добавлен 23.04.2019
  

• Стратегическое управление и его виды на примере компании "МЦ"

  Слагаемые стратегического управления как инструмента, обеспечивающего победу на рынке: стратегические анализ и выбор, реализация стратегии. Основные виды стратегий. Стратегии обновления и постепенного совершенствования. Стратегические цели компании "МЦ".
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 27.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам