Разработка стратегии выхода компании ООО "Инна Тур" на внешний рынок

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы. Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок компания должна провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценив свои возможности и разработать стратегию выхода.

Необходимость разработки стратегии выхода на внешние рынки определяет актуальность темы нашего исследования, поскольку разработка стратегии является одним из основных показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Результаты разработки стратегии выхода на рынок должны найти свое отражение в планах и программах развития компании, в том числе стратегического развития и антикризисного управления, реорганизации и инновационной реструктуризации бизнеса.

Целью проекта является разработка стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.

К частным задачам исследования относятся следующие:

Изучение организационно-экономической характеристики ООО «Инна Тур».

Обоснование необходимости выхода на внешний рынок для компании.

Разработка стратегии выхода компании ООО «Инна Тур» на внешний рынок.

Предварительная оценка эффективности проекта.

Объектом исследования является туристское предприятие ООО «Инна Тур».

Предметом исследования является методология разработки стратегии выхода на внешний рынок.

Теоретической основой являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов в области стратегического планирования.

Информационную базу проекта составили данные Федеральной службы государственной статистики, нормативно-правовые акты, а также финансовая отчетность и внутренние нормативные документы ООО «Инна Тур».

В качестве методологической основы проекта использованы общенаучные методики исследований, методы экспертных оценок, статистические методы исследования, методики экономического и стратегического анализа деятельности, методики оценки экономической эффективности, сопоставительные методики.

1. Стратегическая диагностика

1.1 Описание компании

Объектом исследования является ООО «ИННА ТУР» осуществляющая свою деятельность городе Санкт-Петербурге.

Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ). Управление деятельностью Общества осуществляется собранием учредителей. Общество имеет в собственности имущество, которое учитывается на балансе предприятия, оно может от своего имени приобретать, нести обязательства и ответственность перед людьми.

Деятельность Общества происходит на коммерческой основе, то есть главная цель его - это извлечение прибыли из хозяйственной деятельности.

ООО «ИННА ТУР» специализируется на групповом и индивидуальном туризме.

Основная деятельность предприятия направлена на:

туризм;

оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы;

страхование.

Основное направление деятельности компании, это международный туризм. В настоящее время турагентство работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.

Офис ООО «Инна Тур» имеет привлекательное расположение. Отсутствие офисов конкурентов в близлежащих домах и торговых центров. Наличие презентабельной вывески. Оформление офиса в фирменном стиле.

Организация имеет широкий потенциал по реализации туристическихт проектов различного направления, благодаря надежной материально-технической базе:

помещение туристической фирмы, 150м2;

полное оснащение офиса мебелью и оргтехникой;

свой автобусный парк из 10 комфортабельных автобусов-иномарок;

долгосрочные прямые арендные договора с отелями, базами отдыха, системами общественного питания, учреждениями культурно-просветительского и спортивного профиля;

средства печатной рекламы;

наружная реклама;

производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности.

Широкое распространение в организации получили информационные технологии, что влияет на автоматизацию профессионального труда специалистов.

Фирма ООО «ИННА ТУР» в процессе осуществления своей деятельности придерживается ряд требований:

Имеет сертификат соответствия туристских услуг требованиям безопасности.

Обучает своих сотрудников новинкам и основам туристской деятельности.

Предоставляет своим клиентам всю информацию о туре и всех правилах и требованиях его совершения.

Осуществляет страхование клиентов.

Осуществляет обслуживание клиентов на основе договора.

Предоставляет весь сервис по обслуживанию клиентов и обеспечение для него комфортных условий в процессе заключения договора и поездки.

Таким образом, исследуемая компания придерживается основных требований к осуществлению туристкой деятельности, и стремиться постоянно, развиваться, предоставляя свои клиентам большой ассортимент туристских продуктов.

Основой эффективной деятельности компании является персонал, который обладает профессиональными навыками, позволяющими обслуживать клиентов в соответствии с международными стандартами сервиса. Специалисты компании постоянно стремятся к обновлению ассортимента предлагаемых услуг, к усовершенствованию уже действующих проектов, внедряют инновационные технологии, идут в ногу со временем.

В работе с клиентами компания выбрала индивидуальный подход, учитывая все требования клиента. Сотрудники работают оперативно и точно. Оформление поездки каждого клиента осуществляется в максимально сжатые сроки.

1.2 Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды

Основными проблемами в развитии туристско-рекреационного комплекса Санкт-Петербурга являются:

недостаточно развитая туристская инфраструктура, малое количество гостиничных средств размещения с международным уровнем сервиса, предприятий общественного питания, обслуживающих туристов, транспорта туристского класса, что приводит к высокой стоимости услуг, предлагаемых туристам, существенно превышающей среднеевропейский уровень;

препятствия для привлечения инвестиций в туристскую инфраструктуру, состоящие в отсутствии готовых инвестиционных площадок, невыгодных условиях аренды земельных участков, наличии административных барьеров;

сохраняющийся дефицит квалифицированных профессиональных кадров, особенно средне специального и средне профессионального уровня обучения, что определяет невысокое качество обслуживания в секторах туристской индустрии;

недостаточный объем финансовых средств, выделяемых на продвижение внутреннего и въездного туризма в Санкт-Петербурге.

Необходимость устранения выявленных проблем развития туризма в Санкт-Петербурге требует системного подхода к решению сформулированных задач развития туризма, скоординированных действий органов исполнительной власти и органов местного самоуправления, привлечения финансовых средств из различных источников и использования специальных инструментов контроля и повышения эффективности бюджетных расходов. Основными конкурентами на рынке туризма в Москве являются такие бренды как Бюро путешествий «Ориент», «РВБ-Алеан», «Орфей», «Мульти тур», «Дельфин», «Раена». Всего на российском рынке представлено 5600 туроператоров и турагентств, в Санкт-Петербурге насчитывается более 3800 туроператоров и турагентств, из которых внутренним туризмом занимаются около 40.

