Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

1. Оценка внешней среды. Конкурентный анализ

1.1 Факторы долгосрочной оценки

1.2 Факторы краткосрочного прогноза

2. Конкурентный анализ

2.1 «Движущие силы отрасли»

2.2 SWOT-анализ

2.3 Анализ конкурентных сил («пять сил» М. Портера)

2.4 Разработка карты стратегических групп

2.5 Формирование ключевых факторов успеха

2.6 Оценка конкурентоспособности

2.7 Вывод по общей привлекательности отрасли

3. Анализ внутренней среды предприятия

3.1 Выделение стратегических бизнес-единиц

3.2 Матрица БКГ за 2009 р.

3.3 Прогнозная оценка видов деятельности

3.4 Матрица жизненного цикла А.Д. Литтла

3.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц

3.6 Выводы по анализу внутренней среды предприятия

4. Формирование целей и стратегий развития компании

4.1 Миссия организации

4.2 Основные цели организации

4.3 Разработка общей стратегии развития организации

4.4 Разработка функциональной стратегии развития предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое управление играет очень важную роль во всем процессе организации деятельности любого хозяйствующего субъекта (предприятия), так как для эффективного функционирования предприятия в целом любая деятельность всегда должна быть связана не только с тактическими действиями, но и быть направленной на перспективу, т.е. каждое предприятие должно иметь определенную стратегию своего развития для полноценной адаптации к постоянно изменяющейся среде, в которой оно находится.

Сегодня логика развития рыночных отношений в России требует появления и использования ряда новых научных подходов к комплексному изучению поведения предприятия в рыночной среде, учитывающих как достижения научного и практического опыта западных стран, так и специфические условия переходной экономики России.

Следовательно, актуальность данного исследования состоит в том, что в современных условиях в России предприятия как малого, так и крупного бизнеса сталкиваются с проблемой создания полноценной стратегии развития. Но для того, что бы сформировать эту стратегию развития, предприятию необходимо исследовать ту среду, в которой оно находится. Используя классические модели стратегического менеджмента можно сформировать индивидуальный подход к построению стратегического плана, ориентированного на конечного потребителя.

Теоретическая основа данной темы на настоящий момент времени активно исследуется, но вот практическая ее часть имеет еще более важную роль, поскольку объективные результаты исследования помогают оптимизировать деятельность с учетом перспективы на будущее с учетом корректировки слабых мест.

Следовательно, целью данной работы является совершенствование профессиональных качеств менеджеров, решение конкретных производственных, экономических и управленческих задач в новых условиях рынка; приобретение навыков системно-аналитического подхода к оценке внешней среды и проведению конкурентного анализа, анализа внутренней среды предприятия; формирование на основе проведенного анализа системы целей и стратегий развития.

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

1. Произвести оценку внешней среды предприятия.

2. Осуществить анализ конкурентной среды предприятия.

3. Оценить внутреннюю среду предприятия.

4. Сформировать стратегию развития предприятия.

Объектом данного исследования является Банк Cetelem (это 100% дочерняя структура международной группы BNP Paribas -- первая компания, вышедшая на рынок потребительского кредитования в 1953 и на рынок он-лайн кредитования -- в 1997 году). Сегодня компания занимает 1-ое место в сфере потребительского кредитования в Континентальной Европе и во Франции.

Cetelem предлагает физическим лицам широкий спектр услуг: различные виды кредитов, финансирование приобретения товаров в рассрочку, револьверные кредитные карты. Cetelem выпускает кредитные карты, карты участников программ лояльности для постоянных клиентов и реализует кобрендинговые карточные проекты с торговыми сетями.

На протяжении многих лет Cetelem является признанным партнером крупных торговых сетей (Auchan, IKEA, Metro Group, Carrefour), банков и страховых компаний во всем мире, предоставляя им свои технологии и экспертные знания в сфере потребительского кредитования.

Более чем полувековой опыт работы на мировых рынках позволяет Cetelem предлагать высококачественные финансовые услуги и использовать эффективные методы контроля кредитных рисков, а также технологии быстрого принятия решений по кредитам.

