Разработка стратегии продвижения компании ОАО "Мобильные телесистемы" МТС

1,5

30,0

Внутренние процессы

Повышение репутации компании к началу 2014 года

Интервью с директорами, топ-менеджерами на телеканалах в различных программах, а также в газетах, журналах и т.д.

Проведение интервью с руководителями компании. Он выскажет свое мнение в отношении качества связи и большого выбора услуг сотовой связи.

0,5

1,0

Улучшение сервиса и качества услуг к концу 2013 года

Получение ответной реакции от клиентов компании

Опрос абонентов компании по телефону либо через Интернет. Компания просит ответить на несколько вопросов по качеству обслуживания и внести предложения по работе компании и обслуживанию клиентов.

1,0

2,0

Клиенты

Повышение имиджа компании к апрелю 2014 года

Размещение рекламных баннеров

Размещение баннеров с различными поздравлениями

4,5

6,5

Напоминание о компании к апрелю 2014 года

Размещение короткометражного ролика о компании

Размещение напоминающей рекламы в различные времена года (тарифы)

4,5

6,0

В ходе разработки производственной программы компании «МТС» отмечено следующее: к концу 2015 года увеличить объемы продаж на 6-8%, что приведет к увеличению прибыли на 33,6 млрд. руб., а также повысить квалификацию персонала методом организации всевозможных проверок, тренингов и лекций.

Сделать акцент на имидж репутацию компании, путем проведения рекламы, интервью в журналы, газеты и на телевидении. Немало важным является и привлечение клиентов путем предоставления скидок, бонусов, и высокого качества услуг - все эти мероприятия необходимо проводить ежегодно, но некоторые требует и не один год.

Проанализировав, стоимость всех мероприятий по продвижению было выявлено, что стоимость стратегии продвижения ОАО «МТС» составила 14,5 млрд. руб., а доход от них равен 57,5 млрд. руб.

Как правило, компания уже сформировало свою постоянную клиентскую базу. Однако для увеличения объемов спроса необходимо привлечь большое количество новых клиентов. Поэтому важной частью программы продвижения является напоминание компании о себе, формирование имиджа и стимулирование абонентов.

3.3 Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии компании

В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии компании, и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на мероприятия стратегии, проводится экономическая эффективность затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели обозначают действия, которые компании необходимо выполнить для достижения миссии компании, на что направлена стратегия.

Кадры являются фундаментом компании. Среди основных целей этой области можно выделить следующие: повышение квалификации персонала и проверка эффективности его работы.

Достижение целей кадровой политики является базовым для происходящих в компании внутренних процессов. Это своеобразные предпосылки для достижения целей внутренней политики компании: повышение качества услуг связи и организация системы сбыта.

Соответственно, цели клиентской политики компании опираются на достижение перечисленных выше. Это: привлечение новых абонентов, улучшение клиентского сервиса и существующей клиентской базы.

Все это позволяет достичь финансовых целей: увеличение объема продаж, рентабельности и прибыли.

На рисунке 13 представлена стратегическая карта исследуемой компании. Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 10 - Стратегическая карта компании «МТС»

Таким образом, реализация всего комплекса стратегических целей в области кадровой политики, внутренних процессов, клиентского сервиса и финансов направлены на достижение двух целей: удовлетворение потребностей клиентов для успешного ведения бизнеса и достижение, и сохранение лидерских позиций на рынке сотовой связи.

Каждая стратегическая цель должна быть ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий.

В таблице 18 представлена система показателей оценки реализации стратегии компании.

Таблица 18

Система показателей компании

Видение: компания будет оператором №1 в России.
Миссия: объединение России, разрушая барьеры для общения и развивая коммуникации.
Стратегические цели	Показатель	Целевые КПЭ	Фактические КПЭ
Финансы
Увеличить объем продаж	Доход, млрд. руб.	215,5	210,5
Увеличить рентабельность	Доля затрат в общем объеме прибыли, %	35	31
Увеличить прибыль	Прибыль от самых доходных клиентов, %	45	41,5
	Доля текущих расходов в объеме продаж, %	20	19
Клиенты
Привлечение новых клиентов	Выручка от вновь привлеченных клиентов, млрд. руб.	70	65
	Расходы на рекламу, млрд. руб.	10	9
Улучшение клиентского сервиса	Доля постоянных клиентов, %	60	52
Увеличение клиентской базы	Доля новых клиентов в общем количестве, %	36	34
Внутренние процессы
Повышение качества услуг связи	Количество жалоб и предложений по улучшению работы	50	40
Организация системы сбыта	Скорость заключения договора на оказание услуг, дни	1	0,25
Кадры
Повышение квалификации	Затраты на обучение работников, млрд. руб.	5	2,5
	Показатель удовлетворенности сотрудников, %	80	79
Проверка эффективности работы	Количество проверок работы персонала	48	45

В таблице представлены цели, которые компания поставила перед собой в различных сферах. Также представлены показатели, с помощью которых компания сможет отследить степень достижения поставленной цели. Чем ближе будут фактические числовые показатели к целевым, тем реалистичней будет достижение целей.