Таблица 1 - Влияние факторов конкурентной среды на рынке

Факторы конкуренции	Признаки проявления фактора на рынке	Оценка силы проявления фактора	Прогноз изменения фактора
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа равных по мощности фирм или одна или более фирм	3	3
2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает	5	5
3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Наш товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы	4	5
4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность перехода клиентов к конкурентам (и наоборот) велика	3	4
5. Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов нашей отрасли по товару в целом идентичен	2	4
6. Барьеры ухода с рынка	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики	2	2
7. Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики.	3	4
8. Ситуация на смежных товарных рынках	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок	5	5
9. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов	2	1
10. Привлекательность рынка данного продукта	Имеется явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности	5	5

Таблица 2 - Конкурентные силы Портера

Сила Портера	Описание	Сила давления
1. Давление конкурентов	В связи с кризисом, туристических компаний стало меньше, однако, рынок по внутреннему туризму перенасыщен туристическими компаниями. Выжившие компании стремятся распространиться на весь российский рынок туризма, расшириться. Наша компания не сильно отличается от конкурентов в глазах потребителей. Идет борьба за лидирующие позиции, за каждого клиента. Конкуренты привлекают потребителей акциями и скидками.	Высокая
2. Угроза появления новых конкурентов	Экономический кризис сделал рынок туристических услуг не привлекательным, хотя барьеры входа в сегмент по внутреннему туризму не высоки. Трудно «новичку» стать туроператором, так как санатории и пансионаты уже имеют своих и/или несколько туроператоров. Чтобы стать туроператор необходимо иметь постоянных клиентов, денежные средства на покупку квот и выгодные предложения сотрудничества с лечебными предприятиями, домами отдыха. Многие конкуренты, ввели систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что способствует лояльности к уже существующим брендам.	Низкая
3. Борьба конкурентов, предлагающих товары-заменители, на потребителя	Компании, предлагающие пляжные туры по сниженной цене, могут потеснить туроператоров по внутреннему туризму. Компания, предлагающие зарубежные путевки (пляжный отдых и осмотр достопримечательностей в Европе, Азии и на островах) по сниженным ценам и большим скидкам серьезно влияют на потребителей. Компании, занимающиеся внутренним туризмом, не имеют такой огласки со стороны СМИ и правительства, поэтому потребители не информированы по ценам на отдых в России.	Значительная
4. Власть покупателей	Потребители не могут осязать качество услуги пока не приобретут тур. путевку. Потребители, интересующиеся отдыхом в России, при выборе туроператора опираются на цены, ассортимент и репутацию. Относительно стандартизованные услуги дают возможность потребителям переключиться на конкурентов. Основными покупателями турпутевок являются женщины от 35 лет, со среднем уровнем дохода и двумя детьми. Основные потребители: пенсионеры, отправляющиеся на лечение и отдых, а также семьи с маленькими детьми. Покупатель, рассматривая предлагаемые услуги, ищет идеальное место для себя или своих родителей (родителей мужа). Критично относясь к предложениям менеджеров, может уйти к конкурентам.	Средняя
5. Конкурентное давление поставщиков	В качестве поставщиков рассматриваются санатории, дома отдыха и пансионаты. Не высокая удовлетворенность потребителей связана с: Не высокое качество обслуживания, старые здания и не развитая инфраструктура не дает возможности подобрать для потребителя санаторий по его запросам. Низкая информативность о пансионатах, о регионе и местности создают высокие ожидания, которые не оправдываются по приезду в санаторий.	Средняя

Барьеры входа средние в связи с неблагоприятной экономической ситуацией на рынке, довольно большим количеством конкурентов, присутствием на рынке явных лидеров в глазах потребителей, а также необходимость заключения большого количества договоров с пансионатами, санаториями. Барьеры выхода низкие вследствие специфики рынка услуг.

Клиент компании ООО «Инна Тур» (туристы)- это главное звено всей производственной цепочки, так как именно для них и разрабатываются все туристические продукты. С помощью удовлетворения потребностей клиентов компания получает прибыль и признание.

Таблица 3 - Потребители ООО «ИННА ТУР»

Параметры	Потребители туристических путевок по России
Пол	Основные потребители: люди преклонного возраста, семья с маленькими детьми, семья с взрослыми детьми. молодые семьи в основном с детьми подросткового возраста.
Возраст	Чаще 45-65 и чуть реже 25-45 лет
Доход в месяц	Широкие слои населения в основном со средним уровнем дохода и реже с низким
Средняя частота покупки	1 и 2 раза в год, реже 3
Занятость	Работающие или домохозяйки \ пенсионеры

Важную роль играет имидж компании и широта товарной линейки.

Таблица 4 - Сетка сегментации: рынок туристических услуг ООО «ИННА ТУР»

Слои населения по жизненному циклу человека	Направления и доход потребителей	Всего, %
	лечение	Отдых	спорт	Образование
	низ.	ср.	ср.-выс.	низ.	ср.	ср.-выс.	низ.	ср.	ср.-выс.
молодежь	5,5	2,4	1	6,2	6	6,5	7	8,2	2	5	13,42
молодожёны без детей	2,4	1,4	2,1	5,1	6,3	6,1	6,1	7,6	4,8	5,4	12,74
семья с маленькими детьми	5,3	6,5	5,6	7	7,8	7,4	5,2	7,3	5	5,7	16,92
семья со взрослыми детьми	6,1	5,2	4,1	5,1	6,5	6,3	4,4	5	3,5	6	14,06
люди преклонного возраста работающие	9,5	8,7	7,7	6,5	6,7	7,6	3,7	3,8	4,6	4,5	17,06
люди преклонного возраста на пенсии	8,8	9,4	8,6	5,5	5,2	4,3	1,5	2,3	2,7	0	13,01
одинокий пенсионер	10	9,9	9,85	4,4	4,2	4,8	1,2	1,4	1,7	0	12,78
Всего, %	12,83	11,72	10,49	10,72	11,50	11,59	7,84	9,59	6,55	7,17	100

Для получения большей доли рынка, тур агент должен охватывать максимум рынка. Основной фокус целесообразно делать на Ленинградскую область в основном на экономичные предложения и предложения VIP. Необходимо использовать спецпредложения, скидки и акции для привлечения потребителей с низким доходом.

