Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот"

Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 18.04.2014
Размер файла 423,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет

Экономический факультет

Аналитическая записка:

Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО «Аэрофлот»

Новосибирск 2013

Оглавление

  • Введение
  • 1. Характеристика организации
    • 2. Анализ макроокружения и микроокружения
    • 2.1 PEST - анализ внешней среды
    • 2.2. 5 сил конкуренции Портера
    • 2.3 Карта стратегических групп
  • 3. Анализ внутренней среды
    • 3.1 SWOT-анализ
    • 3.2 SNW-анализ
    • 3.3 Цепочка ценностей М.Портера
  • 4. Портфельный анализ
    • 4.1 Матрица БКГ
    • 4.2 Матрица Игоря Ансоффа
    • 4.3 Матрица McKinsey0
  • 5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы
  • 6. Карта стратегии
  • Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любое предприятие в настоящее время должно эффективно использовать имеющуюся у него информацию, чтобы принимать решения и направлять свою деятельность в правильное направление. Ведь важно не только определить стратегию развития, а важно, чтобы это направление было верным.

Для формирования стратегии предприятия необходимо провести предварительный анализ по всем направлениям, чтобы определить факторы внешней и внутренней среды, которые будут влиять на организацию в процессе ее деятельности.

Актуальность работы состоит в том, чтобы на примере компании показать, какие факторы и как могут оказать воздействие на формирование стратегии и какие действия организация может предпринимать, чтобы усилить свои позиции. Проведенные анализы позволяют правильно поставить цели и наметить верные пути их достижения.

Объектом исследования выбрана компания «Аэрофлот», и на базе собранной о ней информации будут проведены различные виды анализа (внешней и внутренней среды, портфельный) и сформирована стратегия дальнейшего существования.

Анализ для такого рода компании занимает значительную часть деятельности, и от успешности его выполнения напрямую зависит успешное развитие фирмы.

1. Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аэрофлот» - это крупнейшая российская авиакомпания, которая была основана 9 февраля 1923 года постановлением Совета труда и обороны РСФСР «Об организации Совета по гражданской авиации» и «О возложении технического надзора за воздушными линиями на Главное управление воздушного флота». 25 февраля 1932 года было образовано Главное управление Гражданского воздушного флота (ГУ ГВФ) и учреждено официальное сокращенное наименование гражданской авиации страны -- «Аэрофлот».

Штаб - квартира располагается в Москве, по адресу 119002 Москва, ул. Арбат, д. 10. Базовый аэропорт авиакомпании - московский аэропорт Шереметьево.

Компания «Аэрофлот» оказывает услуги в сфере пассажирских и грузовых авиаперевозок как внутренними (более 30), так и международными (более 80) маршрутами. Компания позиционирует себя как крупнейшего авиаперевозчика России, который соответствует всем международным стандартам, имеет развитую маршрутную сеть и гибкую ценовую политику.

В 1989 Аэрофлот вступил в IATA (международная ассоциация воздушного транспорта), которая выступает координатором и представителем интересов авиатранспортной отрасли в таких областях как обеспечение безопасности полетов, производство полетов, тарифная политика, техобслуживание, авиационная безопасность, разработка международных стандартов.

В июне 1991 года было создано Производственно-коммерческое объединение «Аэрофлот -- советские авиалинии», которое с 28 июля 1992 года преобразовано в открытое акционерное общество «Аэрофлот -- российские международные авиалинии», компания подверглась частичной приватизации. 51% акций остался за государством. В 1990-х авиакомпания по большей части занималась международными перевозками, но по мере того, как мелкие авиакомпании, отколовшиеся от «Аэрофлота», прекращали свою деятельность в регионах, «Аэрофлот» постепенно расширял свою внутрироссийскую маршрутную сеть.

14 апреля 2006 года «Аэрофлот» вступил в альянс SkyTeam, второй по величине авиационный альянс в мире, тем самым зарекомендовав себя как крупную компанию, предоставляющую качественные услуги, которая может конкурировать с крупнейшими авиаперевозчиками мира.

В начале 2010 года было принято решение о присоединении к Аэрофлоту некоторых государственных авиакомпаний страны. В результате этого слияния были приобретены такие авиакомпании как Владивосток Авиа, Сахалинские авиатрассы, Оренбургские авиалинии, и ГТК «Россия» (сделка была завершена в ноябре 2011 года).

2. Анализ макроокружения и микроокружения

2.1 PEST-анализ внешней среды

Таблица 2.1

PEST-анализ для ОАО «Аэрофлот»

Р

Политика

Е

Экономика

1

Законодательство РФ

1

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях

2

Реализация федеральных и региональных программ и проектов

2

Прогнозируемый уровень инфляции

3

Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности

3

Динамика курса российского рубля к доллару США и евро

4

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

4

Экспортно-импортная политика в отрасли

5

Государственное влияние в отрасли, включая долю гос. собственности

5

Динамика ВВП

6

Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций

6

Изменение основных издержек организации (затраты на энергоносители, услуги связи, коммунальные услуги, затраты на сырье и материалы и т.д.)

7

Антимонопольное регулирование

7

Уровень безработицы

8

Наличие групп давления (лобби)

8

Инвестиционная активность

9

Система контрольных цен и их регулирование

Курс валют

S

Социум

Т

Технология

1

Изменения в базовых ценностях, в уровне и стиле жизни

1

Государственная технологическая политика

2

Экологический фактор

2

Значимые тенденции в области НИОКР

3

Отношение к работе и отдыху

3

Новые патенты, тенденции в трансферте технологии

4

Структура занятости

4

Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

5

Изменение структуры доходов

5

Новые продукты, темпы их разработки

6

Общественное отношение к бизнесу

6

Государственные и негосударственные расходы на науку и технику

Демографические изменения

Политика:

Сфера воздушных перевозок регулируется государством через ряд основных законодательных актов, таких как Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. №60-ФЗ, Федеральный закон от 8 января 1998 г. №10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" (с изменениями от 29 апреля 2008 г.), постановления Правительства РФ.