Исходя из таблицы, можно сделать вывод о том, что цели будут реально достигнуты, так как фактические показатели близки по своим значениям к целевым.

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (таблица 19).

Структурная декомпозиция мероприятий программы - полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

Название мероприятия отражает технологию получения результата и дает представление о границах этапа.

Таблица 19

Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

мероприятия

Период (месяцы)

Длительность

ресурсы

Исполнитель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Кадры

Организация периодических проверок

Каждые 2 месяца в течение всего года

Кадры

Гл. менеджеры

Проведение конкурса на лучшего оператора

3 месяца в 1 полугодии и 3 месяца во 2-м

Финансы

Начальник отдела маркетинга

Внутренние процессы

Интервью с директорами, топ-менеджерами на ТВ, в газетах, журналах

Разовое мероприятие на 1 месяц

Телеви-дение

Маркетолог

Получение ответной реакции от клиентов

Ежеквартально

Кадры

Маркетолог

Клиенты

Размещение рекламных баннеров

3 раза в год

Финансы

Маркетолог

Размещение короткометражного ролика о компании

Разовое мероприятие на 1 месяц

Финансы

Маркетолог

Предоставление скидок, бонусов постоянным клиентам

В начале февраля по итогам прошлого года

Финансы

Маркетолог

В таблице 19 четко представлен график реализации стратегических мероприятий по продвижению компании и его услуг на рынкеуслуг сотовой связи. С помощью графика можно легко осуществлять контроль за сроками реализации мероприятий. Также он является неотъемлемой частью стратегического планирования.

Преимуществом разработанного графика является также и то, что четко обозначены ответственные за реализацию мероприятий.

Таким образом, руководство ОАО «МТС» может отследить этапы реализации стратегии продвижения компании и получить от ответственных лиц отчеты о результатах проделанной работы.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сложившаяся экономическая ситуация вынуждает компании начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства. Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления.

Маркетинговое планирование становится неотъемлемой частью деятельности любой компании. Постоянно изменяющаяся ситуация на рынке заставляет руководителей компаний обращать все больше внимания на получения актуальной маркетинговой информации.

В курсовой работе были рассмотрены теоретические подходы к определению стратегического планирования и управления. Был проведен стратегический анализ деятельности компании.

На деятельность компании оказывает влияние множество факторов в каждой сфере макроокружения. Был определен круг ключевых факторов, необходимых для определения возможностей и угроз компании. К ключевым факторам относятся следующие: уровень спроса на услугу, доходы населения, появление новых технологий, новых видов информационного обеспечения. По результатам анализа конкурентоспособности ОАО «МТС» были обнаружены его сильные и слабые стороны. К слабым сторонам компании относятся отсутствие системы стратегического планирования и низкая рентабельность. Необходимо превратить слабые стороны компании в его конкурентные преимущества с целью сохранения лидирующих позиций на рынке услуг сотовой связи.

Третья глава курсовой работы посвящена разработке стратегии продвижения компании и его услуг. Был разработан комплекс мероприятий по продвижению, рекомендуемых к реализации. Это мероприятия по рекламе, стимулированию потребителей, продавцов и работников компании. Что касается экономического обоснования эффективности, то по проведенному анализу предлагаемые мероприятия эффективны. Прибыль от их реализации будет больше произведенных затрат.

Для удобства планирования и контроля за реализацией предложенных мероприятий в курсовой работе представлена структурная декомпозиция реализации мероприятий стратегии.

Таким образом, поставленные в курсовой работе цели и задачи были достигнуты.

Стратегия продвижения ОАО «МТС» и его услуг на рынок услуг сотовой связи была разработана.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Г. Кокинз. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. / Г. Кокинз; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 315 с.

2. Лобков К.Ю., Данильченко Ю.В. Стратегический менеджмент: метод. указания к выполнению курсовой работы для студентов всех форм обучения / Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. - Красноярск, 2011. - 41 с.

3. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент орг.» / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. - 4-е изд., стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. - 664 с.

4. Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. - 1-е изд., 2002 - 240 с.

5. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография. - М.: Дело, 2005. - 376 с.

6. «МТС» [Электронный ресурс]: // О компании - Режим доступа: http://company.mts.ru/comp/company - Загл. с экрана

7. ОАО «Мобильные ТелеСистемы» «Устав общества» (редакция 10) от 28 июня 2012 года

Размещено на Allbest.ru