Таблица 5-Обслуживание слоев населения компанией (max -10, min - 1)

Слои населения в разрезе ЖЦ	Обслуживание направлений компании
	Лечение	Отдых	Спорт	Обучение заграницей
молодежь	5,1	8,3	2,3	3,6
молодожёны без детей	9	9,2	6,7	6,7
семья с маленькими детьми	9,6	5,2	4,5	7,8
семья с взрослыми детьми	8,5	6,5	4	9,6
люди преклонного возраста работающие	9,1	6,2	3,6	9,5
люди преклонного возраста на пенсии	10	5,3	3	-
одинокий пенсионер	9,2	4,7	1	-

Основные потребители - слои широкой возрастной группы, преимущественно люди пожилого возраста и молодые семьи со средним доходом. Во всех продуктовых группах есть значительный потенциал для увеличения доли бренда, перспективная группа потребителей - потребители с низким доходом. Сегментация по остальным параметрам бренда:

Преимущественно женщины - 45-65 лет, реже 25-45

Образование - не имеет существенного значения

Доход - в основном со средним и реже с низким уровнем дохода.

Работающие и неработающие домохозяйки \ пенсионеры.

Критерии выбора:

Любят скидки и акции.

Специальные предложения приносят нотку уникальности в стандартные тур.путевки.

Удобное месторасположение играет существенную роль для потребителей.

Оформление офиса и прилегающей территории создает атмосферу благоприятную для заказов и ожидания получения путевки.

Таблица 6 - Анализ конкурентов ООО «ИННА ТУР»

№	Показатели конкурентоспособности	ООО «ИННА ТУР»	Конкуренты
			ООО «Путевки Всем»	ООО «Надо-Ехать»
1	Качество обслуживания	5	5	5
2	Стиль обслуживания	4	4	4
3	Наличие торговой марки (престиж)	5	5	4
4	Уникальность тур пакетов	5	3	4
5	Ассортимент туристских продуктов	4	5	5
6	Уровень сервиса обслуживания	4	4	4
7	Индивидуальный подход к клиентам	4	5	5
8	Скоординированная работа со всеми службами отелей, гостиниц, турбаз, транспортными компаниями.	5	5	5
9	Ценовая политика	5	5	5
10	Кредитование	4	4	3
11	Опыт работы	5	5	4
12	Месторасположение компании	3	4	5
13	Инфраструктура	5	5	5
14	Степень охвата рынка	5	5	5
15	Продвижение продукта на рынке	5	5	4
16	Привлечение туристов на week-end («пакеты» со скидками)	5	5	4
17	Литература (каталоги, фотографии)	5	5	4
18	Маркетинговые исследования	5	5	4
19	Наличие собственного автотранспорта	5	5	5
20	Применение системы мотивации работы персонала	5	4	4
21	Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программах по повышению качества обслуживания клиентов	4	4	4
22	Выход на региональные рынки	5	5	5
23	Веб-сайт	5	4	4

Сильные стороны конкурентов:

Гибкая ценовая политика.

Привлечение туристов на week-end («пакеты» со скидками)

Скоординированная работа со всеми службами отелей.

Наличие собственного веб-сайта.

Месторасположение компании.

Индивидуальный подход к клиентам.

Применение системы мотивации работы персонала.

Постоянное повышение уровня квалификации персонала.

Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программах по повышению качества обслуживания клиентов

Слабые стороны конкурентов:

Отсутствие уникальности тур пакетов.

Отсутствие маркетинга.

ООО «ИННА ТУР» должно использовать слабые стороны конкурентов, чтобы приобрести конкурентные преимущества.

Стратегия: занять рынок 15% в первый год работы.

Конкурентные преимущества:

Уникальность туров.

Низкие цены.

2. Высокое качество обслуживания.

3. Заказ через интернет

Поставщики услуг: отели, авиакомпании, ОАО «РЖД», транспортные компании.

Государственные органы и Законы РФ непосредственно влияют на хозяйственную деятельность компании, разрабатывая положения и нормативные документы, которые регулируют положение дел в отрасли.

Помимо этого законопроекты регулируют предпринимательскую деятельность, налогообложение, финансирование проектов.

Основные меры государственной поддержки въездного, внутреннего и социального туризма:

Создание условий для расширения туристической и сервисной инфраструктуры в историко-культурных зонах городов и других территорий РФ, в т.ч. формирование культурно-туристских зон, включающих памятники истории и культуры, объекты обслуживания.

Создание налогового инструмента поддержки социального туризма (детей, молодежи, пожилых людей и др.) путем внедрения социального налогового вычета по налогу на доходы с физических лиц при оплате расходов на путешествия в пределах РФ.

Существенное увеличение бюджетных ассигнований на продвижение внутреннего и въездного туризма в России и за рубежом; в том числе на продвижение ТРЗ, а также на привлечение инвесторов в ТРЗ.

Создание сети представительств Ростуризма за рубежом с целью продвижения российского туристского продукта.

Создание полиязычного государственного информационного портала «Туризм в России».

Создание условий, включая подготовку необходимой инфраструктуры, для развития сельского туризма в Российской Федерации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: состояние экономики, например смена курса доллара, что актуально для туристического агентства, так как вся его работа построена на этой валюте, может привести к его обнищанию или обогащению. Сюда можно отнести и кредитование, процентные ставки, которые могут способствовать развитию агентства. Темпы инфляции, экономический кризис, международный платежный баланс, уровни занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для компании.

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для компании. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Научно-технический прогресс, компания должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки, появляющиеся на рынке, и сама предлагать нововведения.

Организация должна прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.д.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство предприятии должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.

