Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития предприятия ОАО Судостроительный Завод «Северная Верфь».

1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2. Проведение SWOT-анализа

3. Оценка стратегических альтернатив

4. Выбор и реализация стратегии развития предприятия.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, чтобы на основе теоретических знаний провести полный анализ деятельности предприятия ОАО СЗ «Северная Верфь», выявить недостатки и противоречия, а также предложить методы их решения.

1. Анализ внешней среды компании

Под внешней средой мы понимаем все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут оказать на неё влияние из вне.

1.1 Ближнее окружение

Ближнее окружение - факторы постоянно воздействующие на предприятие:

· Конкуренты

· Поставщики

· Посредники

· Потребители

Конкуренты

Основными конкурентами ОАО СЗ «Северная Верфь» являются: 1) в области военного кораблестроения:

- ОАО ПСЗ «Янтарь», г. Калининград

Завод Янтарь освоил широкий спектр производственных направлений, который включает:

· Гражданское судостроение

· Военное кораблестроение

· Изготовление металлоконструкций

· Судоремонт и конверсия судов

· Строительство судов из алюминиевых сплавов

· Машиностроение и металлообработка

Качество продукции и производственные мощности завода одобрены ведущими классификационными обществами: Российский морской регистр судоходства, Германский Ллойд, Норвежский Веритас.

- ОАО «Амурский судостроительный завод», г. Комсомольск-на-Амуре

Крупнейшее судостроительное предприятие на Дальнем Востоке, введено в строй в 1936 году. Всего за историю завода было построено 270 судов и кораблей. Это полнопрофильное судостроительное предприятие, хорошо оснащенное, с развитым производством большого перечня продукции судового и общего машиностроения, от резервуаров различного назначения до сложного оборудования для освоения и разработки нефтегазоносных шельфов. Завод обладает необходимыми производственными мощностями и технологиями для строительства кораблей и судов военного и гражданского назначения, водоизмещением до 25 тыс.т.

- ОАО «Зеленодольский завод им. А.М. Горького»,

Является одним из ведущих предприятий России, которое в 2010 году отметило 115-ти летний юбилей своей промышленной деятельности. За всю историю существования завода ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» зарекомендовал себя как надежный деловой партнер. Расположение в центре России, на Волге, позволяет ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» производить поставку кораблей и судов в любые регионы бассейнов Черного, Каспийского, Балтийского, Северного морей по внутренним водным путям.

- Средне-Невский судостроительный завод, г. Санкт-Петербург

Усть-Ижорская верфь (ныне Средне-Невский судостроительный завод) была основана в 1912 году, по рациональности и оборудованию она принадлежала к новейшим сооружениям для постройки стальных судов . Является технически оснащенным многопрофильным предприятием, строящим и ремонтирующим корабли и суда различного назначения.

2) В области коммерческого судостроения:

- ОАО «завод "Красное Сормово"», г. Нижний Новгород

ОАО "Завод "Красное Сормово" является предприятием с развитыми самостоятельными производствами, вспомогательными цехами и собственным инженерным центром. Основные производства: корпусное, монтажное, механическое, металлургическое. Вспомогательные производства: ремонтно-механическое, ремонтно-строительное, электроремонтное, газовое хозяйство, транспортное производство. Корпусное и монтажное производства обеспечивают выпуск основной судостроительной продукции. Механическое и металлургическое производства ОАО выпускают следующие виды продукции:

· изделия для собственного судостроения;

· изделия для переоснащения производств, модернизации имеющегося оборудования и оснастки;

· изделия для Агропрома (дробилки, концентраторы, крупозаводы);

· запасные части для крупных предприятий машиностроения и энергетики.

- Волгоградский судостроительный завод, г. Волгоград

ОАО «Волгоградский судостроительный завод» внесен в перечень стратегических предприятий Российской Федерации. На машиностроительном дивизионе предприятия (ООО «Волгоградский завод спецмашиностроения») сформирован и выполняется гособоронзаказ. Кроме того, ведутся работы по изготовлению комплектующих буровых вышек нового поколения.

- ОАО "Астраханский корабел",

ОАО «Астраханский корабел» (бывший Морской судостроительный завод) строит и модернизирует буровые установки и суда.