Согласно ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" Правительство Российской Федерации в целях обеспечения проведения единой государственной политики в области развития авиации: разрабатывает федеральные целевые программы развития авиации; реализует меры по развитию авиации в интересах обороны и безопасности РФ, реализации внешней и внутренней политики РФ; координирует международное сотрудничество РФ в области развития авиации и осуществляет контроль за разработкой и реализацией международных авиационных проектов с участием РФ и осуществляет иные полномочия в области развития авиации, возложенные на него федеральными законами и указами Президента РФ.

Деятельность Правительства нацелена на содействие экономическому развитию РФ, расширение международного сотрудничества РФ, удовлетворение нужд физических и юридических лиц в воздушных перевозках и защита их прав, совершенствование и модернизацию научно-технического потенциала авиации и обеспечение ее конкурентоспособности.

Регулирование этих вопросов носит прямой характер, и все организации в отрасли обязаны подчиняться установленным законодательством правилам.

В 2013 году были подписаны Основные направления деятельности Правительства РФ, в которых большая роль уделяется показателям транспортной подвижности населения. Сформулированы среднесрочные планы по увеличению этого показателя на 40%. И большая роль в этом вопросе принадлежит авиаперевозкам.

В 2013 году в федеральном бюджете предусмотрено 3,5 млрд рублей для обеспечения авиасообщения между Дальним Востоком и Сибирью и европейской частью страны. Около 500 млн. рублей выделяется на субсидирование авиасообщения с Калининградом. Кроме того, на базе ряда аэропортов Крайнего Севера и других удалённых территорий созданы федеральные казённые предприятия, и на их субсидирование направляется около 3 млрд. рублей. Также более 2 млрд. предназначено для обновления парка региональных самолётов. Использование этих средств предусматривает формирование и улучшение востребованной сети маршрутов, обеспечение регулярности рейсов, а также регулирование стоимости билетов.

Также согласно постановлению Правительства РФ от 5 декабря 2001 г. №848 "О федеральной целевой программе "Развитие транспортной системы России (2010-2015 годы)" в РФ предусмотрена реализация мероприятий (до 2015 года) по развитию объектов инфраструктуры воздушного транспорта, что обеспечит формирование опорной сети аэропортов, строительство и реконструкцию взлетно-посадочных полос. Благодаря реализации этой программы планируется увеличить количество перевозимых пассажиров, а также существенно обновить парк самолетов.

Таким образом, посредством законодательных актов происходит регулирование сферы авиаперевозок государством, контролируются направления в развитии компаний в этой отрасли так, чтобы они соответствовали общему развитию страны, а также содействовали международному сотрудничеству с другими странами. Все компании должны отслеживать изменения в законодательных актах и соблюдать установленные законами стандарты.

Экономика:

Мировой финансовый кризис повлиял на сферу авиаперевозок и даже вызвал уход с рынка некоторых компаний, например, «Дальавиа», «Омскавиа», «Сибавиатранс» и некоторых другие. Государственная помощь в данном случае заключалась в проведении мер по уменьшению долгового бремени таких фирм, а финансовая помощь оказывалась только крупным авиакомпаниям. Но статистика показывает, что все крупные авиакомпании, несмотря на падение спроса, затем вновь вернулись к нормальным показателям работы.

Экономическая ситуация в России после кризиса 2008 года стабилизировалась, многие сектора экономики демонстрируют признаки роста, это также и касается сферы авиаперевозок - в 2010 году российская авиатранспортная отрасль вернулась на траекторию роста. За последние 3 года темпы роста авиаперевозок в стране увеличивались на 15-17%. На рынке по-прежнему сохраняются несколько крупных лидеров, которые контролируют отрасль.

Немаловажным фактом является вступление России в ВТО. Вступление повысит уровень конкуренции на рынке региональных авиаперевозок, повлечет приход иностранных компаний, а также повлияет на изменения тарифов на авиаперевозки, в частности должно привести к удешевлению авиаперевозок на Дальнем Востоке, а также между этим регионом и остальной территорией страны.

Также стоит отметить, что динамика пассажиропотока имеет тесную связь с динамикой реального ВВП и доходами населения. Чем ниже темп роста реального ВВП, тем ниже будет уровень пассажиропотока в отрасли.

Крупнейшая составляющая издержек фирм этой отрасли - топливные расходы. Несмотря на рост цен на топливо, компаниям удается увеличивать эффективность перевозок. Это достигается за счет повышения эффективности эксплуатации парка, а также оптимизации маршрутной сети. Также крупными статьями расходов являются расходы по обслуживанию судов и по оплате труда. Здесь компании находят различные способы, чтобы сэкономить на этих показателях, прибегая к модернизации парка, формированию расписаний, а также изменениям в кадровом составе.

Инновационная деятельность в сфере авиаперевозок сейчас очень актуальна, она включает разработку, представление новаторских идей в сфере организации инфраструктуры авиаперевозок, внедрение новых видов воздушных судов, удовлетворяющих международным требованиям по эксплуатации на внутренних и внешних линиях, реализацию проектов по внедрению передовых информационных технологий оказания услуг пассажирам и управления бизнесом с помощью инвестиций, осуществляемых финансовыми и частными компаниями, с учётом взаимодействия с государственными структурами. В настоящее время все новаторские идеи, так или иначе, связаны с высокими наукоёмкими технологиями. Для развития инновационной деятельности авиакомпаний в сфере авиаперевозок используются различные механизмы привлечения инвестиционных средств. К ним можно отнести механизмы фондового рынка, поскольку уставный капитал авиакомпаний может быть увеличен за счет роста номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций, а также лизинговые операции по приобретению самолётов и оборудования. Еще одной формой привлечения инвестиций является госбюджетное финансирование через систему госзаказов, где посредством тендеров и конкурсов различные компании предлагают проекты летательных аппаратов и инфраструктуры сферы авиаперевозок.

