Формирование стратегии компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет

им. Г.В. Плеханова»

Факультет менеджмента

Кафедра стратегического и корпоративного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента: теория организации»

На тему: Формирование стратегии компании

Москва 2012

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании

1.1 Роль и содержание стратегии компании

1.2 Классификация стратегий компании

1.3 Процесс формирования стратегии в компании

• Раздел 2. Характеристика компании ООО «ПрофЭлектро»
• 2.1 Общая характеристика ООО «ПрофЭлектро»

2.2.Миссия и цели компании ООО «ПрофЭлектро», обзор рынка внутренней и внешней среды

• Раздел 3. Разработка стратегии развития для ООО «ПрофЭлектро»

3.1 Формирование стратегии развития ООО «ПрофЭлектро» на 2013 год

3.2 Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Современные экономические условия, характеризующиеся высокой динамичностью и неопределенностью, предъявляют к хозяйствующим субъектам все более жесткие требования, особенно в части управления. В таких условиях нормальное развитие компании без наличия четкой стратегии развития практически невозможно. При этом от управления требуется разрабатывать стратегию развития и вносить в нее корректировки гораздо быстрее, чем это было несколько лет назад, а вероятность прогнозов, на которых основываются стратегические решения, должна увеличиваться. В таких условиях необходимо совершенствование моделей, методов и механизмов формирования стратегии предприятия. Проанализировав существующую теоретическую и методологическую базу процесса разработки и реализации различных стратегий, можно выделить их «узкие» места и тем самым обозначить основные направления дальнейшего развития методов и механизмов формирования комплексной стратегии, которая будет приносить максимальный положительный результат компании и целенаправленно будет улучшать ее слабые места (в финансовой, материальной, маркетинговой области, в управлении персоналом и т.д.).

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процедура выработки стратегии для каждого субъекта предпринимательства также уникальна, так как она зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

Целью курсовой работы является исследование теоретических основ формирования стратегии компании, а также разработка стратегии для московской компании ООО «ПрофЭлектро».

Объектом курсовой работы является процесс формирования стратегии компании. Предметов работы являются методы разработки, оценки и выбора различных стратегий.

Для решения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) раскрыть роль и содержание стратегии компании;

2) выделить основные виды стратегий компании;

3) исследовать процесс формирования стратегии в компании;

4) дать краткую характеристику компании ООО «ПрофЭлектро»;

5) определить миссию и цели компании ООО «ПрофЭлектро», а также провести обзор рынка внутренней и внешней среды;

6) разработать стратегию развития для компании ООО «ПрофЭлектро».

Информационной базой для выполнения курсовой работы послужила экономическая литература зарубежных и отечественных авторов, таких как: Ансофф И., Фатхутдинов Р.А., Виханский О.С., Босенко Е.В., Маркова В.Д., Круглова Н.Ю., Зуб А.Т., Зайцев Л.Г., Соколова М.И., Мескон М., Томпсон А., Стрикланд Д., Портер М., Хэмел Г., Прахалад К., и другие.

Раздел 1. Теоретические аспекты разработки стратегии компании

1.1 Роль и содержание стратегии компании

Следует отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия компании», выделяется несколько основных подходов к его определению:

1) Первый подход основывается на представлениях заинтересованных в развитии предприятия лиц о результатах этого развития и оптимальном состоянии фирмы. При таком подходе в процессе формирования стратегии развития выделяется четкая иерархия «миссия - стратегия - цели - задачи»;

2) Второй подход рассматривает стратегию развития компании как синтез отдельных стратегических решений, определяя ее как совокупность решений, достаточных для определения основных направлений деятельности;

3) Третий подход представляет собой различные комбинации элементов первых двух.

Опираясь на эти подходы, сформулируем определение стратегии компании.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производственных факторов и др. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.

Данное понятие широко используется в современной организационно-управленческой теории, управленческой и консультативной практике, особенно популярно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновационных), инваронментальных концепций развития организации, и ориентирует их на сознательную, рациональную и активную позицию, предусматривающую выработку эффективной долгосрочной политики фирмы.

Как пишет О.С. Виханский Виханский О.С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2009. - С. 37., стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

На стратегию организации влияют не только виды окружения и доступность ресурсов, но также ценности и ожидания тех, кто имеет власть внутри и вокруг организации, кто «сделал ставку» на эту организацию - «заинтересованные стороны». К ним относятся в первую очередь держатели акций, но, кроме того, это финансовые институты, работники, покупатели и, может быть, поставщики и местное сообщество.

Из вышесказанного сделаем следующие выводы, стратегия компании - это постоянно корректируемый комплекс взаимоувязанных мер, направленных на достижение целей участников процесса формирования стратегии и обеспечение эффективного функционирования и развития компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Вне зависимости от подхода результатом деятельности должна стать четко сформулированная стратегия компании, основной целью которой является успешное функционирование фирмы и максимально возможное удовлетворение потребностей всех заинтересованных в ее реализации лиц.