- ЗАО «Рыбинский судостроительный завод»,

Является крупнейшим судостроительным предприятием на Верхней Волге. Удобное географическое положение: выход в Балтийское, Черное и Каспийское моря позволяет поставить построенные суда заказчикам в любую точку земного шара в кратчайшие сроки. Предприятие успешно сотрудничает с голландскими заказчиками в области изготовления корпусов для сухогрузов, танкеров, барж и других судов. Буксировка корпусов в Европу производится по маршруту: порт Рыбинска - Рыбинское водохранилище - Волго-Балтийский канал - Онежское озеро - Ладожское озеро - порт Санкт-Петербурга.

3) - «Адмиралтейские Верфи»,

г. Санкт-Петербург

Компания последовательно сохраняют специализацию в области подводного кораблестроения. Предприятием получены необходимые сертификаты качества, позволяющие, дать заказчикам твердые гарантии высокого качества продукции и повысить ее конкурентоспособность на мировом рынке. Производственные мощности и оснащение предприятия позволяют строить суда, отвечающие всем современным международным требованиям. Надводное судостроение верфи в настоящее время направлено, прежде всего, на строительство танкерного флота.

Факторы конкурентно способности:

-наличие многолетнего опыта и универсальность оборудования позволяет создавать продукцию по индивидуальным требованиям заказчика

- единственное в России предприятие, которое имеет опыт строительства судов и кораблей с использованием 3-х мерной математической модели, разработанной в специализированной судостроительной системе

-все структурные подразделения предприятия находятся на одной территории, что упрощает производственный процесс

-на предприятии осуществляется полный производственный процесс от разработки до отгрузки изделий.

-обеспеченность заказами от ВМФ и гражданского судостроения

Поставщики:

Перечень поставщиков ОАО СЗ «Северная Верфь» насчитывает более 100 различных компаний. Наимболее крупными являются:

· ОАО Череповецкий металлургический завод

Предприятие с полным металлургическим циклом и широким спектром продукции: это горячекатаный и холоднокатаный стальной прокат, гнутые профили и трубы, сортовой прокат, большая группа коксохимической и сопутствующей продукции. Производство высокопрочных износостойких горячекатанных свариваемых сталей марок 18ХГНМФР, 14ХГ2САФД, 16ХГН2ФБР, 13ХГ2НДФ в толщинах 8,0-50,0 мм. Данные марки являются аналогами шведских марок HARDOX WELDOX. Перечисленные марки нашли широкое применение для производства платформ большегрузных автосамосвалов, конструкций крепей шахт, несущих конструкций мостов и т.д. Завод осваивает перспективные направления деятельности и разрабатывает новые технологии, неизменно следуя тенденциям мирового рынка судостроения. Компания одной из первых в России внедряет CALS-технологии - систему создания электронной модели корабля, позволяющей осуществлять непрерывную информационную поддержку его жизненного цикла.

· ОАО СеверСталь

ОАО "Северсталь" - крупнейший экспортер России, что подтверждено рейтингом, проводимым компанией DHL International в сотрудничестве с рейтинговым агентством "Эксперт РА. Хорошее транспортное сообщение позволяет сегодня бесперебойно доставлять в Череповец сырье и топливо, а близость к Москве, Санкт-Петербургу, Нижнему Новгороду и другим промышленным центрам открывает широкие возможности для реализации готовой продукции, для использования металлического лома со всего Нечерноземья.

· ОАО Балтийский завод

Балтийский завод выгодно расположен в западной части С.-Петербурга, на Васильевском острове, в устье реки Большая Нева. Предприятие занимает территорию площадью более 650 тысяч квадратных метров. Для строительства судов предприятие располагает тремя построечными местами - двумя стапелями и крытым эллингом. Самый большой в России стапель длинной 350 метров позволяет предприятию строить суда дедвейтом до 100000 т.

· ООО "МеталлСтрой"

Компания осуществляет оптовые поставки металлопроката с собственных складов и со складов завода изготовителя. Осуществляет формирование сборных вагонов и отправку в любую точку России и стран СНГ, изготовление металлоконструкций, доставку собственным автотранспортом.

Потребители:

Тесное деловое сотрудничество связывает завод с ведущими судостроительными верфями России (Балтийский завод, Адмиралтейские верфи…) и государственным предприятием ФГУП "Рособоронэкспорт" ВМФ РФ, коммерческие заказчики. основные рынки, на которых «Северная верфь» осуществяет свою деятельность: Санкт-Петербург, Ленинградская область, Россия, Индия, Алжир, страны СНГ, судостроительные предприятия Северо-Запада и Дальневосточного региона.

1.2 Дальнее окружение

Дальнее окружение - факторы опосредованно воздействующие на предприятие:

· Экономический фактор

· Политико-правовой фактор

· Социально-культурный фактор

· Экологический фактор

· Географический фактор

· Международный фактор

Мы рассмотрим те из них, которые на наш взгляд оказывают наибольшее воздействие на предприятие.

Политические факторы

Внутренный рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, поэтому руководство предприятия должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительста, о и местных органов власти, на территории которых оно функцианирует. Т.е. необходимо следить за измененями в налоговом и валютном законодательствах, правилах таможенного контроля и пошлин, изменениями по требованиям о лицензировании основной деятельности предприятия.

Экономические факторы

Деятельность ОАО Судостроительный завод «Северная верфь» связана с выполнением работ по международным контрактам, существенное влияние на финансовое состояние компании оказывает изменение курса иностранных валют. Также деятельность подвержена рискам, связанным с изменением процентных ставок по кредитам. Поскольку ОАО СЗ «Северная Верфь» осуществляет дорогостоящие и долгосрочные проекты, в целях минимизации финансовых рисков, необходимо предоставление обществу достаточного количества кредитных средств с минимально-возможными на рынке процентами. Кредитная политика предприятия построена таким образом, что в условиях финансового кризиса в стране, дает возможность бесперебойно осуществлять финансирование строящихся проектов и одновременно заниматься привлечением новых более выгодных кредитов.

Правовые факторы

Риск изменения валютного регулирования применительно к деятельности компании непосредственно затрагивает отношение фирмы к осуществляемым ей экспортным или импортным операциям. Во избежание риска или снижения его последствий завод осуществляет ценовую политику, при которой цены на реализуемую продукцию привязаны к курсу твердой валюты, а также предусматривает наличие возможности оперативной корректировки цен на продукцию. Налоговый риск. Значительно снизить данный риск , а иногда и полностью избежать, можно только в том случае, если рассчитывать проект и принимать решение об участии в финансировании проекта на данных, которые не учитывают каких-либо налоговых льгот. Достоверная информация о налоговых условиях, в которых предстоит работать в следующем периоде, появляется не менее чем за месяц до его начала, поскольку в соответствии с Налоговым Кодексом РФ все изменения вступают в силу не ранее 1-го числа очередного налогового периода по налогу. Кроме того, Кодексом установлен запрет на придание обратной силы законам, ухудшающим положение налогоплательщика. Изменение правил таможенного контроля , увеличение взимаемых пошлин приведет к дополнительным расходам на закупку импортного оборудования, что может повлечет повышение себестоимости строительства кораблей и судов. Имеются лицензии на основные виды деятельности. Замечаний по лицензионной деятельности не предъявлялось. Оснований для отказа в продлении лицензий на очередной срок не имеется. В случае изменения порядка лицензирования основной деятельности в плане усложнения лицензионных условий может возникнуть риск увеличения издержек, необходимых для выполнения лицензионных требований .

Международные факторы

Международная среда яляется объектом внимания всех без исключения организаций, не только тех, которые работают на экспорт. В современном мире присутствует тенденция шглоболизации рынка. То есть стираются границы между бизнесом в различных странах, всё большее влияние имеют экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инестиионные и производственные возможности других стран. «Северная Верфь» работает как с российскими партнёрами, так и с иностранными, поэтому все происходящие изменения в международном бизнесе оказывают на нас непосредственное влияние.

Экологические факторы

Руководство компании в полной мере осознаёт всю значимость окружающей среды, поэтому активно выступает за бережное исползование её ресурсов. Территория компании оборудована очистными сооружениями, отвечающими мировым стандартам. Кроме того компания принимает участие в общественных мероприятиях по защите окружающей среды и оказывает материальную помощь многим природоохранным организациям в виде благотворительных пожертвований.