Технологический фактор имеет достаточно большое значение для развития компании. Анализ технологической внешней среды показывает постоянное совершенствование технологий производства и разработки абсолютно новых различных товаров, что означает улучшение качества, появление совершенно новых информационных технологий, и это позволяет более полно удовлетворить запросы потребителя. Предприятие должно идти в ногу с научно-техническим процессом, ибо от этого зависит его будущее.

Влияние климатического фактора обуславливается наличием сезонности у компании. То есть в определенные промежутки времени предприятие получает минимальную прибыль. Анализ показал, что характер спроса на услуги компании возрастает с мая до сентября, в период отпусков.

Таблица 7 - Анализ факторов внешней среды

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
Покупатели	1	2	3	4	5	Высокая	Средняя	Низкая
1.1.Объем спроса по каждому покупателю	-	-	-	+	-	+	-	-
1.2.Угроза потеря покупателя	-	-	+	-	-	+	-	-
1.3.Возможность приобретения нового покупателя	-	-	-	-	+	+	-	-
Конкуренты
Преимущество	-	-	-	+	-	+	-	-
Слабость	-	-	-	+	-	-	+	-
Поставщики
Надежность	-	-	-	-	+	+	-	-
Необходимость отказа от старого поставщика	+	-	-	-	-	-	-	+
Необходимость поиска новых поставщиков	-	+	-	-	-	-	+	-
Ценовая политика поставщика	-	-	-	-	+	+	-	-
Законодательство
4.1.Устойчивость законов	-	+	-	-	-	+	-	-
4.2.Появление новых законов	-	-	-	-	+	+	-	-
Льготы	-	+	-	-	-	+	-	-
4.4. Ограничение	-	-	-	+	-	-	+	-
5.1. Возможность применения новых технологий	-	-	-	+	-	+	-	-
Климатический фактор
6.1. Наличие сезонности	-	-	-	-	+	+	-	-
6.2. Возможность спада объема продаж	-	-	-	-	+	+	-	-

Таким образом, на основе проведенного анализа выявили, что для исследуемого предприятия особая важность, влияющая на его деятельность, заключается в устойчивом законодательстве, в надежных поставщиках, в деятельности конкурентов и в климатических условиях. Чтобы эффективно работать на рынке, необходимо учитывать все его особенности и удовлетворять возникший спрос в услугах в полном объеме.

1.3 Анализ внутренней среды организации

1.3.1 Организация управления

Персонал туроператора отвечает следующим требованиям:

Знание основных документов Российского законодательства в сфере туризма и потребителях туристских услуг.

Знание Федерального закона «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», закона Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в закон о защите прав потребителей».

Знание Международных договоров в Российской Федерации в сфере туризма.

Знание Международных документов сферы туризма, системы международных стандартов.

Знание нормативных документов, определяемые требования к безопасности туристских маршрутов ГОСТ Р 50644-94, ГОСТ Р 50681-94, ГОСТ Р 60690-94.

Знание иностранных языков в объеме, соответствие выполняемой работе.

Знание методов управления, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе.

Умение дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы.

Владение информацией, необходимой для потребителя.

Повышает свою квалификацию на курсах, семинарах, ездит в рекламно-информационные туры.

Знание должностных обязанностей.

Организационная структура линейно-функциональная.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и т.д., выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Генеральный директор следит за посещением на работу и исполнением заданий работников фирмы, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Финансовый отдел (финансист):

производит выплату заработной платы;

производит начисления;

составляет отчет по финансовой деятельности;

обрабатывает информацию и своевременно предупреждает о негативных явлениях в финансовой деятельности;

мобилизует внутрипроизводственные резервы и эффективно их использует.

Менеджер по международному туризму занимается анализом потребительского спроса и приемом групп иностранных туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением загранпаспортов, виз и покупкой билетов.

Менеджер по внутреннему туризму занимается анализом потребительского спроса, а также приемом и отправкой групп туристов, предоставляет всю необходимую информацию клиентам, отвечает на телефонные звонки, поддерживает связь с фирмами - сотрудниками, занимается оформлением путевок и покупкой билетов.

Руководители отдела туризма занимается управлением работой менеджеров.

Отдел бронирования осуществляет бронирование билетов и туров.

Отдел экскурсионного обслуживания занимается организацией и проведением экскурсионных туров.

Визовый отдел оформляет визы для клиентов.

Отдел маркетинга занимается продвижением компании на рынке.

Основными формами материального стимулирования труда персонала являются:

Материальное вознаграждение:

Заработная плата.

Бонусы.

Участие в акционерном капитале.

Дополнительные выплаты.

А так же дополнительные стимулы такие как:

Медицинское обслуживание.

Помощь в обучении.

Пенсии и сбережения.

Отпуск и выходные дни.

Страхование.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к эффективной работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Нематериальное стимулирование в организации: доски почета, организация туристических поездок для лучших работников, вручение почетных грамот, чествования лучших работников.

Наказания или дисциплинарные воздействия - выговоры, лишение премии, штрафы, следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

1.3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики

Матрица Бостонской консалтинговой группы - метод портфельного анализа различных направлений бизнеса компании.

Рассмотрим в качестве направлений деятельности ООО «ИННА ТУР» следующие виды услуг: туры в Европу, туры в Турцию, туры на Кипр.

Таблица 8 - Начальные данные для построения БКГ

Наименование продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Прибыль 2013 тыс. руб.	Доля рынка в 2013 году, %
	2012	2013		Фирмы	Конкурентов
Развлекательный туризм	550214	225642	9264	10,2	50%
Рекреационный туризм	652364	452123	10234	12,3	15%
Свадебный туризм	220155	46035	2012	5,6	21%

Таблица 9 - Расчетные данные для построения матрицы БКГ

Наименование продукции	Темп роста рынка	Относительная доля рынка	Доля прибыли, %
1.Развлекательный туризм	55%	0,20	43,07%
2.Рекреационный туризм	75%	0,82	47,58%
3.Свадебный туризм	25%	0,27	9,35%

Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ	ЗВЕЗДЫ
	Низкий (меньше 10%)	СОБАКИ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
		Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
		Относительная доля рынка

Рисунок 2 - Матрица БКГ

Первым шагом компания должна решить судьбу туров по свадебному туризму, они не пользуются спросом и не отвечают спросу потребителей.

