В рамках реализации программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров в 3,5-4 раза, занять до 40% рынка авиаперевозок.

Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза.

Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно -- для производства полетов и обслуживания пассажиров.

Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты.

Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности.

Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн.

Компания будет делать акцент для потребителей на том, что авиаперелеты с этой компанией наиболее комфортные, безопасные и доступные.

Среди ключевых факторов успеха ОАО "Аэрофлот", которые компания планирует достичь можно выделить:

· фокусирование на поточных направлениях;

· больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

· привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;

· самый высокий уровень безопасности полетов в России;

· полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные стыковки и пропускная способность;

· лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

· экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

· дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

· повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

· формирование одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

· укрепление позиций на внутреннем рынке;

· формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

· рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Достижение целей можно представить в разрезе четырех составляющих:

1. Финансы: для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке авиаперевозок необходимо снижать издержки (через использование топливно-эффективных самолетов), повышать рентабельность активов, т.е. повышать отдачу от использования активов организации (это может достигаться через оптимизацию маршрутов, оптимальное распределение трудовых ресурсов и т.д.), расширять возможности получения доходов, увеличивать чистую прибыль.

2. Клиенты: услуги по авиаперевозкам должны соответствовать всем требованиям пассажиров, в частности это касается цены, качества обслуживания, удобства расписания, предоставления дополнительных услуг, удобства заказа и покупки билетов, безопасности полетов. Таким образом, клиент должен получать качественные услуги по доступным для него ценам, отдавая предпочтения именно нашей компании, чтобы фирма наращивала свою клиентскую базу, повышала пассажиропоток, от которого напрямую зависит доходность фирмы.

3. Внутренние бизнес-процессы: увеличение доли на рынке будет достигаться за счет рациональной организации всех процессов в организации, к ним можно отнести оптимизацию сети маршрутов по направлениям, расширение географии маршрутов, создание удобного расписания и частоты рейсов, правильное использование и обслуживание имеющегося парка судов, эффективную работу с аэропортами по приему и обслуживанию, более эффективное сотрудничество с партнерами, повышение стыкуемости сети, концентрацию на наиболее популярных направлениях, обеспечение безопасности и комфортности полетов, сохранности багажа. Нужно достигать того, чтобы не было сбоев в работе. Все эти процессы составляют деятельность компании, которая будет направлена на развитие, повышение эффективности и достижение основной цели.

4. Обучение и рост: оказание всех услуг (продажа билетов, обслуживание в аэропорту и на борту самолета, получение багажа, сам перелет) осуществляется за счет работы квалифицированного персонала, который должен быть готов удовлетворить потребности любого пассажира, обеспечить его информированность. Персонал должен быть компетентен, должен стремиться к тому, чтобы пассажиры оценивали качественное конкурентоспособное оказание услуг по перелету и обслуживанию. Для этого необходимо проводить специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, вносить значительные изменения в методы общения и предоставления сервиса, расширять ассортимент программ на борту, повышать систему мотивации персонала, направленную на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

6. Карта стратегии

Все представленные перспективы можно представить в карте стратегии, где отражены их взаимосвязи, влияние каждой группы факторов на другие и то, как они влияют на конечный результат - достижение целей.

Рис. 2.4 Карта стратегии ОАО «Аэрофлот»

Заключение

Сфера пассажирских авиаперевозок занимает большую часть в развитии страны как на национальном, так и на международном уровне. Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Аэрофлот» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, маркетинга, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы методы анализа внешней и внутренней среды, которые широко используются организациями как в России, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Данная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала, как результаты по разным видам анализа могут повлиять на принимаемые решения, а также подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения в формировании стратегии организации

Список использованной литературы:

5. Р.С. Каплан Д.П. Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию «Олимп-Бизнес», Москва, 2003

6. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1989. -- 519 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Экономист, 2006. -- 293 с

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -- 94 с.

9. Мескон М. и др. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2000. -- 704 с.

10. Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. №60-ФЗ

11. Федеральный закон от 8 января 1998 г. №10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" (с изменениями от 29 апреля 2008 г.)

12. А. Вакуленко, А. Юхин. Аэропорты: зона особого внимания / Мир и безопасность №3, 2006

13. Аврин С. Системы комплексного обслуживания: аспект бизнес-процессов (на примере зарубежных систем бронирования авиаперевозок) // Журнал «Директор» №34 от 2.2007

14. Ашфорд Н. и др. Функционирование аэропорта. М., 2003

15. Аэродром-Аэропорт-Авиакомпании 2006 Справочник. Изд. Аэронавигационное консалтинговое агентство.,2006 г.,604 с.

16. Официальный сайт Росавиация

17. Деловой авиационный портал

18. Официальный сайт ОАО «Аэрофлот»

19. Содружество авиационных экспертов

20. Стратегическое управление и планирование

21. Информационный портал

22. Официальный сайт Службы госстатистики

Размещено на allbest.ru