Сегодня Cetelem присутствует в 19 крупных городах России.

Основные принципы работы Cetelem:

- Нацеленность на быстрое принятие решений о выдаче кредитов;

- Доступность и прозрачность услуг;

- Высокий процент одобренных кредитов;

- Использование мощных современных информационных технологий поддержки и управления большими объемами кредитования;

- Использование современных технологий оценки кредитных рисков;

- Соблюдение высоких международных стандартов обслуживания;

- Учет специфики, потребностей и ожиданий российских клиентов в каждом регионе при разработке продуктов и услуг.

1. Оценка внешней среды, конкурентный анализ

Перед началом процесса формирования стратегического плана необходимо дать краткую характеристику объекта исследования, используя ряд факторов долгосрочной и краткосрочной оценки.

1.1 Факторы долгосрочной оценки

Российский рынок потребительского кредитования в последние годы характеризуется стремительным ростом. Эта тенденция, по мнению экспертов, в ближайшие годы сохранится.

Развитие экономики и увеличение доходов населения положительно сказались на росте кредитного рынка. Это позволило расширить круг потенциальных заёмщиков, как за счёт увеличения числа клиентов, которые могут обратиться за кредитом и в отношении которых будет вынесено положительное решение, так и в росте предложения платных услуг которыми они могут воспользоваться.

К основным факторам роста можно также отнести всё большее проникновение банковских услуг в регионы, где экономическая ситуация улучшается. Так, по данным ЦБ, несмотря на рост выданных кредитов по Москве и Московской области на 17,34%, их доля за 2008 год снизилась на 5,52 процентных пункта до 19,61%. Конкуренция на региональных рынках не так высока, а число кредитоспособного населения растёт. При этом стоит отметить, что всё чаще в виде перспективных городов рассматривают не только административные центры, где чаще всего уже присутствуют крупные федеральные банки, но и средние по количеству жителей населенные пункты.

В крупных городах, с насыщенным рынком банковских услуг, появилась тенденция к обострению борьбы за уже существующих клиентов. Это дало толчок к развитию программ лояльности банковских клиентов, как в виде предоставления льгот и скидок при повторном обращении, так и в повышении сервиса обслуживания.

Значительное влияние на рынок оказало вступление в силу требования ЦБ о раскрытии эффективной ставки. Это привело к пересмотру большинством банков своих программ, многие при этом отказались от комиссий.

Основными движущими силами спроса физических лиц на кредиты являются рост реальных располагаемых доходов населения, а также активная маркетинговая и рекламная политика банков, продвигающих свои кредитные продукты, производителей и продавцов товаров, стремящихся поднять объемы продаж.

Вероятность существенного замедления темпов роста реальных располагаемых доходов граждан в настоящее время достаточно мала. В связи с этим относительное улучшение материального благополучия граждан станет основным стимулом к столь же интенсивному развитию рынка кредитования физических лиц в ближайшие пять-шесть лет.

По прогнозам многих аналитиков к концу 2010 года остаток ссудной задолженности физических лиц, при условии сохранения темпов роста ВВП на уровне 5-6% в год, может превысить 4,5 трлн. Руб. Среднегодовые темпы прироста рынка будут находиться на уровне 35%, а сам объем рынка за будущие несколько лет вырастет более чем в 4 раза. При этом объеме валового внутреннего продукта доля потребительских кредитов увеличится с 3,7% до 11-12%.

Несмотря на быстрые темпы роста, потребительские кредиты в России на сегодняшний день составляют довольно малую часть банковских активов (менее 15%). Основная часть потребительских кредитов приходится на залоговые кредиты - автокредитование и ипотеку. Просроченные кредиты составляют менее 0,5% активов банков.

Рост рынка потребительского кредитования сопровождается увеличением банковских рисков, прежде всего кредитного риска и риска ликвидности. По неофициальным данным, доля проблемных кредитов в России составляет 5-6%, по официальным данным - 1,3%.