Необходимо увеличивать количество туров и их новизну.

1.3.3 Производственная деятельность компании

Выручка от реализации услуг по видам деятельности ООО «ИННА ТУР» представлена в таблице 10.

Таблица 10-Структура ассортимента и объем реализации продукции, работ, услуг ООО «ИННА ТУР», тыс. руб.

Ассортиментные группы	2012 год	2013 год	Отклонение
			+, -	%
Развлекательный туризм	3656,8	4285,2	628,4	117,2
Рекреационный туризм	888,7	1039,4	150,7	117,0
Свадебный туризм	1796,2	1771,3	-24,9	98,6
Спортивный туризм	759,1	784,9	25,8	103,4
Экотуризм	999,8	1230,4	230,6	123,1
Прочие	1157,2	1495,5	338,3	129,2
Итого:	9257,8	10606,7	1348,9	114,6

Наиболее весомой в структуре ассортимента 2012-2013 года была группа «Развлекательный туризм» - 39,5% и 40,4% соответственно. Единственной товарной группой, объемы реализации которой сократились в 2013 году, «Свадебный туризм» - объем реализации снизился на 24,9 тыс. руб. Кроме того, по данной группе достигнуто максимальное снижение доли в структуре ассортимента - на 2,7% в 2012 году.

Выручка ООО «ИННА ТУР» в течение года увеличилась на 14,6% или на 1348,9 тыс. руб. На выручку ООО «ИННА ТУР» непосредственно влияют множество факторов:

Снижение доходов населения;

ухудшение экологической обстановки в области (наличие вредных производств, отсутствие жесткого контроля за выбросами и загрязнениями);

сезонность (времена года, колебания атмосферного давления);

ухудшение экономической и социальной ситуации в регионе (экономический кризис, увольнения, ухудшение уровня жизни населения) и т.д.

В комплексе все эти факторы обеспечивают устойчивый спрос на турпоездки.

1.3.4 Оценка кадрового потенциала

Текучесть кадров невелика, так как многие сотрудники работают со дня основания фирмы. Причиной тому служат высокая заработная плата и благоприятный климат в коллективе. В организации работают профессионалы в области туристического бизнеса, имеющие высшее образование. Это квалифицированные менеджеры, опытные экскурсоводы, специалисты по направлениям, и др. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

Таблица 11-Штатное расписание ООО «ИННА ТУР» за 2013 год

Должность	Кол-во человек	Оклад, тыс. руб.	З/плата за год, тыс. руб.
Генеральный директор	1	57,00	684,00
Руководитель отдела туризма	1	41,00	492,00
Финансист	1	43,00	516,00
Менеджеры	7	36,00	3024,00
Экскурсоводы	4	35,00	1680,00
Уборщица	1	12,00	144,00
Итого	15		6540,00
Социальные выплаты (30%)			1962,00
ФОТ			5689,80

Таким образом, численность персонала за 2013 год составила 15 человек, годовой фонд оплаты труда составил 5689,8 тыс. руб., в том числе социальные выплаты - 1962,00 тыс. руб.

Численность штатных сотрудников по сравнению с 2012 годом возросла на 1 человека. В 2013 году был принят на работу дополнительно один экскурсовод. Фонд оплаты труда сотрудников вырос не значительно.

1.3.5 Организационная культура

В оценки количественных показателей элементного состава уровень организационной культуры ООО «ИННА ТУР» оценен как средний. Для того чтобы определить направления совершенствования организационной культуры необходимо проанализировать ее достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной культуры ООО «ИННА ТУР» можно отнести следующие присущие ей черты:

открытость организации для потребителей и сторонних организаций, информированность потребителей об услугах предоставляемых организацией;

наличие большого числа документов, правил и принципов, регулирующих этику и культуру сотрудников, то есть документальное и законодательное обеспечение процесса формирования организационной культуры.

личные и профессиональные качества директора ООО «ИННА ТУР» его авторитет среди подчиненных, что способствует поддержанию уровня организационной культуры.

демократический стиль руководства, который способствует формированию сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе сотрудников.

жестко регламентированная и закрепленная в нормативно-правовых документах система материального и морального стимулирования сотрудников ООО «ИННА ТУР».

Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были выявлены следующие негативные черты организационной культуры ООО «ИННА ТУР».

Отсутствие индивидуальности организационной культуры, шаблонность образцов, навязанная административными и распорядительными документами.

Устаревшие принципы и нормы поведения сотрудников. В силу этого достаточная сложность формирования нового образца организационной культуры в ООО «ИННА ТУР».

Привычка сотрудников работать в команде и нести коллективную ответственность, что подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести личную ответственность, творчески подходить к выполнения заданий.

Частые конфликты в коллективе обусловленные неблагоприятным социально-психологическим климатом.

Отсутствие у подчиненных доверия к руководству и преданности организации, отсутствие понимания необходимости поддержки высокого уровня организационной культуры.

Отсутствие определенных церемоний, обрядов, мероприятий способных объединить трудовой коллектив в нерабочее время. Сотрудники не стремятся к более тесному общению за пределами работы.

Достаточное однообразие трудовой жизни сотрудников.

Достаточно низкая восприимчивость сотрудников к управляющим воздействиям, а также неэффективность таких воздействий.

Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства являются:

отсутствие понимания сотрудниками направлений развития организации и ее целей;

достаточный уровень удовлетворенности сотрудников текущим состоянием, нежелание развивать себя свои профессиональные навыки.

На основании указанных проблем развития организационной культуры разработаем мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия и оценим экономическую эффективность рекомендаций.