И. Ансофф выделил семь отличительных особенностей стратегии: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 1999. - С. 136.

1) Процесс формирования стратегии развития завершается обозначением общих направлений развития предприятия, которые обеспечат рост и укрепление позиций фирмы. При этом сам процесс никогда не завершается немедленным действием.

2) Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2010, № 4. - С. 147-152..

3) Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии // www.ereport.ru -

мировая экономика и мировые рынки. URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 19.03.2012)..

4) В процессе формирования стратегии развития предприятия невозможно предвидеть все изменения во внутренних и внешних условиях, которые возникнут при составлении конкретного плана действий. Поэтому для разработки альтернативных вариантов приходиться оперировать сильно обобщенной, неполной и неточной информацией.

5) Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи Понятие стратегии. Классификация стратегий. Выбор стратегии // www.ereport.ru -

мировая экономика и мировые рынки. URL: http://www.ereport.ru/articles/strplan/strategy.htm (дата обращения: 19.03.2012)..

6) Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений.

Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся Босенко Е.В. Стратегическое внутрифирменное планирование // Труды молодых ученых. Экономические науки, 2010, № 4. - С. 147-152..

7) При этом стратегия и ориентиры могут заменять друг друга, в определенные моменты времени или на разных уровнях организации. Так, определенные параметры функционирования предприятия в один момент времени могут выступать в качестве ориентира, а в другой - в качестве стратегии. И, с другой стороны, стратегия одних подразделений предприятия, находящихся выше в иерархии, может выступать ориентирами для других подразделений, находящихся в иерархии ниже.

Роль стратегии развития гораздо более многогранна, что еще более подчеркивает необходимость ее наличия на предприятии. В настоящее время, помимо основной, выделяют следующие грани стратегии предприятия:

- «Стратегия как образец» - это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Шерешева М.Ю. Стратегии бизнеса: аналитический справочник и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 1998. - С. 145..

- «Стратегия как власть» - результат политического процесса взаимодействия всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем, кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это разделение произведено независимо от интересов, принципов развития предприятия или степени демократии при принятии решений. Власть дробится просто потому, что никто из индивидуумов не может контролировать все желаемые аспекты деятельности организации. Это требует, чтобы лидеры контролировали структуру изменения власти - способ замены через некоторое время людей, контролирующих основные ресурсы предприятия.

- «Стратегия как конкурентная позиция предприятия». С этой точки зрения основной целью стратегии предприятия являются поиск и использование конкурентных преимуществ предприятия. Развитие рыночной экономики с постоянным ростом конкуренции закрепило эту грань стратегии развития как основную. В своих работах М. Портер подчеркивает, что основные задачи стратегии - это выбор и поддержание «выигрышных» позиций в рыночной среде (Porter, 1985).

- «Стратегия как система мотивации и контроля персонала» - квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

- «Стратегия как реакция на внешние вызовы» - внутрифирменный механизм, непрерывно обеспечивающий подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях - каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью.

1.2 Классификация стратегий компании

Несмотря на уникальность каждой стратегии развития компании, в современной науке выделен ряд основных видов стратегий, наиболее оптимальных для реализации в определенных условиях, что, несомненно, облегчает и упорядочивает процесс формирования стратегии на предприятии.

Рассмотри часто встречаемую в отечественной литературе классификацию стратегий:

Стратегии в условиях растущего рынка

Американский специалист по стратегическому менеджменту И. Ансофф предложил портфельную матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка. Ансофф считал, что при выборе направлений роста имеется несколько альтернатив:

- совершенствование деятельности (низкие издержки);

- товарная экспансия (дифференциация);

- стратегия развития рынка (фокусирование);

- стратегия диверсификации.

Он считал, что бизнес определяется двумя факторами «продукт - рынок». Его матрица выглядит следующим образом - рисунок 1.

Рис. 1. Матрица Ансоффа

Стратегии совершенствования деятельности. Эти стратегии эффективны при растущем и ненасыщенном рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, торговые скидки). Существуют следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых потребителей или побуждения их чаще и в большем объеме использовать продукцию, поиск новых возможностей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет активных маркетинговых мероприятий (развития сбытовой сети, гибкой ценовой политики, развития сервиса и так далее). Эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла продукции;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм конкурентов

- защита своего положения на рынке путем развития функционального маркетинга;

- рационализация рынка путем фокусирования на привлекательных рыночных сегментах и повышения эффективности продаж.

Товарная экспансия. Это стратегия разработки новых или совершенствование существующих товаров с целью увеличения объема продаж. Имеются альтернативные варианты реализации этой стратегии:

- добавление новых потребительских характеристик товара;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Эта стратегия направлена на поиск новых рынков или новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Она опирается на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга. Здесь имеется ряд альтернатив:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны или в других странах.