Для авиакомпаний характерна высокая подверженность валютным рискам. Часть доходов и расходов компаний номинированы в иностранной валюте, что обуславливает влияние на деятельность компаний процессов курсообразования на валютном рынке внутри страны и за рубежом, а также повышает подверженность рискам, связанным с возможными изменениями в валютном регулировании. Поэтому компании стараются снижать валютные риски за счет контроля над балансом денежных потоков.

Таким образом, влияние экономических факторов имеет большое значение, так как от него зависит эффективность деятельности авиаперевозчиков. Компании должны отслеживать экономические факторы, динамику их изменений и в соответствии с ними строить стратегию своей деятельности.

Социум:

В настоящее время в мире люди все чаще в качестве средства передвижения выбирают самолеты, поскольку перелеты позволяют экономить больше времени, что важно, например, когда человек едет в отпуск или на деловую встречу. При этом люди, отдавая предпочтения более теплому климату или лучшим условиям отдыха, все чаще выбирают для отдыха другие страны, путешествие в которые совершают воздушным транспортом. Что касается сферы бизнеса, то в условиях стирания национальных границ между компаниями, а также размещения фирм на нескольких территориальных рынках, основным способом быстрого путешествия и обеспечения связи с другими центрами являются авиаперевозки. Поэтому воздушный транспорт является важным фактором как в вопросах отдыха, так и в вопросах бизнеса. И в сознании людей перелет не является больше роскошью, а является наиболее распространенным и безопасным видом передвижения людей.

Также в силу более высокой стоимости билетов на авиатранспорт по сравнению с другими видами транспорта, большое влияние оказывает уровень среднедушевого денежного дохода населения. Чем он выше, тем лучше, значит у населения есть возможность выбора более дорогого вида транспорта - авиа.

По данным государственного комитета статистики, среднемесячная начисленная заработная плата в январе 2013 г. составила 27340 рублей и по сравнению с январем 2012 г. выросла на 15,6%. Этот показатель характеризует покупательную способность граждан, а следовательно, и их возможность покупки авиабилетов. В целом, динамика изменения заработной платы населения имеет тенденцию к росту, а значит спрос на услуги авиакомпаний остается стабильным.

Что касается данных о занятости, то в России наблюдается за последний 2012 год уровень безработицы в 6,2%, что на 1,6% ниже, чем в 2011 году. Этот показатель говорит о восстановлении экономики, в том числе после кризиса 2008 года, а общая ситуация в стране несомненно важно для предприятий транспорта, в том числе авиационного. Снижающийся уровень безработицы говорит о росте экономически активного населения, которое является потенциальными клиентами авиакомпаний.

Из демографических процессов наибольший интерес представляет миграция. За 2012 год в Россию прибыло 2966,263 тысяч человек, а выбыло 2748,721 тысяч человек, то есть, обеспечен миграционный прирост 217542 человека. Также число мигрантов, переселяющихся в пределах России, увеличилось на 560,4 тыс. человек, или на 26,7% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. И эти показатели будут продолжать расти. Таким образом, активность миграционных процессов является еще одним фактором, который положительно сказывается на развитии воздушного транспорта, так как по статистике более 50% людей выбирают именно воздушный транспорт.

В настоящее время большую актуальность приобрели исследования воздействия авиационного транспорта на окружающую среду. Поэтому в целях соблюдения стандартов в отрасли, любая авиакомпания должна следовать ряду норм, чтобы снизить свое негативное воздействие на окружающую среду. К таким стандартам относятся:

· модернизация и обновление самолетного парка,

· внедрение передовых и совершенствование существующих технологий и материалов, обеспечивающих наиболее экологически безопасное техническое обслуживание воздушных судов,

· замена устаревших энергоемких типов воздушных средств на топливоэффективные,

· сокращение энергоемкости операционной деятельности путем внедрения ресурсосберегающих процессов и технологий,

· оптимизация маршрутной сети и применение новых технологий пилотирования, способствующих снижению шума и выбросов загрязняющих веществ от двигателей воздушных судов в атмосферу,

· управление отходами с целью минимизации их воздействия на окружающую среду с акцентом на вторичную переработку сырья.

Все эти меры призваны определить те компании, которые соответствуют современным представлениям о качественных, безопасных и экологически чистых полетах. И каждая авиакомпания постоянно должна работать над их улучшением и контролировать передовые для отрасли стандарты в области защиты окружающей среды, принимаемые на Международной ассоциации воздушных перевозчиков (ИАТА).

То есть отслеживание социальных изменений, предпочтений потребителей, уровня их дохода влияет на формирование стратегии, и в случае правильного прогнозирования, компания увеличивает свою клиентскую базу, а вместе с тем повышает доходность.

Технология:

Отрасль авиаперевозок зависима от изменений в технологиях. Именно внедрение новых программ и методов обслуживания позволяет успешно конкурировать компаниям на этом рынке. Среди основных изменений в технологиях можно выделить недавно введенные электронные билеты, посадочные талоны со штрих - кодом, стойки самостоятельной регистрации пассажиров, которые сделали более удобным и упрощенным процесс путешествия для людей.

Представление таких технологий происходит на Международных пассажирских симпозиумах (WPS). В 2012 году один из них прошел при участии 600 мировых лидеров, представляющих всех основных участников цепочки туриндустрии, включая авиакомпании и аэропорты, технологические компании и турагентства. Здесь рассматривались различные технологии, которые упрощают все процессы для клиентов, что является основной целью авиакомпаний.

Фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны следовать тенденциям в изменениях технологий в сфере авиаперевозок. Своевременное введение автоматизированных методов обслуживания повышает качество оказываемых услуг, а также конкурентоспособность компании, что является неотъемлемым фактором успешного существования фирмы.

Таким образом, отрасль авиакомпаний подвержена влиянию со стороны государства, внешнеэкономических и внутриэкономических факторов, изменений в научной и технологической среде, изменений в обществе и каждая компания должна учитывать эти многочисленные факторы для поддержания своей конкурентоспособности и дальнейшего развития.

2.2 5 сил конкуренции Портера

Анализ внешней среды можно также провести с использованием модели М. Портера (рис. 2.1), которая включает в себя 5 основных элементов, которые необходимо контролировать при формировании дальнейших действий.

Рис. 2.1 Модель пяти сил конкуренции М. Портера для ОАО «Аэрофлот»

Каждый из факторов следует рассматривать отдельно.

Конкуренция в отрасли:

Конкуренция в отрасли наблюдается в основном между пятью крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такия конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Угроза появления продуктов-заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления конкурентов:

Для компании «Аэрофлот» угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также весьма дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.

Помимо этого все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями, и необходимости в новых фирмах нет.

Кроме того название «Аэрофлот» для потребителя является синонимом надежных и качественных авиаперевозок, долгого и успешного существования на рынке, поэтому потребители отдают предпочтение именно этой компании.

Также благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имееет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы -- все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности. (Так как работники аэропортов, обслуживая всего лишь несколько рейсов в день, большую часть времени просто свободны) Более того, все операции по обслуживанию, составлению расписания и другие операции по материально-производственному обеспечению полетов более эффективно решаются в более крупных масштабах.

Рыночная власть поставщиков:

Основными поставщиками здесь являются аэропорты, они принимают самолеты, предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Рыночная власть потребителей:

Потребителями услуг российских авиакомпаний являются различные группы населения, различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

В целом на авиакомпании наибольшее влияние оказывают поставщики (аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов - дозаправку, разгрузку - загрузку багажа и прочие.

2.3 Карта стратегических групп

Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Сильнее всего конкурируют между собой фирмы, находящиеся в одной стратегической группе, следующие по значимости конкуренты - компании из ближайших групп.

Для построения карты стратегических групп среди авиакомпаний рассмотрим 140 фирм, которые распределим по двум критериям: отношение цены и качества и масштаб деятельности.

Отношение цены и качества

1. Низкая/низкое

2. Низкая/среднее

3. Высокая/среднее

4. Высокая/высокое

Масштаб деятельности:

a. Региональная

b. Национальная

c. Международная

Результаты распределения представлены в таблице.

Таблица 2.2

Распределение авиакомпаний по выбранным критериям

Adria Airways

2

b

Royal Jordanian

4

b

Aegea№Airlines

1

a

S7 Airlines (Сибирь)

4

c

Air Arabia

3

b

Scandinavia№Airlines System

4

c

Air Astana

1

a

Singapore Airlines

2

b

Air Baltic

2

b

Spanair

3

b

Air Berlin

4

c

Swiss Intarnational Air Lines

4

c

Air China

2

c

TAP Portugal

3

b

Air Europa Lнneas Aйreas, S.A.U.