1.3.6 Анализ финансового состояния

Анализ структуры и динамики затрат ООО «ИННА ТУР» можно провести на основе таблицы 12.

Таблица 12-Структура себестоимости реализации услуг ООО «ИННА ТУР» тыс. руб.

Статьи затрат	2012 год	2013 год	Отклонение
			+, -	%
Постоянные затраты
Зарплата персонала	5178,24	5689,8	511,56	109,88
Социальные выплаты	1547,52	1962	414,48	126,78
Амортизация	43,2	52,6	9,4	121,76
Итого постоянных затрат	6768,96	7704,4	935,44	113,82
Переменные затраты
Расходы на рекламу	58,9	67,4	8,5	114,4
Транспортные расходы	82,5	96,7	14,2	117,2
Итого переменных затрат	141,4	164,1	22,7	116,1
Всего затрат (полная себестоимость)	6910,36	7868,5	958,14	113,8

Из приведенной таблицы видно, что себестоимость выросла на 113,8 % в 2013 году по сравнению с 2012 г. В денежном выражении в 2013 году больше всего возросли расходы на зарплату персонала - на 511,56 тыс. руб. В 2013 году наблюдается рост всех статей расходов.

Таблица 13 - Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «ИННА ТУР», тыс. руб.

Показатель	2012 год	2013 год	Отклонение
			+,-	%
Объем реализации (без НДС)	9257,8	10606,7	1348,9	114,50
Себестоимость	7684,1	7868,5	184,4	102,40
Выручка	1573,7	2738,2	1164,5	174,00
Прочие доходы	325,1	482,2	157,1	148,32
Прочие расходы	202,4	313,7	111,3	154,99
Валовая прибыль	1696,4	2906,7	1210,3	171,35
Налогооблагаемая прибыль	1696,4	2056,5	360,1	121,23
УСН (6%)	101,7	123,3	21,6	121,23
Чистая прибыль	1594,6	1933,1	338,4	121,23

Таким образом, рост объема реализации услуг в 2013 году составил 1348,9 тыс. руб., рост себестоимости - 184,4, тыс. руб., рост чистой прибыли - 338,49 тыс. руб.

Составим сводную таблицу финансово-экономических показателей деятельности ООО «ИННА ТУР», таблица 14.

Таблица 14-Сводная таблица финансово-экономической деятельности ООО «ИННА ТУР».

Наименование показателя	Ед. изм.	2012 год	2013 год	Отклонения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	9257,8	10606,7	1348,90	114,57
Себестоимость	Тыс. руб.	7684,1	7868,5	184,40	102,40
Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	360	438,3	78,30	121,75
Численность работающих	Чел.	14	15	1,00	107,14
Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5178,24	5689,8	511,56	109,88
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	1594,6	1933,11	338,51	121,23
Рентабельность производства	%	2,07%	2,45%	0,00	х
Рентабельность продаж	%	1,72%	1,78%	0,00	х
Производительность труда	Тыс. руб./чел.	661,27	707,11	45,84	106,93
Фондоотдача	Руб.	4,43	4,41	-0,02	99,57
Средняя заработная плата	Тыс. руб.	369,87	379,32	9,45	102,55

Как видно из таблицы объем реализации услуг ООО «ИННА ТУР» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 114,57 %, прибыль от реализации на 121,23 % и составила 1933,11 тыс. руб.

1.4 СВОТ - анализ

Проведенное исследование позволило нам выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее возможности на рынке и угрозы для ее существования, таблица 15.

Таблица 15-SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
высокая организация услуг; высокое обслуживание клиентов; стабильность бизнеса.	слабый сервис в компании; слабое стимулирование сбыта услуг; низкая степень охвата рынка; отсутствие новых туров.
Возможности	Угрозы
увеличение объема сбыта услуг; занятие большей доли на рынке; завоевание новых клиентов; стабильные договорные условия сотрудничества с поставщиками.	изменение спроса на услуги; изменение законодательства; активная политика конкурентов по завоеванию рынка; нехватка денежных средств на расширение бизнеса; халатность руководства предприятия; изменение курса валют и цен; нестабильность экономической ситуации в городе и стране; зависимость от поставщиков.

Таким образом, с целью своего дальнейшего развития компании необходимо учитывать все свои сильные и слабые стороны, а также имеющиеся возможности и угрозы.

Следовательно, обладая таким превосходным потенциалом компании следует развивать свои положительные стороны и бросить максимум сил на борьбу с угрозой, при этом не забывая об остальных факторах внешней среды, так как ситуация может измениться в любой момент в любую сторону.

Таблица 16 - Матрица SWOT анализа

Сильные и слабые стороны		Возможности		Угрозы	Потенциал
		Выход на европейский рынок	Стабильный рост рынка	Изменение системы ценностей потребителя, растущее значение свободного времени, удобства и комфорта		активность конкурентов	Ребрендинг и репозиционирование конкурентов, работающих в смежных сегментах рынка	Снижение объемов государственной поддержки малого бизнеса	Поставщики
	Ранг	0,27	0,45	0,27		0,42	0,42	0,8	0,8	0,9
Месторасположение	0,09	0	2	0		0	0	0	0	0,08
Долгосрочный бизнес	0,23	1	2	0		2	2	0	2	1,02
Профессиональные сотрудники	0,23	2	1	1		2	0	0	0	0,48
Имидж	0,09	2	1	1		1	0	2	2	0,44
Клиентоориентированность	0,06	0	1	2		1	1	0	0	0,11
Обратная связь	0,09	1	2	1		2	0	0	2	0,35
Партнерские отношения	0,01	1	2	2		1	0	0	0	0,02
Текучесть кадров	0,09	0	1	1		1	1	0	2	0,28
Удаленность поставщиков	0,09	1	1	0		1	1	0	0	0,14
Рекламная деятельность	0,3	0	-2	-2		-2	-2	-1	-2	0,50
Текучесть кадров	0,25	0	-2	0		-1	-2	0	0	0,48
Сезонность продаж	0,25	0	-1	0		-2	-1	0	0	0,28
Управленческий учет	0,2	0	0	0		0	0	0	0	0
Реализация товара		0,26	0,21	0,1		0,07	-0,15	- 0,07	0,19

Таким образом, проведенный анализ показал, что для дальнейшего развития ООО «ИННА ТУР» в условиях существующей экономической среды необходимо внедрение инновационных стратегий развития, в первую очередь за счет разработки плана продаж и стратегии продвижения нового продукта, которые позволят предприятию противостоять обострению конкуренции на рынке и повышению эффективности деятельности.