Стратегия диверсификации. Эта стратегия предполагает проникновение на рынки отраслей, не имеющие прямой связи с основной деятельностью предприятия. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы. Диверсификация предусматривает разработку новых товаров и освоение новых рынков. В этом случае фирма уходит с стагнирующих рынков и стремится получить преимущества на новых рынках. Эта стратегия самая рискованная и дорогостоящая, и она должна опираться на конкурентные преимущества предприятия.

Диверсификационные стратегии - пример успешных пошаговых действий. Инкрементальный процесс полезен как для формальных аспектов диверсификации, так и для психологических и политических аспектов. Важно создать в компании оптимальный психологический климат, настрой на диверсификацию, важно ориентировать сотрудников на использование открывающихся рыночных возможностей. Важно формировать атмосферу, поощряющую сотрудников к принятию риска, развитию новых положительных стереотипов действий. В то же время необходимо уделить внимание организационной культуре, которая может быть тормозом в проведении необходимых организационных изменений. Томпсон, Артур А., Стрикленд. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. - Москва. “Издательский дом “Вильямс” 2006. - С. 76.

Стратегия диверсификации может реализоваться и путем поглощения фирм другой отрасли. Расширение компанией своей деятельности путем приобретения фирм другой отрасли требует тщательной предварительной проработки и взвешивания всех рисков. Поэтому диверсификацию следует рассматривать, прежде всего, как процесс обучения, в ходе которого компания может сделать и ряд ошибок.

Стратегии диверсификации в последнее время придается большое значение. Корпорация, которая принимает эту стратегию, приходит к выводу, что дальнейшая экспансия в своей отрасли невозможна, а так как она располагает большим объемом капитала, полученного в основном бизнесе, то наиболее подходящим путем для его инвестирования будет уход на рынки других перспективных отраслей. В этом случае предприятие может повысить свою конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет диверсификации. Предприятие расширяет сферу своей деятельности, начиная новые формы бизнеса или поглощая другие фирмы.

Диверсификация бывает связанная и несвязанная с основным производством. Связанная диверсификация, в свою очередь, может быть вертикальной или горизонтальной.

При вертикальной интеграции в составе предприятия создаются (или приобретаются) новые производства для выпуска товаров или создаются услуги, которые ранее приобретались у других предприятий. Такая интеграция необходима, если предприятие не может контролировать стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В зависимости от направленности интеграции различают обратную интеграцию и прямую интеграцию.

При обратной интеграции предприятие приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством полуфабрикатов или комплектующих изделий. При этом снижаются издержки производства, и повышается конкурентоспособность. При прямой интеграции предприятие приобретает или создает транспортные, сервисные и другие службы, обеспечивающие контроль над сбытом продукции. Это позволяет более активно дифференцировать продукцию и создает синергетический эффект.

Обратная интеграция бывает обычно более прибыльной, чем прямая, но так как она связана с приобретением трудно реализуемых объектов, то создается высокий барьер выхода из отрасли.

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) - это объединение предприятий конкурирующих в одной отрасли. При этом конкуренты поглощаются или над ними устанавливается контроль. В этом случае масштаб производства увеличивается, что позволяет снизить издержки и опасность конкурентной борьбы.

Несвязанная диверсификация - это деятельность не связанная с основной деятельностью предприятия. Выгода здесь достигается за счет оптимизации управления финансовыми потоками и инвестиционными ресурсами. Несвязанная диверсификация выгодна, когда отраслевой рынок основной продукции достигает зрелости и свободные средства можно направить в другую быстро растущую отрасль. Однако необходимо помнить, что прибыль от диверсификации образуется не сразу, а освоение и реализация нового продукта на новом рынке обладает высоким риском. Хотя более раннее вхождение в новую отрасль (по сравнению с конкурентами) может стать ключевым фактором успеха. Диверсификация для каждого предприятия носит индивидуальный характер и может стать перспективным путем его развития. Однако реализация этой модели требует тщательного анализа внутренних возможностей и потребностей рынка.

Эталонные стратегии бизнеса

Наиболее часто применяемые на практике и проверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называют эталонными. Их можно разделить на три группы.

Стратегии роста:

- концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта с улучшенными качествами или производство нового продукта в той же отрасли);

- концентрический рост (расширение сегментов рынка). В отличие от концентрированного роста он требует дополнительных вложений не только в расширение производственных мощностей и в рекламу, но и в техническое развитие продуктов и модификацию каналов сбыта;

- модифицированный рост (обслуживание новых потребностей). Это возможно, если потребители готовы заплатить за особую ценность, ощущаемую ими от дополнительного свойства товара.