4

c

Thai Airways International

3

c

Air Finland

4

c

Turkish Airlines

3

b

Air France

4

c

Turkmenista№Airlines

2

b

Air Malta

3

b

Uzbekista№Airways

2

b

Air Moldova

2

b

Vietnam Airlines

3

b

Air Seychelles

2

b

Vueling

3

b

Alitalia

4

c

Wind Jet

3

c

AmericanAirlines

4

c

Авианова

1

a

Atlantic Airlines

3

c

АЛРОСА

3

b

Austria№Airlines

3

b

Амурские Авиалинии

2

a

Blue Panorama Airlines

2

b

Ангара

3

a

Bluebird Airways

2

b

Армавиа

2

b

British Airways

4

b

АэроСвит

3

b

British Midland Airways

3

b

Аэростар

3

b

Brussels Airlines

3

b

Аэрофлот

4

c

Bulgaria Air

3

b

Белавиа

2

b

Cathay Pacific

2

b

Бурятские авиалинии

1

a

China Easter№Airlines

2

a

ВИМ-Авиа

2

b

Adria Airways

2

a

Владивосток Авиа

2

a

Aegea№Airlines

3

b

Волга-Днепр

3

a

Air Arabia

3

b

Газпромавиа

3

c

Air Astana

3

c

Глобус

1

a

Air Baltic

3

b

Даурия

3

b

Air Berlin

3

c

Днеправиа

2

a

Air China

3

c

Донавиа

3

b

China Souther№Airlines

2

a

Донбассаэро

2

a

Cyprus Airways

4

c

Ижавиа

2

a

Czech Airlines

1

b

ИрАэро

2

a

Delta Airlines

3

b

ИркутскАвиа

2

a

Egypt Air

4

c

Кавминводыавиа

1

a

EL AL Israel Airlines

3

a

Камчатские авиалинии

1

a

Emirates

2

b

Кубань

2

a

Etihad Airways

1

b

Львовские авиалинии

2

a

Finnair

2

b

Международные авиалинии Украины

3

b

Garuda

3

b

Московия

1

a

Germania Fluggesellschaft

4

c

Нордавиа

2

a

Germanwings

3

c

Оренбургские авиалинии

3

a

Haina№Airlines Company Limited

1

a

Полёт

2

b

Heli Air Monaco

2

c

Полярные авиалинии

1

b

Iberia

2

b

Регион-Авиа

1

a

Icelandair

1

a

Россия

2

a

Israir Airlines

3

b

РусЛайн

1

b

Japa№Airlines International

4

c

Саратовские авиалинии

2

a

JAT Airways

2

b

Сахалинские авиатрассы

2

a

Karthago Airlines

1

b

Татарстан

2

a

KLM

3

b

Томск Авиа

2

a

Korea№Air

2

a

Трансаэро

4

c

Lauda Air

3

b

Уральские авиалинии

3

b

LOT Polish Airlines

3

c

Хабаровские авиалинии

2

a

LUFTHANSA

3

b

Чукотавиа

2

a

Malaysia Airlines

1

b

ЮТэйр

4

c

MIAT Mongolia№Airlines

1

b

Якутия

2

a

Montenegro Airlines

2

b

Ямал

1

a

Niki

2

b

Royal Jordanian

4

b

NordStar Airlines

1

a

S7 Airlines (Сибирь)

4

c

Nordwind Airlines

3

b

Scandinavia№Airlines System

4

c

Norwegia№Air

1

a

Singapore Airlines

2

b

Nouvelair Tunisia

2

b

Spanair

3

b

Qatar Airways

4

c

Swiss Intarnational Air Lines

4

c

Red Wings Airlines

2

c

TAP Portugal

3

b

China Souther№Airlines

4

c

Thai Airways International

3

c

Cyprus Airways

4

c

Turkish Airlines

3

b

Czech Airlines

4

c

Turkmenista№Airlines

2

b

Далее сгруппируем авиакомпании, всего выделим 7 групп:

стратегический политика аэрофлот

Таблица 2.3

Группировка авиакомпаний по критериям

Количество, шт.

Процентная доля,%

международные компании с высоким качеством и высокой ценой

16

13,33

международные компании со средним качеством и высокой ценой

10

8,33

Национальные компании со средним качеством и высокой ценой

26

21,67

Национальные компании со средним качеством и низкой ценой

19

15,83

региональные компании со средним качеством и низкой ценой

21

17,5

Национальные компании с низким качеством и низкой ценой

7

5,83

Региональные компании с низким качеством и низкой ценой

13

10,83

Представим результаты на графике, где каждый круг представляет собой группу, а размер круга означает долю группы на рынке авиаперевозок.

По вертикали находится отношение цены к качеству, а по горизонтали масштаб деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2.2 Карта стратегических групп авиационных компаний

Компания «Аэрофлот» входит в группу 1, соответственно больше всего конкурировать она будет с представителями этой группы (международные компании с высоким качествам и высокой ценой), а также с ближайшими конкурентами - группой 3 (национальные компании со средним качеством и высокой ценой), так как эти компании могут диверсифицировать свою деятельность, расширить масштаб своей деятельности до международной и переместиться в ту же группу, что и «Аэрофлот», а также группой 2 (международные компании с высокой ценой и средним качеством), которые, повысив качество своих услуг через серию определенных мер, могут тоже стать ближайшими конкурентами.

К основным движущим силам отрасли авиаперевозок можно отнести следующие:

· Технолонические изменения

Все чаще потребители стал покупать билеты на самолет, используя различные технологические ресурсы. Это означает, что авиакомпании должны усовершенствовать и изменять способы продаж, чтобы удовлетворить каждого портебителя. Для этого в последнее время были введены покупка билетов через Интернет, получение электронных билетов, усовершенствованы способы безналичного расчета.

· Изменения в социальной сфере, демографической обстановке и стиле жизни населения

Отрасль авиаперевозок зависима от платежеспособного состояния населения. Так как потребитель в случае негативного изменения материального состояния, может легко переключиться на другой вид транспорта, который будет дешевле (например, поезд, автобус и т.д.) Поэтому изменения в уровне дохода населения необходимо отслеживать, чтобы корректировать свою ценовую политику.

Кроме того, сейчас люди стали больше ценить свое время, поэтому они предпочитают более быстрые способы передвижения. Здесь лидирующие позиции занимают авиаперевозчики. А так как чаще всего быстрые и частые перелеты нужны деловым людям, то авиакомпании должны вносить изменения в расписание полетов, основываясь именно на анализе таких пассажиров, подбирая им удобное время.

Помимо этого, сейчас стали популярными для отдыха опредделенные направления в определенное время года (например, зимой Таиланд, Индия, а летом европейские страны), поэтому авиакомпании должны этим следовать тенденциям, чтобы осуществлять работу более эффективно.

· Наличие в отрасли крупных фирм

В целом рынок контролируется несколькими крупными фирмами, и более мелкие вынуждены ориентироваться на них и корректировать свою деятельность в соответствии с ними.

Также очень важно то, что вход на рынок наравне с такими конкурентами очень затруднен, и кроме того, требуются очень большие капиталовложения для организации бизнеса в этой сфере.

3. Анализ внутренней среды

3.1 SWOT-анализ

Таблица 2.4

SWOT-анализ для ОАО «Аэрофлот»

Возможности

* Возможность покупки авиаактивов Ростехнологий.

* Есть возможность развивать новые хабы в Санкт-Петербурге и Владивостоке.

* Возможность активнее развивать деятельность на туристических направлениях.

* Возможность заключения новых соглашений с другими авиакомпаниями.

Угрозы

* Интеграция с авиаактивами Ростехнологий, специализирующихся на региональных авиаперевозках, может не достигнуть цели по получению синергетического эффекта.

* Высокая долговая нагрузка авиаактивов Ростехнологий.

* Усиленная конкуренция со стороны других авиакомпаний

* Предписания ФАС

Сильные стороны

* Большая доля рынка как в сегменте пассажирских авиаперевозок, где доля Аэрофлота составляет более 25%, так и в сегменте грузовых авиаперевозок, где доля компании достигает 20%.