В связи со значительными банковскими рисками сохраняются высокие ставки по потребительским кредитам. Так, в 2009 году средневзвешенные ставки по потребительским кредитам в рублях составили порядка 23% (по всем срокам), по кредитам в евро - около 14%. В настоящий момент средняя ставка по потребительским кредитам (товарное кредитование) в России составляет порядка 40-50% (в отдельных случаях ставки достигают уровня 90-110% годовых).

Исследования распространенности использования потребительского кредитования среди населения России свидетельствуют о том, что в 2009 году каждый четвертый россиянин брал потребительский кредит для приобретения товаров длительного пользования -- бытовой или видеотехники, мобильных телефонов или компьютеров, мебели или автомобилей (по данным, приводимым компанией Romir Monitoring).

Активное развитие рынка потребительского кредитования в России повышает актуальность проблемы просроченной задолженности по выданным кредитам. По данным Банка России, с декабря 2008 по декабрь 2009 года просроченная задолженность по выданным банками РФ кредитам физическим лицам выросла в 2,5 раза - с 3,515 млрд. рублей до 8,53 млрд. рублей, при этом темпы увеличения просроченной задолженности опережали темпы роста объема выданных банками физическим лицам кредитов. Рост числа просроченных кредитов побуждает банки совершенствовать системы контроля и отбора клиентов, более пристально следить за структурой своих кредитных портфелей.

В целом, оценивая современную ситуацию на российском рынке потребительского кредитования, необходимо отметить, что, несмотря на бурное развитие этого рынка, в России пока не образовался слой населения, сопоставимый по своим доходам со средним классом в странах Западной Европы и США, наличие которого могло бы стать основой развития рынка. Практика выдачи кредитов банками остается не совсем отлаженной, а уровень культуры заемщиков в России пока заметно ниже, чем в западных странах.

Хотя имеются некоторые затруднения в развитии российского рынка потребительского кредитования, его перспективы в ближайшем будущем весьма благоприятны. Эксперты отмечают, что российский рынок потребительского кредитования имеет значительный потенциал, и предполагают активное развитие всех направлений кредитования, выделяя сегмент кредитных карт как наиболее перспективный. Ожидается, что в ближайшие несколько лет рынок потребительского кредитования будет расти впечатляющими темпами.

Основными конкурентами Cetelem являются:

1. ЗАО «Банк Русский Стандарт»

2. ХКФ Банк ООО

3. ОАО Альфа-Банк

6. ООО Ренессанс Капитал

1.2 Факторы краткосрочного прогноза

1) Интенсивность рекламы 1

2) Давление конкуренции 6

3) Объем необходимых инвестиций -2

4) Удовлетворенность клиентов 3

5) Перечень банковских продуктов и услуг 2

6) Имидж Банка 3

7) Емкость рынка -2

8) Спрос на банковские продукты и услуги 4

9) Потенциальные заявители 1

10) Процентные ставки (это про торговую наценку) -1

11) Доля рынка 4

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

2. Конкурентный анализ

2.1 «Движущие силы отрасли»

Выделим «движущие силы» исследуемой отрасли:

1. Нововведения в продукте: в условиях жесткой конкуренции на рынке, его участники вынуждены для привлечения большего количества клиентов разрабатывать различные кредитные программы более удобные для потребителя, в которые доложены быть заложены, как и рисковые показатели, так и внутренняя норма доходности для банков.

2. Маркетинговая стратегия Cetelem построена на визуализации кредитов с помощью симпатичного персонажа Кредито, отражающего ценности бренда. Он представлен во всех странах присутствия Cetelem, говорит на многих языках и помогает продавать наши кредитные продукты и экспертные знания по всему миру.

3. Повышение уровня кооперации в отрасли: Широко известный факт, что банковская сфера - это отрасль крайне подверженная процессам слияний и поглощений (M&A), так как рынок потребительского кредитования является ее частью, то основным из основополагающих факторов развития отрасли служат слияний банков между собой, сегодня особенно в условиях экономического кризиса банки стремятся укрупниться и консолидировать имеющийся капитал, чтобы выжить и остаться на рынке.