Стратегии стабильности:

- пауза (приостановка увеличения сбыта). Это рекомендуется тогда, когда производственные и сбытовые мощности находятся на пределе использования и дальнейшее их увеличение вызовет рост удельных издержек, снижение качества продукции и уровня обслуживания потребителей. При этом обычно снижают объем рекламы, уменьшают комиссионные дилерам и торговым агентам и повышают цены на отдельные виды товаров;

- осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха). Применяется тогда, когда есть надежда на увеличение спроса в будущем, но это не может быть объяснено опытом прошлого сезона;

- замораживание (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций). Важно удержать традиционных потребителей;

- снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт). Сокращаются расходы на рекламу, сворачиваются социальные программы, программы обучения персонала, происходит экономия на текущем техническом обслуживании оборудования.

Стратегии отхода. Эти стратегии заключаются в постепенном или форсированном сворачивании бизнеса и высвобождении ресурсов для их более продуктивного использования:

- сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов, снижение удельных издержек и цен). Неудачному бизнесу дается последний шанс в расчете на то, что низкие цены привлекут большее число потребителей, что позволит вновь загрузить производство;

- частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах). Вопросы развития и текущих стратегий частично или полностью переходят в чужие руки (работа на давальческом сырье, толлинговые операции);

- частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов);

- банкротство (стратегия выхода из бизнеса);

- ликвидация.

Разделение стратегий по отдельным признакам

Рассмотрим еще несколько типов стратегий, определяемых по наиболее характерному признаку.

По объекту. При обсуждении типов стратегий, различают три объекта: стратегия предприятия, стратегия управления предприятием, стратегия реорганизации управления предприятием.

Стратегия предприятия относится к изменениям в его технике, технологии, кадрах, которые должны удовлетворять требованиям меняющейся внешней среды (рынок, человеческий потенциал, законодательство).

Стратегия управления предприятием, предусматривает изменения не в самом предприятии, а в его системе управления в целом. Разумеется, эти два объекта тесно взаимосвязаны. В качестве самостоятельных задач могут быть рассмотрены и стратегии развития отдельных сфер управленческой деятельности: маркетинг, планирование, снабжение и так далее.

Стратегия реорганизации управления предприятием, обеспечивает перевод системы управления в состояние, позволяющее реализовать первую задачу - стратегию предприятия.

По рыночному поведению (конкурентной позиции) предприятия. Рассматривают наступательные, защитные, поглощающие стратегии, стратегии контроля затрат, стратегии дифференцирования, стратегии фокусирования.

Наступательная стратегия - стремление организации быть первой на рынке. Эта стратегия требует высокой квалификации менеджеров и большой организаторской работы. Для принятия этой стратегии необходимо:

- наличие эффективного инновационного процесса (ориентация на исследования с соответствующими затратами в сочетании с применением новых технологий);

- привлечение для работы сотрудников творческого склада;

- руководство с нетрадиционным мышлением склонное к новым идеям;

- хорошее знание рынка и развитые функции маркетинга.

Использование наступательной стратегии может начаться только на определенном этапе развития предприятия. От качества работников предприятия и его руководства зависит, как быстро оно сумеет перейти от положения имитатора, использующего чужие результаты технологического развития, к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия осуществляется не при разовой инновации, а при их серии. Эта стратегия требует больших усилий руководства, наличия средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Защитная (оборонительная) стратегия имеет невысокую степень риска. Она пригодна для предприятий, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать существенную долю рынка и поддерживать норму прибыли с помощью низких издержек производства. В то же время следует иметь достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедряемые конкурентом.

Для этой стратегии характерны отсрочка инвестиций в новые проекты, замораживание существующих проектов, внедрение программы снижения затрат. Предприятия, осуществляющие эту стратегию, должны хорошо знать рыночную ситуацию, иметь высокий уровень технологического развития и адаптационные способности. Степень риска быстрой утраты монопольного положения высока.

Поглощающая стратегия (лицензирование) открывает благоприятные возможности для приобретения научно-технических результатов, полученных другими организациями. Следует понимать, что даже крупнейшие компании не могут осуществлять нововведения только за счет проведения собственных НИОКР.

Это успешная стратегия, но для использования оригинального продукта умственного труда (изобретения), создающего монопольную ситуацию необходима высокая квалификация работников, и умение поддержки достигнутого уровня.

Контроль затрат. Стратегии этого типа основаны на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем контроля затрат, регулирования размера предприятия и объема продукции. При более низких затратах предприятие или его структурное подразделение в состоянии поддерживать приемлемый уровень прибылей, при более низких ценах, чем у конкурентов.

Стратегия дифференцирования направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим дополнительным качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция. Дополнительные качества это, например, имидж (автомобили «Мерседес»), обслуживание клиентов (ИВМ), разветвленная сеть филиалов для оказания услуг, гарантированное качество (гамбургеры «Макдональдс»). Дифференцирование - хорошая, надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли. К тому же клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

При стратегии фокусирования предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок. В этом случае говорят, что фирма имеет «свою нишу» на рынке.