* Авиапарк Аэрофлота является самым молодым в России.

* Высокая топливная экономичность авиапарка Компании.

* Возможность привлекать дешёвые долговые ресурсы.

* Наличие собственного терминала.

* Получение роялти за транссибирские перелёты позволяет Аэрофлоту получать дополнительные доходы.

Покупка активов позволит компании значительно увеличить пассажирооборот, что усилит рыночную власть компании. Появление новых хабов позволит осуществлять более эффективные стыковки рейсов и увеличит транзитный пассажиропоток. Возможности авиапарка, а также собственный терминал позволяют повысить качество авиаперевозок и увеличить доходы, при этом снизить удельные издержки вследствие топливной экономичности, что положительно скажется на рентабельности фирмы. Возможности можно использовать для дальнейшего развития (увеличение количества рейсов, появление новых направлений, повышение занятости кресел и т.д.)

Покупка авиаактивов Росстехнологий может и негативно сказаться на финансовой стабильности компании. Конкуренция и сниженные цены других авиакомпаний могут повлиять на уровень цен компании Аэрофлот, заставляя их снижать, но это можно использовать как фактором для создания социально-ориентированных рейсов. Давление со стороны ФАС может негативно сказаться на прибыли, поэтому нужно активнее использовать другие источники доходов.

Слабые стороны

* Контрольный пакет акций находится в руках государства.

* Аэрофлот осуществляет перевозки по ряду социально значимых маршрутов, где устанавливаются специальные цены.

* Низкая доля чартерных перевозок в выручке, занятость пассажирских кресел на которых составляет более 90%.

Наличие контрольного пакета акций у государства может привести к конфликту интересов, что может привести к невыгодным для других акционеров решениям. Социально значимые маршруты могут быть организованы на ряде туристических направлений, привлекая новых клиентов и увеличивая пассажиропоток. Возможности по развитию хабов и новых направлений должны включать также разработку чартерных рейсов, чтобы формировать новые направления перевозок.

Решается вопрос о передачи пакета акций, принадлежащего государству, в частные руки, чтобы новый собственник предлагал новые решения, в том числе по вопросам конкуренции с другими авиакомпаниями и методам соответствия предписаниям ФАС, но без потери дохода со стороны авиакомпании.

3.2 SNW - анализ

Это анализ внутренней среды, которы позволяет увидеть, какие критерии у компании «Аэрофлот» при сопоставлении с конкурентами (компаниями S7, Трансаэро, ЮТэйр) являются ее сильными сторонами, какие - слабыми, а по каким факторам «Аэрофлот» не отличается от своих конкурентов.

Таблица 2.5

SNW-анализ для ОАО «Аэрофлот»

Качественная оценка

п/п

Наименование стратегической позиции

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

Стратегия организации

+

2

Бизнес - стратегии в том числе:

+

Пассажирские перевозки

+

Грузовые авиаперевозки

+

3

Организационная структура

+

4

Общее финансовое положение, в том числе

+

4.1

состояние баланса

+

4.2

уровень бухгалтерского учета

+

4.3

структура финансов

+

4.4

доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

+

4.5

уровень финансового менеджмента

+

5

Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:

+

Пассажирские перевозки

+

Грузовые перевозки

+

6

Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:

+

Пассажирские перевозки

+

Грузовые перевозки

+

7

Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:

+

7.1

Как материальная структура

+

7.2

Как умение торговать

+

8

Использование информационных технологий

+

9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов

+

10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)

+

11

Уровень оказания услуг (в целом), в том числе:

+

11.1

Качество материальной базы

+

11.2

Профессионализм ключевых специалистов

+

11.3

Профессионализм персонала основной сферы деятельности

+

12

Уровень маркетинга

+

13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

+

14

Известность товарного знака, политика брэндирования

+

15

Качество персонала (в целом)

+

16

Репутация на рынке

+

17

Репутация как работодателя

+

18

Отношения с органами власти

+

19

Отношения с профсоюзами

+

20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

+

21

Инновации как исследования и разработки

+

22

Степень вертикальной интегрированности

+

23

Корпоративная культура

+

24

Стратегические альянсы

+

В данном случае, «Аэрофлот» отличается от своих конкурентов в худшую сторону по показателям, связанным с качеством персонала, так как многие авиакомпании проводят постоянные тренинги и повышения квалификации своих сотрудников прямо внутри компании, а «Аэрофлот», не имея своей учебной базы, вынужден искать готовых специалистов или проводить обучение на стороне с большими издержками.

Поэтому авиакомпании необходимо предпринимать действия в области персонала, оказывать большее влияние квалификации, например, открывая учебные центры и тем самым повышать свою репутацию как работодателя.

3.3 Цепочка ценностей М. Портера

Создание «цепочки ценностей» позволяет проследить все издержки, которые включаются в себестоимость предоставляемой услуги, в данном случае - авиаперелета.

Издержки, из которых складывается стоимость авиабилета:

· Топливный сбор

· Затраты аэропорта по обслуживанию (ленты приема багажа, доставка пассажиров до самолета и прочее)

· Затраты на обслуживание самолета (собственный он или арендованный)

· оплата труда экипажа самолета и аэропорта

· стоимость обслуживания пассажиров (питание, напитки)

Деятельность предприятия подразделяется на 2 типа: основная и вспомогательная. В данном случае к основным видам деятельности относятся заработная плата экипажа, затраты аэропорта и затраты на обслуживание самолета, а к вспомогательным топливный сбор и стоимость обслуживания пассажиров.

Цель создения цепочки в том, чтобы на основе сравнения с конкурентом определить, за счет чего мы можем снизить себестоимость, то есть какие издержки можно уменьшить.

Сравним стоимость авиабилета Москва - Новосибирск двух авиакомпаний и составляющие ее издержки.