2.2 SWOT-анализ



	Возможности:	Угрозы:
Матрица SWOT-анализа	· Расширение географической сферы деятельности и выход на новые рынки · Динамично развивающийся рынок · Старт выдачи кредитов в рассрочку (без переплаты) · Освоение новых видов потребительского кредитования (ипотека, нецелевые кредиты - наличность) · Снижение процентных ставок по классическим кредитам · Изменение минимальных требований к заемщикам	· Большое количество конкурентов · Воздействие мирового кризиса · Изменение кредитных рисков и рост процентных ставок · Вмешательство государства в деятельность рынка, ужесточение законодательства · Снижение уровня жизни населения · Усиление конкуренции · Рост безработицы и снижение покупательной возможности потребителей
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
· Многолетний опыт работы на мировом рынке · Сильные источники рефинансирования · Обеспечение своей деятельности за счет собственных средств компании · Высокий уровень сервиса · Широкий спектр предлагаемых услуг (кредитных программ) · Современные технологии управления большими объемами кредитования и оценки кредитных рисков	· Многолетний опыт работы на рынке потребительского кредитования позволяет активно внедряться Cetelem на российский рынок и осваивать регион за регионом, расширяя свой ассортимент услуг. · Благодаря наличию собственных средств у компании в условиях финансового кризиса возможно возобновление выдачи promo-кредитов для Банка - кредитов без переплат, что позволит расширить клиентскую базу молодого для России Банка, а также это позволит еще более диверсифицировать портфель услуг путем начала выдачи ипотеки и денежных кредитов. · Высокий сервис обслуживания клиентов в сочетании с разнообразными кредитными программами позволяют успеть за динамичным ростом рынка. · Способность адекватной оценки существующих рисков на рынке позволит более лояльно относиться к потенциальным заемщикам, а также снижать процентные ставки по «самым дорогим» кредитам. · Четкая стратегия позволит использовать все возможности и завоевать большую долю российского рынка потребительского кредитования.	· Сильная конкуренция в отрасли и отсутствие достаточного опыта работы на российском рынке потребительского кредитования и влияние мирового кризиса повлияют на проведение стратегии. · Увеличение риска на рынке повлечет за собой усиление контроля за оказанием услуг клиентам, а также дополнительные финансовые расходы на проверку потенциальных заемщиков. · Широкий спектр кредитных программ будет несомненным преимуществом при усилении конкуренции на рынке. · Снижение доходов потребителей, а также усиление негативных ожиданий увеличения безработицы в стране повлечет за собой увеличение расходов на рекламу для привлечения клиентов. · Многолетний опыт работы банка поможет справиться с возникающими трудностями при изменении законодательных требований в стране. · Для увеличения доли рынка необходимо совершенствовать политику по привлечению клиентов в условиях сокращающегося спроса, создавать дополнительные услуги.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
· Недолгое присутствие на рынке · Недостаток рекламы, малоизвестный бренд · Отсутствие дополнительных средств «комфорта» (банкоматов) для клиентов · Нестабильность прайсинга (видимо процентных ставок) и уровня одобрения	· Недостаток опыта работы на отечественном рынке создаст затруднения при освоении различных регионов страны и запуске новых видов кредитования и сопутствующих услуг банка. · Плохая рекламная политика создаст затруднения при продаже promo-кредитов без переплат, а также частое изменение процентных ставок может негативно отразиться на имидже банка, что повлечет за собой невозможность снижения минимальных требований к заемщикам. · Необходимо максимально улучшать сервисное обслуживание клиентов, вести активные рекламные акции, помогающие построить сильный бренд банка на отечественном рынке.	· Недостаток опыта работы на российском рынке при большом количестве сильных конкурентов в условиях мирового кризиса ухудшит конкурентную позицию; · Частое изменение процентных ставок по кредитам и отсутствие дополнительного сервиса в условиях малоизвестного имени и снижении покупательной способности потребителей может привести к выходу с российского рынка компании; · непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

2.3 Анализ конкурентных сил («пять сил» М. Портера)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