Стратегии фокусирования имеют два варианта: фокус затрат и фокус дифференциации. Пример затратного фокуса - предприятие, ограничивающее свой ассортимент несколькими видами продукции, зато производящее их с высокой эффективностью. Примером дифференцированного фокуса может служить предприятие, выпускающее специализированное оборудование для заказчиков из различных стран мира.

По менеджерскому поведению. Различные организации в зависимости от конкретных условий могут применять разнообразные стратегии. Определяют предпринимательские стратегии, стратегии «зонтика», принудительные стратегии и другие.

Предпринимательская стратегия - первый руководитель навязывает организации свое представление о стратегии развития. В этом случае вместо четких целей имеется только общее представление о направлении работ, которое, являясь отражением личного мнения руководителя, может изменяться в широких пределах, приспосабливаясь к конкретным изменениям.

Зонтичные стратегии. Руководитель определяет стратегические цели, осуществляет частичный контроль, оставляя членам команды свободу маневра и позволяя им самим определять схему действий в пределах очерченных границ. Стратегия «зонтика» реализуется тогда, когда руководство неспособно обеспечить детальный контроль работы менеджеров среднего звена и выдержать жесткий курс действий, а задает только коридор, в пределах которого менеджеры могут принимать самостоятельные решения.

Это наиболее распространенный вид реальных стратегий. Такая стратегия носит не только сознательный и спонтанный характер, но одновременно и сознательно спонтанный, так как в ней заранее предполагается возможность внесения корректив.

Принудительная стратегия применяется тогда, когда поведение организации определяется исключительно внешними силами.

Плановые стратегии. Возникают в виде планов высшего руководства. Они поддерживаются официально установленным контролем в предсказуемых и контролируемых условиях.

Идеологические стратегии. Это сознательное коллективное видение ситуации, воспринимаемое всеми членами организации, контролируемой строгими нормами. По отношению к внешней среде организация играет активную роль.

Процессуальные стратегии. Руководство контролирует только процесс формирования стратегии (подбор кадров, определение структуры и т. д.) и отдельные аспекты стратегии, оставляя задачу наполнения процесса конкретным содержанием нижестоящим менеджерам. Процессуальные стратегии носят сознательно спонтанный характер. Зонтичная и процессуальная стратегии - особенно широко используются в тех областях, в которых производителям требуется большой опыт и творческий подход.

Тогда исполнители становятся и авторами идеи, и они хорошо разбираются в проблеме и обладают необходимым техническим опытом.

Несвязанные стратегии. Зарождаются в венчурных предприятиях без учета централизованных стратегий всей организации.

Стратегии консенсуса. При отсутствии централизованных намерений деятельность разных членов организации увязывается на основе общего согласия.

Навязанные стратегии. Зарождаются во внешней среде, которая диктует модели поведения либо путем прямого вмешательства (совладельца или влиятельного клиента), либо косвенным путем.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование.

Руководство, в результате тщательного анализа, должно сознательно выбрать именно ту стратегию, которая в наибольшей степени соответствует реальной ситуации.

По темпу осуществления организационных изменений. Различают эволюционные, революционные стратегии, стратегии сдерживания и блокирования.

Эволюционная стратегия предполагает осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга. Она находит применение в тех случаях, когда нет необходимости в проведении срочных организационных изменений, а отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском, когда затраты на осуществление организационных изменений достаточно малы и организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи.

Революционная стратегия предполагает осуществление организационных изменений в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений при этой стратегии входит обоснование потребности предприятия в данном организационном изменении. Для принятия революционной стратегии важна необходимость срочного осуществления организационных изменений и хорошая предсказуемость их последствий при незначительном риске и низкими, по сравнению с постепенным изменением, затратами. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно для организации.

Если организация внезапно оказывается перед фактом, что ее стратегия перестает соответствовать ситуации, то, по определению Д. Миллера и П. Фризена, необходимо осуществление стратегической революции. Это означает, что длительный период, характеризуемый эволюционными изменениями, внезапно прерывается революционным взрывом, в ходе которого организация сравнительно быстро переходит к новым схемам деятельности. Когда наступает такое время, то у организации есть выбор: либо она начинает разработку с нуля, либо заимствует ее у конкурентов, либо обращается к собственным спонтанно возникшим ранее решениям, которые, по Минцбергу, растут в организации до поры и времени как сорная трава.

Эта теория особенно полезна для компаний занимающихся массовым производством, так как они опираются на стандартизованные процедуры и сопротивление переменам в них особенно велико.

Стратегия сдерживания организационных изменений проявляется тогда, когда менеджер использует свое профессиональное мастерство для убеждения руководства в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от организационных изменений, так как они по тем или иным причинам нежелательны или невозможны в данный момент. Эта же стратегия применяется в том случае, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного изменения.