Выводы

Общество с ограниченной ответственностью «ИННА ТУР» далее Общество, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава Общества и законодательства РФ (ГК, ФЗ).

Основная деятельность предприятия направлена на: туризм; оформление выездных виз и оказание консультационных услуг по их получению: правила оформления виз, анкеты, необходимые документы; страхование.

Объем реализации услуг ООО «ИННА ТУР» в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 114,57 %, прибыль от реализации на 121,23 % и составила 1933,11 тыс. руб.

Для завоевания ООО «ИННА ТУР» лидирующей позиции и увеличения занимаемой доли рынка на рынке туризма необходимо:

Доносить до потребителя особенности бренда,

Информировать потенциальных потребителей о специальных предложениях и акциях, а также новостях и сезонных скидок.

Формировать эмоциональную и рациональную привязанность к бренду, которая обеспечивает лояльность и долгосрочность отношений с потребителем.

Внедрять систему готовых предложений для некоторых «прибыльных» категорий потребителей (горнолыжный, лечебный, экстремальный и др. виды отдыха.).

2. Разработка и формализация стратегии

2.1 Формулировка стратегических целей

Основные направления развития компании на рынке туризма следующие:

выпуск новых видов туристского продукта, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.;

использование новой техники и технологии в производстве традиционных продуктов;

использование новых туристских ресурсов, ранее не использовавшихся (например, путешествия туристов на космических кораблях);

изменения в организации производства и потребления традиционного туристского, ресторанного продукта, гостиничных услуг и т.д.; новый маркетинг, новый менеджмент;

выявление и использование новых рынков сбыта продукции (гостиничные и ресторанные цепи).

Научно-техническая революция не только стала материальной основой формирования массового туризма. Она оказала огромное влияние на инновационную деятельность в социально-культурный сервис и туризм через высокие технологии, к числу которых относятся новые материалы, микропроцессорная техника, средства информации и связи, биотехнологии. Частному бизнесу, вкладывающему средства в научные исследования, приобретение необходимого оборудования и развитие туристской инфраструктуры, обычно предоставляются разнообразные налоговые льготы, государственные кредиты и гарантии, а также финансирование через участие государства в акционерном капитале.

UNWTO, выделяет пять основных регионов мира: Америка, Африка, Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток, Европа.

Наибольшее развитие международный туризм получил в западноевропейских странах. На долю этого региона приходится около 60% мирового туристического рынка и около 50% валютных поступлений. Свыше 18% мирового туристического рынка и 20% валютных поступлений приходится на Азиатско-Тихоокеанский регион, менее 17% рынка и 24% валютных поступлений - на Америку, и около 8% рынка и 5% валютных поступлений на Африку и Ближний Восток вместе взятых, рис. 6.

В классификации UNWTO выделяются страны, являющиеся в первую очередь поставщиками туристов (США, Бельгия, Дания, Германия, Голландия, Новая Зеландия, Швеция, Канада, Англия), и страны, являющиеся в первую очередь принимающими (Австралия, Италия, Швейцария, Франция, Кипр, Греция, Мексика, Португалия, Испания, Турция).

Франция и Испания лидируют по международным туристским прибытиям, составляя вместе более 18% всех международных прибытий. США занимает третье место. Несмотря на то, что Китай занимает пятое место в рейтинге, он подтверждает важность данной отрасли, с ежегодным приростом в 5-6 %. По доходам от международного туризма лидируют США, для которых этот показатель составляет 67 млрд. долларов, несмотря на спад в 2008- 2009 гг. Доходы Испании, Франции и Италии колеблются от 34 до 27 млрд.долларов.

Таблица 17-Прогноз прибытия международных туристов в мире и по регионам в 2013--2020 годах (млн. чел)

Регион	Годы
	2013	2020
Европа	527	214,0
Тихий океан	231	547,5
Америка	195	256,8
Африка	46	375,0
Средний Восток	37	492,9
Южная Азия	11	475,0
Всего	1047	284,0

Развитие туризма по регионам будет неравномерным. Самые высокие темпы прироста ожидаются в странах Азии и Тихого океана, в Европе и Америке они будут ниже общемировых. Одновременно ожидается и возрастание доходов от туризма - с 399 млн. долл. США в 2013 г до 2 триллионов долл. США в 2020 г, или в пять раз. Также увеличатся затраты туриста на одно путешествие - с 707 долл. США в 2013 г.. до 1248 долл. США в 2020 г, или в 1,8 раза.

Таблица 18-Страны-лидеры по приему туристов в 2020 году, затраты туриста

№ пп.	Страна	Прибытие туристов в млн. чел	Доля в мировом потоке. %	Среднегодовой рост в 1995 - 2020 гг. в %
1	Китай	137,1	8,6	8,0
2	США	102,4	6,4	3,5
3	Франция	93,3	5.8	1.8
4	Испания	71,0	4,4	2.4
5	Гонконг	59,3	3.7	7.3
6	Италия	52,9	3.3	2.2
7	Великобритания	52,8	3,3	3,0
8	Мексика	48,9	3,1	3,6
9	Россия	47,1	2,9	6,7
10	Чехия	44,1	2,7	4,0
Всего	708,8	44,2	100

Самой посещаемой страной станет Китай. Высокие темпы роста ожидаются также в Гонконге и России. Доля Китая и Гонконга составит 12,3% общемирового потока. Особенно серьезные изменения произойдут в России: в 2020 г количество въезжающих туристов будет в 1,54 раза больше, чем выезжающих за ее пределы. Больших успехов среди европейских стран достигнет также Чехия.