Географические факторы

Географическое положение России, протяженность ее границ, наличие в прибрежных морях большей части разведанных углеводородных запасов и значительных биоресурсов, определяют ее как морскую державу, что благоприятствует расширению производства судостроения.

Сам завод «Северная верфь» так же имеет выгодное географическое расположение на берегу Финского залива у морского канала, что позволяет круглогодично отправлять суда и корабли на испытания. Кроме того, имеет подъездные железнодорожные и автомобильные пути для доставки сырья, материалов и оборудования всеми видами транспорта.

2. Анализ внутренней среды компании

2.1 Краткая характеристика фирмы

История

Судостроительная промышленность всегда занимала в народном хозяйстве России важное место.

Вклад судостроительной промышленности в экономику и обороноспособность страны недооценить невозможно.

В советское время положение судостроительной отрасли было несколько лучше, чем теперь. В девяностые годы отрасли пришлось пережить довольно серьезные проблемы, связанные с распадом СССР, коренной перестройкой экономики, разрушением экономических связей между предприятиями.

Позже, положение в отрасли выровнялось, однако прежние лидирующие позиции занять отрасли пока не удалось.

Между тем, реорганизовавшись, перестроив, модернизировав свою деятельность, предприятия продолжают функционировать - и порой весьма успешно. 

Санкт-Петербург со времен Петра является одним из крупнейших центров судостроения в России. В нем находится около 40 предприятия судостроительной отрасли.

Среди них - ОАО СЗ «Северная верфь». 

История ОАО СЗ «Северная верфь» началась в 1912 году.

Основным видом деятельности ОАО СЗ «Северная верфь» является судостроение.

Главным образом, предприятие занимается производством, ремонтом, переоборудованием и модернизацией, а также гарантийным обслуживанием надводных военных кораблей и военно-вспомогательных судов, судов внутреннего плавания, морских судов, судов смешанного (река-море) плавания.

Кроме этого предприятие занимается продаже и реализацией иными способами производимых им судов, в том числе реализацией их на внешнем рынке.

На сегодняшний день ОАО СЗ «Северная верфь» - технически высоко оснащенное, динамически развивающееся предприятие.

На заводе ведется строительство кораблей нового поколения класса фрегат, корвет, рейдовых и разъездных катеров. Выполняет завод заказы и в области гражданского судостроения.

Собранные на сайте материалы предназначены, главным образом, для тех, кто готов вкладывать средства в ценные бумаги того или иного предприятия, но не успел еще определиться - какое из предприятий предпочесть.

На основании представленной информации, потенциальные инвесторы получают возможность самостоятельно, без привлечения специалистов, сделать вывод о том, каковы тенденции развития предприятия и насколько оно привлекательно для инвестирования.

2.2 Виды деятельности

Об основной деятельности:

ОАО Судостроительный завод «Северная верфь» является одним из ведущих предприятий судостроительной отрасли.

Основными видами деятельности являются судостроение и судоремонт.

Производство, ремонт, модернизация, переоборудование , гарантийное обслуживание и гарантийный надзор надводных военных кораблей и военно-вспомогательных судов, производство ЗИПа к ним, а также производство, ремонт, модернизация, переоборудование, гарантийное обслуживание и гарантийный надзор морских судов, судов внутреннего плавания и судов смешанного (река-море) плавания; -продажа и реализация иным образом морских судов, судов внутреннего плавания и судов смешанного (река-море) плавания, в том числе реализация данных судов по внешним экономическим сделкам. Ведутся работы по строительству и ремонту кораблей для ВМФ РФ и инозаказчиков. В объеме финансирования ГОЗ выполнялись работы по строительству серии корветов проекта 20380 заводские номера 1002, 1003 и 1004, судна связи проекта 18280 заводской номер 787, фрегата проекта 22350 заводской номер 921. Были завершены работы по строительству катера связи проекта 21270 заводской номер 854, корабль сдан заказчику. Заложен первый серийный фрегат проекта 22350 заводской номер 922. Также в объеме ГОЗ выполнялись работы по ремонту и модернизации большого противолодочного корабля проекта 1155 заводской номер 731. По договорам комиссии с ФГУП «Рособоронэкспорт» продолжались работы по ремонту и модернизации кораблей для Алжира (проекты 1234Э и 1159Т, заводские номера 801, 803 и 901, 902). Также осуществлялись поставки ЗИП для кораблей проекта 956ЭМ в Китай. В области гражданского судостроения продолжались работы по строительству судов снабжения «под ключ» для Норвегии (проекты VS470PSV и VS485PSV заводские номера 797 и 696 соответственно). Завершены работы по строительству корпуса судна снабжения проекта VS485PSV заводской номер 695, судно сдано заказчику (Норвегия).