Стратегия блокирования организационного изменения применяется, если возникает необходимость усилить поляризацию сил внутри организации по отношению к организационному изменению, в котором не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации противоборствующих сил, поощрения высказывания критических точек зрения.

По предметному содержанию. Различают базовые (главные) и функциональные стратегии.

Как правило, в качестве базовой (главной) стратегии предприятия выступает рыночная стратегия. Однако в определенные периоды развития предприятия базовая стратегия может быть направлена на какую-то важную цель в рамках уже заданных рыночных ориентиров, например на реорганизацию системы управления.

Функциональные стратегии являются составными частями главной стратегии предприятия и призваны обеспечить реализацию: продуктовой структуры; НИОКР; финансов; кадров; реорганизации управления. Они создаются в каждом структурном подразделении организации и направлены на достижение общей цели.

Приверженцы классического подхода убеждены в том, что формулирование стратегии и ее осуществление есть два различных процесса. В этом их принципиальная ошибка. Менеджеры, действующие на основе инкрементального подхода, закладывают понимание и активное освоение новой стратегии в самом процессе ее оформления. Формулирование стратегии и ее осуществление - две стороны одного и того же процесса развития организации.

Г. Минцберг в статье «Стратегия как искусство» полагает, что менеджер должен творить свою стратегию подобно скульптору, в руках которого глина превращается в произведение искусства.

1.3 Процесс формирования стратегии в компании

стратегия компания рынок маркетинговый

Современное формирование стратегии развития компании основывается, главным образом, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. При этом каждый из рассматриваемых вариантов формируется сценарным методом, либо на основе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее полно вопрос методов формирования стратегии предприятия рассмотрен учеными Гарвардской школы (М. Портер, К. Прахалад, К. Эндрюс, Г. Хэмел), которая и сегодня остается лидером в этом направлении.

Предложенный Эндрюсом SWOT-анализ предполагает формирование стратегии на основе оценки влияния на предприятие таких факторов, как: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы. Портер рассматривал процесс формирования стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе пяти сил конкуренции, который дает разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и наиболее выгодной позиции. Прахалад и Хэмел рассматривали процесс формирования стратегии предприятия как выявление уникальных свойств предприятия и разработку мер на поддержание и укрепление этой уникальности.

При этом все методы формирования стратегии предприятия основываются на анализе внутренней и внешней среды предприятия. Это неудивительно, так как именно потенциал предприятия и рыночные условия экономики, в которых оно находится, определяет возможные пути его развития.

На практике процесс формирования стратегии развития предприятия сводится к поиску ответов на три основных вопроса:

- В какой в настоящее время ситуации находится предприятие, какими параметрами она характеризуется?

- Как предприятие видит для себя свое «идеальное состояние», на какое место на рынке и в обществе претендует предприятие?

- Какие меры необходимо предпринять, чтобы достичь этого «идеального состояния», какие ресурсы для этого потребуются?

Таким образом, процесс формирования стратегии развития предприятия можно сформировать в виде схемы - рисунок 2.

На первом этапе определяются основные ориентиры развития компании, формируется образ фирмы, к которому она стремится. Второй этап включает в себя сбор и анализ информации о внутренней и внешней среде, определение возможностей и ограничений предприятия, выявление его сильных и слабых стороны. На третьем этапе определяются более четкие цели, исходя из того, в каком положении находится фирма, какими возможностями обладает и к чему она стремится.

Рис. 2. Процесс формирования стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование включает в себя разработку базового варианта стратегии развития предприятия, а также основных альтернативных вариантов. Затем разработанные варианты анализируются, и выбирается наиболее оптимальный из них, или же разработчики возвращаются к предыдущему этапу, если ни один из предложенных вариантов не был принят. После утверждения стратегии развития начинается этап ее реализации, однако разработка стратегии на этом не должна заканчиваться, необходимо проводить постоянную ее корректировку с учетом возникших изменений во внутренней и внешней среде, а при необходимости и оперативно подготовить новый вариант стратегии развития, заложив в него связанный переход от старого варианта.

Как видно из приведенной схемы процесса формирования стратегии развития предприятия, процесс этот весьма трудоемкий и длительный, но результаты данного процесса (при условии его успешности) многократно превосходят затраты. Такой эффект возникает не только потому, что наличие стратегии развития предприятия способствует более эффективному использованию имеющихся ресурсов и возможностей, но и по причине того, что сам процесс разработки и анализа различных вариантов функционирования предприятия в тех или иных условиях повышает системность и обоснованность принимаемых управленческих решений.