2.4 Разработка карты стратегических групп

2.5 Формирование ключевых факторов успеха

Анализ клиентов и спроса	Анализ конкуренции	Ключевые факторы успеха	Основные мероприятия
Клиентам необходимо высокое качество обслуживание, прозрачность предоставляемых услуг, большое количество предоставляемых кредитных продуктов, широкий выбор способов погашения кредита	Стабильно работающие и известные компании на рынке. Большой охват региональной сети. Достаточно серьезная конкуренция в точках продаж	Доступность и прозрачность услуг, Контроль качества услуг, Использование современных технологий оценки кредитных рисков, Использование мощных современных информационных технологий, Эффективность бизнес-модели.	Высококвалифицированный персонал, поддержка и тренинги, семинары для сотрудников. Оптимальное количество работников. Использование качественного и надежного технического обеспечение

2.6 Оценка конкурентоспособности

Факторы конкурен ции	вес	Анализируемое предприятие	Ведущий конкурент (Home Credit)
		Баллы	Оценка	Баллы	Оценка
Доступность услуг	3	5	10	5	9
Качество услуг	4	5	8	5	9
Региональное развитие	3	5	4	5	6
Итого	10		22		24
Ключевые факторы успеха
Прозрачность услуг	2	5	20	4	16
Высокое техническое обеспечение	3	5	16	4	18
Оценка кредитных рисков	3	4	10	5	16
Эффективность бизнес-модели	2	4	14	3	14
Итого	10		60		64
Уровень конкурентоспособности			82		88

На сегодняшний день у анализируемой компании средний уровень конкурентоспособности.

2.7 Вывод по общей привлекательности отрасли

Российский рынок потребительского кредитования в последние годы характеризуется стремительным ростом. Эта тенденция, по мнению экспертов, в ближайшие годы сохранится. На сегодняшний день розничный бизнес, наряду с инвестиционными услугами, является наиболее быстро растущим сегментом российского банковского сектора. По мнению экспертов, к 2010 году объем российского рынка потребительского кредитования вырастет почти в 4 раза по отношению к показателю 2005 года. При этом реальный спрос на кредитные ресурсы со стороны населения будет гораздо выше, но часть спроса оттянет на себя весьма активно развивающийся рынок кредитных карт, а также собственные кредитные программы торговых сетей и специализированных финансовых компаний. Рост рынка потребительского кредитования сопровождается увеличением банковских рисков, прежде всего кредитного риска и риска ликвидности. На сегодняшний день на российском рынке потребительского кредитования представлено порядка 100 игроков, при этом 5-7 банков занимают доминирующее положение. Конкуренция на российском рынке потребительского кредитования вынуждает банки снижать ставки по кредитам, увеличивать их сроки и упрощать процедуру выдачи. Однако, несмотря на большие перспективы рынка, банкиры отмечают, что возможности конкуренции за счет снижения процентных ставок практически исчерпаны. Приоритетными методами привлечения клиентов в ближайшем будущем станут улучшение качества обслуживания и дополнительные сервисы. Важнейшим стимулом развития рынка потребительского кредитования является расширение рынка розничных услуг. Именно с этим фактором в значительной мере связана географическая экспансия крупных банков в российские регионы и расширения сети продвижения услуг в тех регионах, где банки действуют достаточно давно. Развитие розничного рынка активно подталкивает банки к совершенствованию технологической базы, расширению спектра предлагаемых продуктов, повышению качества управления и обслуживания клиентов.

Среди основных причин обращения населения к потребительскому кредиту можно выделить следующие:

* возможность приобретать и оплачивать необходимые товары и услуги в то время, когда доходы еще не поступили;

* возможность приобретать гораздо более дорогие и качественные товары и услуги, чем те, которые потребитель мог бы себе позволить, исходя из собственных денежных сбережений на данный момент;

* более удобная на практике форма оплаты товаров и услуг - использование кредитных и дебетовых карт вместо наличных денег (возможность быстро оплачивать непредвиденные срочные расходы и совершать выгодные сделки в удобное время и при отсутствии необходимой суммы наличных). Хотя имеются некоторые затруднения в развитии российского рынка потребительского кредитования, его перспективы в ближайшем будущем весьма благоприятны. Эксперты отмечают, что российский рынок потребительского кредитования имеет значительный потенциал, и предполагают активное развитие всех направлений кредитования, выделяя сегмент кредитных карт как наиболее перспективный. Ожидается, что в ближайшие несколько лет рынок потребительского кредитования будет расти впечатляющими темпами, несмотря на то, что конкуренция вынуждает банки снижать ставки по кредитам.