Таблица 19-Страны-лидеры по выезду туристов в 2020 году

№ п/п	Страна	Выезд туристов в млн. чел	Доля в мировом потоке в %
1	Германия	163.5	10,2
2	Япония	141.5	8,8
3	США	123,3	7,7
4	Китай	100,0	6,2
5	Великобритания	96,1	6,0
6	Франция	37,6	2,3
7	Нидерланды	35.4	2,2
8	Канада	31.3	2,0
9	Россия	30,5	1.9
10	Италия	29,7	1.9
Всего		788,9	49.2

Наибольшая туристская подвижность населения ожидается в Нидерландах, Германии, Великобритании, Канаде и Японии, где на одного жителя страны будет приходиться по 1,5--2 поездки за границу в год. В большинстве других стран, входящих в десятку, туристская подвижность заметно ниже единицы.

Эксперты провели оценку политики властей в области туризма, их способность гарантировать безопасность, санитарные условия, стоимость отдыха, развитие транспортной инфраструктуры, национальный колорит, наличие комфортабельных отелей, экологию, кадровый потенциал и т.д.

В рейтинге учитывались исследования Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), Всемирной туристической организации (UNWTO) и Всемирного совета по путешествиям и туризму (WTTC). Всего в докладе было исследовано 124 страны.

Самой привлекательной страной для туриста эксперты назвали Швейцарию (5,66 балла). Эта европейская страна получила «отлично» в категории «безопасность и политическая стабильность», «санитарные условия в стране» и «качество развития транспортной инфраструктуры». По мнению экспертов, Швейцария обладает лучшей в мире транспортной инфраструктурой, туристической, а также ярко выраженным национальным колоритом, который привлекает граждан других стран.

Второе место в рейтинге «привлекательности» заняла Австрия (5,54 балла). Тройку лидеров замыкает Германия (5,48 балла). Далее в рейтинге мировых туристических центров следуют Исландия, США, Гонконг, Канада, Сингапур, Люксембург и Великобритания.

Из стран бывшего Советского Союза наибольшим потенциалом в области туристического обладает бизнеса Грузия (66 место). Далее следуют Армения - на 74 месте, Азербайджан - 75 месте, Украина - на 78 месте и Казахстан - 82 месте.

Россия оказалась далеко не самой привлекательной страной для туризма: эксперты давосского форума поместили РФ на 68 место. На итоговую оценку повлияло то, что нашей стране присвоили последнее, 124 место, по критерию дружественности законодательства к иностранным инвестициям, также 113 место по экологии и 104 место по дружелюбности к туристам. Относительно высокие позиции у нас только по уровню авиационной инфраструктуры, медицинскому и обслуживанию культурным ресурсам. Россия, безусловно, перспективная и привлекательная в туристическом плане страна.

Достаточно упомянуть про развитие семимильными шагами южного региона в связи с зимней Олимпиадой в Сочи, развитие культорологических маршрутов по Золотому кольцу России, а также набирающий популярность активный отдых: горный треккинг, пешие походы, рыбалка на хариуса, охота (волк, лось, медведь), сплавы по рекам Урала, активные туры с вертолетной заброской, конные прогулки и многое другое.

Самыми неконкурентоспособными с позиций туристического бизнеса стали Бангладеш, Лесото, Ангола, Бурунди и Чад.

Самыми безопасными для путешествий названы скандинавские страны и Новая Зеландия. Лучшими для шоппинга оказались США, ОАЭ, Сингапур, Таиланд, Япония, а для гастрономического туризма - Италия, Франция и вновь Япония.

В пояснениях к рейтингу говорится о том, что в 2008 г. значительно выросло число туристов, предпочитающих рядовым поездкам нечто особенное, например, по необычным и малоизученным маршрутам. Выросло число поездок по "горящим путевкам" и число паломнических туров.

Всемирный экономический форум почти три десятилетия изучает национальной проблемы конкурентоспособности. Исходя из важности индустрии путешествий и туризма для мировой экономики, задачей «Доклада о достижениях» есть изучение факторов, стимулирующих развитие путешествий и туризма в мире.

Для развития эффективного туризма необходимо:

разработка проектов и согласования их целей и задач в масштабах мировой экономики. Есть специфика в разработке таких проектов, поскольку привлекаются значительные средства не только туристических фирм, но и государственного бюджета;

усиление материально-технической базы размещения, повышение уровня и культуры услуг;

хорошее развитие экономики страны в целом;

правильное соотношение между качеством и расценками на предлагаемые услуги и т.д.

Туризм выступает как невидимый товар. Характерной особенностью и своеобразным достоинством туристских услуг как товара является то, что значительная часть этих услуг производится минимальными затратами на месте. В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.

В будущем прогнозируется рост туризма на 65 %. На основании темпов роста туристических маршрутов и желающих участвовать в этом процессе, можно сделать выводы о том, что туризм будет развиваться высокими темпами, превышающими темпы развития основных отраслей национальных экономик.

Итак, международный туризм прошел в своем развитии долгий путь и сегодня является одной из наиболее успешно развивающихся отраслей мирового хозяйства. Это обуславливает возможность выхода российский компаний на мировой рынок туризма.

туристский рекреационный кадровый стратегический

2.2 Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив

Текущие маркетинговые цели ООО «ИННА ТУР»:

Укрепление позиций бренда, увеличение занимаемой доли рынка.

Донесение основных ценностей бренда до целевой аудитории; выделение бренда ООО «ИННА ТУР» среди конкурентов и привлечение внимания целевой аудитории к бренду;

Получения запланированного объема продаж и прибыли посредством:

Контроля над уровнем цен у конкурентов.

Получение эксклюзивных скидок от пансионатов и санаториев.

Стимулирование потребителей посредством сезонных скидок, акций и специальных предложений.