В существующих научных разработках наибольший упор делается на такие этапы как анализ внутренней и внешней среды предприятия и «стратегический выбор». Это, во-первых, обусловлено тем, что формирование миссии, целей и вариантов стратегического развития в большей степени творческий процесс и зависит от интересов разработчика, его опыта и интуиции, во-вторых, анализ ситуации, в которой находится предприятие, является основой будущей стратегии развития и во многом предопределяет ее. Однако, именно этап «стратегическое планирование» в силу своей уникальности и творческой направленности вкупе с этапом «стратегический выбор» является на сегодняшний день наиболее проблемным участком процесса формирования стратегии развития.

На практике любая стратегия развития предприятия направлена на изменение состояния одного или нескольких элементов, характеризующих предприятие:

- продукт (параметры выпускаемой номенклатуры продукции или оказываемых услуг),

- управление (параметры системы управления предприятием, а также структуры функционирования),

- рынок (параметры внешних условий функционирования предприятия, и места, занимаемого предприятием на рынке, то есть экономические и географические границы),

- финансы (параметры финансового и инвестиционного состояния предприятия).

С точки зрения систем, предприятие, находящееся в определенной ситуации, будет характеризоваться определенными значениями показателей этих элементов. Реализация стратегии развития будет приводить к тому, что предприятие будет переходить из начальной ситуации в новую, которая, в свою очередь, будет характеризоваться новыми значениями этих показателей, по одному или нескольким элементам. Такие переходы могут проявляться в более или менее кардинальных изменениях (например, переход на новый вид продукции, новые рынки сбыта или совершенствование параметров существующей продукции, например качества, изменение занимаемой предприятием на рынке доли). Таким образом, в соответствии с описанными элементами упрощенно можно выделить 4 вида стратегий (рис. 3):

- инновационная (направленная на улучшение продукта),

- внутрифирменная (направленная на повышение эффективности управления),

- рыночная (направленная на изменение положения предприятия на рынке),

- инвестиционная (направленная на улучшение финансового и инвестиционного состояния предприятия).

На практике стратегия развития чаще направлена на улучшение сразу нескольких элементов, при этом стоит отметить, что даже целенаправленное изменение лишь одного элемента будет приводить к изменению значений показателей и остальных элементов. Но такой подход позволяет иначе взглянуть на процесс стратегического планирования и стратегического выбора, в определенной степени упростив его и алгоритмизировав.

Рис. 3. Матрица направлений стратегического развития предприятия

Если разделить стратегию развития предприятия на ряд условных этапов, в каждом из которых происходит изменение в дискретном количестве элементов, можно с весьма высокой вероятностью предсказать изменения показателей, и тем самым рассчитать эффективность довольно большого количества вариантов направлений развития, выбрав из них наиболее оптимальные. Графически направления стратегического развития можно представить в виде матрицы, где по горизонтали отмечены 4 основных вида стратегий, по вертикали наименования этапов реализации стратегии, а на пересечении отмечается, какой вид стратегии реализуется на конкретном этапе (рис. 3). На основе разработанных вариантов стратегического развития в дальнейшем формируются варианты стратегий развития. Благодаря наличию такой основы, процесс формирования стратегии облегчается, а также исключается необходимость возвращения к этому этапу на стадии «стратегического выбора».

С другой стороны, данный подход позволит более оперативно вносить изменения в стратегию развития с учетом возникших в ходе ее реализации изменений. Деление на небольшие этапы позволяет внести изменения в выходные параметры предыдущего этапа и рассчитать дальнейшие направления развития с учетом этих изменений, одновременно выбрав из них оптимальные.

Таким образом, для учета современных экономических реалий процесс формирования стратегии развития компании должен основываться на теоретических и методологических основах, приведенных выше, и быть дополнен новым механизмом, повышающим системность принимаемых стратегических решений и повышающим возможность алгоритмизации процессов определенных этапов формирования стратегии.

Раздел 2. Характеристика компании ООО «ПрофЭлектро»

• 2.1 Общая характеристика ООО «ПрофЭлектро»

Компания ООО «ПрофЭлектро» существует на рынке электротехнической продукции с 2000 года, и на сегодняшний день оказывает полный спектр услуг по созданию инженерных систем от первичного консультирования и проектирования до технической и сервисной поддержки. Компания основана на коммерческой основе и имеет организационно-правовую форму: «Общество с ограниченной ответственностью».

Компания реализует продукт высокого качества, что подтверждается многочисленными сертификатами, дипломами и благодарственными письмами в адрес организации.

Устойчивое положение на рынке достигнуто путем сочетания и развития различных направлений деятельности:

Ш проектирование систем электроснабжения и энергетической безопасности объектов;

Ш поставка электрооборудования;

Ш монтаж и пуско-наладка электрооборудования, создание систем электроснабжения и энергетической безопасности «под ключ»;

Ш оптимизация затрат на каждый проект;

Ш обучение и сертифицирование персонала, обслуживающего установки;

Ш гарантийное и сервисное обслуживание электрооборудования.