конкурентный прогноз функциональная стратегия

3. Анализ внутренней среды предприятия

3.1 Выделение стратегических бизнес-единиц

Виды стратегических бизнес единиц	Объём продаж компании, млн. руб (2009г.)	Объём продаж ведущего конкурента, тыс. дол. (2009г.)	Индекс темпов роста (2009г.)	Относительная доля рынка (2009г.)
Объем продаж в крупных региональных сетях	1000	1250	0.85	0.8
Объем продаж в федеральных сетях	2000	1660	0.9	1.2
Услуга страхования жизни	500	1100	0.92	0.45
Продажа револьверных карт «лояльным» клиентам	100	500	0.7	0.2
Кредиты на автомобили	500	500	0.55	1

3.2 Матрица БКГ за 2008 год

3.3 Прогнозная оценка видов деятельности

3.4 Матрица жизненного цикла А.Д. Литтла

3.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц на перспективу

Фактор	Критерии	Удельный вес	Оценка (в баллах)	Результат
Привлекательность рынка	Размер, емкость рынка	25	4	100
	Темп роста	25	5	125
	Минимальная прибыль в отрасли	10	3	30
	Интенсивность конкуренции	10	3	30
	Платежеспособность, денежные условия	5	2	10
		75		295 (max 375)
Фактор	Критерий	Важность	Вес (в баллах)	Результат
Конкурентоспособность	Доля на рынке	15	4	60
	Рост доли на рынке	15	5	75
	Качество продукта	5	1	5
	Имидж, принятие марки	10	3	30
	Эффективность стимулирования сбыта	10	4	40
	Цена за единицу товара	15	4	60
	Закупочные фонды	5	1	5
	Квалификация управления	10	3	30
		85		305 (max 425)
Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов
Привлекательность рынка	Слабая	Средняя	Сильная
Высокая
Средняя
Низкая

3.6 Выводы по анализу внутренней среды предприятия

Проанализировав все портфельные матрицы, можно выдвинуть стратегию развития каждой бизнес единицы для максимизации прибыли компании. Исходя из матрицы БКГ нужно отметить, что «дойными коровами» являются услуги по предоставлению кредита на покупку автомобиля, эта единица приносит стабильный доход. Необходимо удерживать завоеванные позиции и извлекать прибыль, не забывая про поддержку.

«Звездами» компании являются продаж в региональных и федеральных сетях. Эти две единицы занимают значительную долю рынка и дают самую большую прибыль. Необходимо налаживать «дружественные» отношения с партнерами, повышая качества обслуживания и создавая гибкую систему скидок. Также требуется инвестиции в дальнейший рост, но незначительные.

«Дикими кошками» является продажа услуги страхования жизни и здоровья. Данный рынок развивается очень быстрыми темпами. Необходима продуманная маркетинговая политика для повышения доли на рынке.

«Собаками» является продажа револьверных карт «лояльным» клиентам. Здесь матрица БКГ дает погрешность, т.к. не учитывает, что этим видом деятельности компания только начала заниматься и имеет стадию роста, в перспективе это направление развивается хорошими темпами, поэтому также нужно инвестировать средства, налаживая рекламу и подбирая квалифицированный персонал, который сможет адекватно раскрывать все плюсы продвигаемого продукта.

Так как компания имеет хорошую прибыль от «Звезд» и «Дойных коров», то часть её следует перераспределять на другие виды деятельности, т.к. они находятся в стадии развития и в перспективе могут перейти в разряд «дойных коров».