Для полетов рейсом Москва - Новосибирск у компании «Аэрофлот» предусмотрен самолет Airbus A320 вместимостью 140-180 человек и расходом топлива 2700 л в час. А у компании «Трансаэро» для полетов этим рейсом предусмотрены самолеты Boeing 737-800 вместимостью 162-189 человек и расходом топлива 2800 л в час. При этом время на полет у обеих компаний составляет 4 часа. Стоимость топлива составляет 40 рублей за литр.

Тогда можно рассчитать расход топлива, приходящийся на одного пассажира).

Остальные данные взяты из статистики компаний

Таблица 2.6

Издержки, входящие в стоимость авиабилета по двум авиакомпаниям

Аэрофлот

Трансаэро

Топливо, руб.

2400

2370

Зар. плата, руб.

3000

1520

Затраты аэропорта, руб.

2500

2500

Техническое обслуживание, руб.

4500

3100

Обслуживание пассажиров, руб.

2100

1310

Итого стоимость, руб.

14500

10800

Средняя вместимость самолета, чел.

160

175

Средняя занятость кресел, %

65

75

Видно, что затраты на предоставление той же услуги у компании «Аэрофлот» выше, в частности за счет технического обслуживания самолета (он находится у компании в собственности, поэтому все расходы несет она сама), заработной платы (самолет с большей вместимостью требует большее число членов экипажа, а также другого обслуживающего персонала), а также затрат аэропорта (за то, чтобы принять самолет большого размера, аэропорт взымает дополнительную стоимость).

Компания может снизить стоимость билета за счет смены самолета на меньший по размеру, так как количество занятых пасадочных мест на рейсе в среднем составляет 65%. А применение меньшего по размеру самолета позволит снизить затраты на техническое обслуживание самолета, затраты аэропорта и (из - за меньшего количества требуемого персонала) на заработную плату.

4. Портфельный анализ

4.1 Матрица БКГ

Этот метод анализа используем для того, чтобы увидеть какие виды услуг занимают большую долю в портфеле, а также для того, чтобы проследить темп роста этих услуг.

Для анализа возьмем результаты о количестве городов, обслуживаемых по пяти направлениям и посчитаем их относительную долю от основного конкурента - компании «Трансаэро».

Таблица 2.7

Данные для расчета относительной доли рынка по двум авиакомпаниям

направления

Число городов по направлению, обслуживаемых Аэрофлотом

Число городов по направлению, обслуживаемых Сибирью

Доля рынка Аэрофлота

Доля рынка Сибири

Относительная доля рынка от основного конкурента

1

Россия и СНГ

70

56

55,56

44,44

1,250

2

Европа

90

61

59,60

40,40

1,475

3

Азия

19

51

27,14

72,86

0,373

4

Америка

29

16

64,44

35,56

1,813

5

Ближний Восток и Африка

15

16

48,39

51,61

0,938

За последние 5 лет российский рынок авиаперевозок увеличился в полтора раза, показывая высокие среднегодовые темпы роста. За период с 2007 по 2011 г. рынок в среднем рос на 12% в год.

Темп роста по направлениям рассчитаем исходя из количества пассажиров, которые летели в это направление в 2010 и 2011 годах. При этом темп роста по направлениям (отношение) составил.

Таблица 2.8

Темп роста количества проданных билетов по направлениям в компании «Аэрофлот»

направления

Количество пассажиров в 2010 г., тыс. чел.

Количество пассажиров 2011 г., тыс. чел.

Темп роста

1

Россия и СНГ

4850

5180

6,8

2

Европа

2230

2435

9,2

3

Азия

2100

2403

14,4

4

Америка

900

1022

13,5

5

Ближний Восток и Африка

1220

1378

12,9

На основании этих данных построим матрицу.

По вертикали: темп роста, при этом среднее значение принимаем за средний темп роста рынка - 12%, по горизонтали: доля рынка относительно основного конкурента, измеряемая от 0 до 2.

Рис. 2.3 Матрица БКГ для ОАО «Аэрофлот»

Роль каждого направления определяется по его месту в матрице.

По результатам анализа видно, что направления 1 (Россия и страны СНГ) и 2 (Европа) занимают наибольшую долю и относятся к группе так называемых «дойных коров». Это означает, что компания «Аэрофлот» получает основной доход именно от них, а также их развитие не требует больших вложений. Направления 3 (Азия) и 4 (Америка) относятся к группе «Звезд». Эти направления занимают достаточную долю, но чтобы получать от них достаточный доход, необходимы большие вложения. Поэтому эти направления нужно развивать, оказывая финансовую поддержку, а также через использование активного маркетинга.

Направление 5 (Ближний Восток и Африка) попадают в разряд «трудные дети», т.е. потребность в таком направлении среди пассажиров растет, но для его расширения и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Компания должна развивать это направление, а средства на развитие могут быть получены за счет «дойных коров».

Таким образом, мы выделили основные направления авиаперевозок, которые являются наиболее прибыльными для фирмы, т.е. оновные источники финансовых ресурсов, а также выявили те направления, развитие которых требует определенных мер (финансовых вложений).

4.2 Матрица Игоря Ансоффа

Это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Суть матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Матрицу можно представить следующим образом.

Таблица 2.9

Матрица И. Ансоффа

Рынки

Старые

Новые

Продукты

Старые

Стратегия «улучшай то, что делаешь»

Стратегия развития рынка

Новые

Стратегия разработки новых продуктов

Стратегия диверсификации

Для компании «Аэрофлот» стабильность положения во многом достигается за счет того, что она 51% акций принадлежит государству. Если компанию передадут в частные руки, то ее конкурентоспособность может упасть, поэтому для компании важно находить дополнительные ниши, например, как перспектива, открытие гостиниц в аэропортах, т.е использовать стратегию диверсификации. Тогда у компании не будет зависимости от одного вида деятельности. Естественно, данный вид стратегии рискованный, но он позволит расширить деятельность компании и будет являться дополняющим к основному виду деятельности.