У компании развита обширная партнерская сеть, что способствует успешному развитию.

Организационная структура ООО «ПрофЭлектро» - линейно-функциональная (рис. 4).

Во главе структуры находится генеральный и исполнительный директор. Основу структуры составляет принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

Рис. 4. Организационная структура ООО «ПрофЭлектро»

В компании существуют такие направления, как коммерческое, финансовое, административно-хозяйственное отделение, отдел маркетинга и рекламы, отдел персонала, отдел проектирования, складской комплекс и технический центр.

Для того чтобы увидеть реальную картину финансово-хозяйственной деятельности компании ООО «ПрофЭлектро» автор сделал анализ основных экономических показателей за 3 года (с 2010г. по декабрь 2012г.) - таблица 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «ПрофЭлектро»

Наименование показателя	2010 г.	2011 г.	Декабрь 2012 г.	Отклонения 2012 к 2011 г.
				+/- тыс. руб.	%
1. Реализация товаров, услуг, тыс. руб.	10563	13282	17239	3957	30
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5513	5782	8039	2257	39
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	5050	7500	9200	1700	23
4. Прочие операционные доходы, тыс. руб.	48	53	68	15	28
5. Коммерческие расходы (транспорт, реклама, выставки)	82	90	130	40	44
6. Общие административные расходы	27	30	63	33	110
7. Прочие операционные расходы	218	240	185	-55	-77
8. Прибыль (убыток) от операционной деятельности	4771	7193	8890	1697	24
9. Прибыль (убыток) от финансовой деятельности	5	36	42	6	17
11. Прибыль (убыток) от экономико-финансовой деятельности	4776	7229	8932	1703	24
12. Среднесписочная численность, чел.	119	119	118	-1	-99
13. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2950	3359,5	3883,8	524,3	16
14. Производительность, тыс. руб.	88,76	111,61	146,09	34,48	31

Как видно из таблицы 1, на ООО «ПрофЭлектро» наблюдается положительная тенденция по реализации товаров за весь исследуемый период. То есть, она увеличилась с 2011 по декабрь 2012 г. на 3957 т. руб., или на 30 %. Валовая прибыль увеличилась в 2012 г. на 23% по сравнению 2011 годом, и составила 9200 тыс. руб. Среднесписочная численность в 2012 году по сравнению с прошлым годом уменьшилась на 1 человека.

2.2 Миссия и цели компании ООО «ПрофЭлектро», обзор рынка внутренней и внешней среды

Миссия компании - применять современные технологии и интеллектуальный потенциал сотрудников компании по обеспечению качественного электроснабжения для решения задач, поставленных клиентами; обеспечивать успех и развитие компании, а вместе с этим развитие технического и технологического уровня общества в целом.

В компании трудится сто двадцать один сотрудник, большинство из которых являются высококвалифицированными специалистами в своей области, в том числе кандидаты технических и физико-математических наук. Все сотрудники технических подразделений компании имеют профессиональные сертификаты компаний-производителей технических средств и контролирующих государственных органов в сферах строительства и инженерных систем. Руководство компании имеет дипломы международного профессионального образования - MBA и DBA.

Компания ООО «ПрофЭлектро» стремится:

- завоевать и удержать позиции ведущей торговой компании в Москве по продаже электротехнической продукции и осуществлению комплекса ремонтно-сервисных услуг систем электроснабжения и энергетической безопасности;

- зарекомендовать себя на подмосковном рынке в качестве надежной компании, осуществляющей качественный монтаж и пуско-наладку электрооборудования, создание эффективных систем электроснабжения и энергетической безопасности «под ключ».

ООО «ПрофЭлектро» предлагают своим клиентам полное и своевременное гарантийное и сервисное обслуживание электрооборудования, а также комплекс услуг по проектированию систем электроснабжения и энергетической безопасности объектов, монтажу и пуско-наладке электрооборудования.

Добросовестное выполнение принятых на себя обязательств, обеспечивает компании удержание старых и приток новых клиентов, что, в свою очередь, ведёт к удовлетворению личных запросов собственника и требований всех органов, занимающихся проверкой систем электроснабжения и энергетической безопасности.

Стратегическая цель на 2013 год: «Обеспечить укрепление позиций компании на своём рынке и выход на розничный подмосковный рынок.

Коммерческая цель на 2013 год: «Увеличить объем продаж электротехнической продукции по сравнению с 2012 годом в 2 раза».

Сделаем анализ рынка внутренней и внешней среды компании ООО «ПрофЭлектро» на базе проведенных нами маркетинговых исследований, а также на основании вторичной информации о развитии рынка электротехнической продукции в 2011 и 2012 годах.

Компания ООО «ПрофЭлектро» работает во всех ценовых сегментах рынка электротехнической продукции и для всех категорий заказчиков.