4. Формирование целей и стратегий развития компании

4.1 Миссия организации

Стратегическая направленность - интенсивное региональное развитие в России и тесное сотрудничество с розничными сетями, автодилерами и производителями. Кредиты от Cetelem должны способствовать постоянному улучшению личной, социальной и экономической сторон жизни людей.

Ключевая компетенция - войти в пятерку лидеров в сфере предоставления качественных и доступных кредитных услуг в России в течение трех лет.

4.2 Основные цели компании Cetelem

1. увеличение объемов продаж кредитов от Cetelem на 18,5% за 2010 год.

2. Увеличение чистой прибыли банка по итогам отчетного периода на 10-15%.

3. Увеличение количества клиентов Cetelem

4. Повторное привлечение уже обращавшихся клиентов Банка.

5. Совершенствование продуктовой кредитной линейки Cetelem.

6. Улучшение сервисного обслуживания клиентов.

7. Расширения сферы влияния банка - освоение новых регионов для предоставления услуг.

4.3 Разработка общей стратегии развития компании

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды банка, можно сделать вывод, что на данный момент времени компании необходимо выбрать стратегию лидерства по издержкам - стратегия лидерства за счет экономии на издержках, направленная на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, компания ориентируется на широкий рынок и производит продукты в большем количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - низкие затраты по сравнению с конкурентами. Компания должна использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

В основе стратегии организации лежит:

Ш Качество услуг по сравнению с конкурентами

Ш Оптимизация организации работы фирмы

Ш Обучение специалистов для работы с современным ПО, на основе которых предоставляются услуги

Ш Малые наценки на продукты.

4.4 Разработка функциональной стратегии развития компании

Стратегия маркетинга: необходимо сохранить уже завоеванные позиции на уже завоеванных сегментах рынка, а также активно развивать сеть точек продаж по всей стране. Большое внимание следует уделить рынку автокредитования, для этого необходима разработка более гибких кредитных программ и активно продвигать их по средствам рекламы, что бы в сознании потенциальных клиентов Cetelem ассоциировался с банком, специализирующемся на этом виде потребительского кредитования. Так как рынок потребительского кредитования фактически поделен между несколькими серьезными конкурентами, завоевание своей ниши для Cetelem является первостепенной задачей. Для этого необходимо устанавливать стоимость услуг банка на уровне чуть ниже среднерыночного и даже возможно прибегнуть к инструментам демпинга для завоевания широко известного имени на территории Российской Федерации и большего числа клиентов.

Заключение

Объектом исследования являлся банк «БНП Париба» - Сетелем, работающий на рынке потребительского кредитования. Компания на российском рынке является молодой и динамично развивающейся, имеет большое количество сильных конкурентов. Нужно подчеркнуть что сам рынок также является молодым и сейчас бурно развивается в нескольких направлениях.

На данном этапе основными целями организации являются:

1. увеличение объемов продаж кредитов от Cetelem на 18,5% за 2010 год.

2. Увеличение чистой прибыли банка по итогам отчетного периода на 10-15%.

3. Увеличение количества клиентов Cetelem

4. Повторное привлечение уже обращавшихся клиентов Банка.

5. Совершенствование продуктовой кредитной линейки Cetelem.

6. Улучшение сервисного обслуживания клиентов.

7. Расширения сферы влияния банка - освоение новых регионов для предоставления услуг

На основе проанализированных сведений на данном этапе необходима стратегия лидерства по издержкам - стратегия за счет экономии на издержках, направленная на создание конкурентных преимуществ.

Список использованной литературы

1. Агеева Н.Г., Дмитриев О.Н., Минаев Э.С. Менеджмент для инженера». В 3-х частях. Часть 1. Основы менеджмента. Учебник. Под редакцией Минаева Э.С. Серия «Бизнес для инженера»М.: Высшая школа, «Доброе слово», 2002, 359 с.

2. Агеева Н.Г. Стратегия развития предприятия М.: «Доброе слово», 2006.

3. http://www.cetelem.ru

4. http://www.rbk.ru/

5. http://www. bankir.ru/

6. http://www. banki.ru/

Размещено на Allbest.ru