Также для компании «Аэрофлот» необходимо придерживаться стратегии «улучшай то, что делаешь», так как рынок авиаперевозок развивается, и компания должна стремиться расширить сферу деятельности. Этого можно добиться через расширение (ввести новые маршруты, направления, дополнительные рейсы, новые способы обслуживания), через интенсивную рекламу, а также через установление конкурентоспособных цен.

4.3 Матрица McKinsey

Где по шкале привлекательности рынка от 1 до 6, 1 означает наименьшую привлекательность, 6-наибольшую привлекательность, а по шкале конкурентной позиции от 1 до 6, 1 равна наименее слабой позиции, 6-наиболее сильной позиции.

Таблица 2.10

Показатели по направлениям

Направления

Привлекательность рынка

Конкурентная позиция компании на рынке

процентное отношение к суммарному обороту

Процент от общей выручки

1.

Россия и СНГ

6

6

42,92

47

2.

Европа

6

4

19,73

23

3.

Азия

5

2

18,58

16

4.

Америка

5

3

7,96

11

5.

Ближний Восток и Африка

4

4

10,81

3

Привлекательность фактора оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.11

Расчет привлекательности рынка авиаперевозок

Факторы привлекательности рынка

А

В

С

Относительный вес фактора в процентах

Величина фактора привлекательности

Абсолютная оценка фактора привлекательности

1.

Темп роста рынка

15

5

0,75

2.

Уровень конкуренции

12

1

0,12

3.

Барьеры входа

29

2

0,58

4.

Чувствительность к товарам-заменителям

24

4

0,96

5.

Приверженность потребителей торговой марке

8

3

0,24

6.

Покупательная способность потребителей

12

6

0,72

Итого:

100 %

Величина привлекательности рынка

3,37

Конкурентная позиция оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.12

Расчет конкурентной позиции компании Аэрофлот на рынке

Факторы конкурентоспособности компании

А

В

С

Относительный вес фактора в процентах

Величина фактора конкурентоспособности

Абсолютная оценка фактора конкурентоспособности,

1.

Доля рынка

26

6

1,56

2.

Известность компании

19

2

0,38

3.

Качество обслуживания

14

4

0,56

4.

Издержки производства

8

3

0,24

5.

Уровень безопасности полетов

17

5

0,85

6.

Современный парк судов

16

1

0,16

Итого:

100 %

Величина конкурентной позиции компании на рынке

3,75

Рис. 2.4 - Матрица McKinsey для ОАО «Аэрофлот»

По горизонтали - привлекательность рынка

По вертикали - конкурентная позиция на рынке

Направление авиаперевозок по России и странам СНГ (1) являются сильными бизнес - единицами, они приносят высокий доход, и это направление является очень привлекательным. Поэтому в целях сохранения лидерства, компания должна инвестировать в это направление для упрочнения своих позиций.

Авиаперевозки европейского"(2) и американского (4) направления являются очень привлекательными областями, но сила компании здесь невелика. Поэтому для усиления своих сильных сторон, Аэрофлот должен инвестировать в эти направления, чтобы поддерживать их рост.

Авиаперевозки азиатского направления (3) являются весьма привлекательными, но усилить позиции по этим направлениям компания сможет только в случае активного инвестирования.

Направление Ближнего Востока и Африки (5) требует выборочного инвестирования, оно занимает среднее положение по всем параметрам, поэтому нужно предпринимать действия по созданию барьеров для конкурентов и минимизации издержек.

В целом у компании есть прибыльные направления, инвестирования в которые позволит ей удерживать лидерские позиции и продолжать рост среди прочих авиаперевозчиков.

5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы: персонал, внутренние бизнес-процессы; рынок и клиенты; финансы

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения, то есть главное для компании - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты -- эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Основная стратегия "Аэрофлота" - развитие необходимых компетенций для создания компании, где приоритетной задачей является наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Предполагается достижение следующих целей:

· достижение ведущих позиций по объему перевозок;

· наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

· доминирование на внутреннем рынке;

· наличие развитой дальнемагистральной сети;

· лидирующие позиции по качеству продукта и безопасности.

Большое внимание при движении к достижению целей играет инновационная деятельность, которая рассчитана на 10 лет. Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

· повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичности, качества сервиса и технических услуг;

· снижению себестоимости продукции и потребления топлива;

· оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

· формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.


Подобные документы

  • Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

    курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011

  • Теоретические стратегии развития авиакомпании ОАО "Аэрофлот". История развития авиапарка. Анализ деятельности ОАО "Аэрофлот – Российские авиалинии". Инновации компании. Аэрофлот на рынке авиаперевозчиков. Экологическая политика. Парк воздушных судов.

    курсовая работа [46,9 K], добавлен 18.05.2014

  • Анализ деятельности ОАО "Аэрофлот", экологическая политика организации, ее маршрутная сеть. Место, занимаемое авиакомпанией на рынке авиаперевозок. Мероприятия по инновационному развитию. Механизмы взаимодействия потенциальных партнеров с компанией.

    курсовая работа [78,2 K], добавлен 28.05.2014

  • Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.

    курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014

  • Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

    курсовая работа [116,9 K], добавлен 11.05.2014

  • Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.

    дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012

  • Роль и содержание стратегии компании. Развитие компании в перспективе. Миссия и цели компании на примере ООО "ПрофЭлектро", обзор рынка внутренней и внешней среды. Формирование стратегических маркетинговых планов и программы маркетинговой деятельности.

    курсовая работа [544,7 K], добавлен 13.12.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.