2.3 Состав и структура организации

Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура - состав, взаимосвязь и соподчинённость самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей. Структура административного управления ОАО СЗ «Северная Верфь» представлена ниже:

2.4 Анализ ассортимента продукции

Продукция:

* Крейсеры; * Большие противолодочные корабли; * Лидеры эскадренных миноносцев; * Эскадренные миноносцы; * Миноносцы; * Сторожевые корабли; * Канонерские лодки; * Тральщики; * Подводные лодки; * Вспомогательные суда; * Нефтеналивные танкеры; * Сельдяные базы; * Пассажирские теплоходы; * Лесовозы; * Сухогрузы; * Поисково-измерительные комплексы; * Суда с горизонтальным способом грузообработки; * Универсальные сухогрузные суда; * Пассажирские теплоходы; * Передаточный плавучий док; * Балкеры.

А также предприятие имеет богатый опыт в производстве металлоконструкций различного назначения, среди которых:

· секции и блоки корпусов судов

· трубопроводы и воздуховоды различного диаметра

· опоры

· сосуды, работающие под давлением и другие

· ёмкости для транспортировки различных веществ

· оборудование для нефтедобычи

Ещё завод производит готовое судовое оборудование, оснастку, материалы:

· Гребные винты

· Судовая арматура

· Лебёдки, насосы НЦВ 100/80А

· Такелаж, оснастка

· Листовой металлопрокат

· Профиль бульбообразный

· Сварочные материалы

· Кабельная продукция

· Рукава в оплётке

· Подшипники

· Круг

· Трубы

· Паронит

Рассмотрим некоторые из них подробнее:

РЕЗЕРВУАРЫ ДЛЯ ХРАНЕНИЯ ДИЗТОПЛИВА И УГЛЕВОДОРОДНОЙ ОСНОВЫ БУРОВОГО РАСТВОРА

Резервуары изготовлены с учетом Американских стандартов AWS, ASME и требований Российского Гостехнадзора.

ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

Габаритные размеры:

- высота, м 5,33

- длина, м 16,85

- ширина, м 4,48

Вес:

- общий, тн 39,20

- сосуда, кг 23400

Емкость, м 3 189

Расчетная температура:

- мин. (-40) Со

- макс. (+66) Со

Рабочее давление, кг/см2

- только статическое давление жидкости.

Допустимое рабочее давление - атмосферное.

Резервуары изготовлены

- из стали марки 32 РСЕ.

ОПОРЫ

Изготовление литых металлических катковых опорных частей первой и второй очереди мостового перехода.

Опоры подвижные:

габаритные размеры - 1100х1400 мм, вес 4120 кг

Опоры неподвижные:

габаритные размеры - 1500х1700 мм, вес 5630 кг.

ТРУБЫ

Оголовки: габаритные размеры - 1500х1500 мм, вес 1380 кг, материал 15ХСНД2

Кессоны: габаритные размеры - 3100х7830 мм, вес 35500 кг, материал 15ХСНД2

Ригели: габаритные размеры - 14300х1000 мм, вес 9118 кг, материал 15ХСНД2

Трубы: габаритные размеры - Ф1420х13600 мм, вес 10422 кг, материал 15ХСНД2

МОДУЛЬ ПОДДЕРЖАНИЯ ПЛАСТОВОГО ДАВЛЕНИЯ Вес: 650 т Размеры (L x B x H): 27 x 9,5 x 7,5 м Модуль предназначен для закачки очищенной морской воды в нефтяной пласт. В состав модуля входят: два блока нагнетательных насосов с турбинным приводом деаэратор высотой 22 м, 5 м в диаметре воздухозаборные и вытяжные устройства турбин блок рекуперации отходящего тепла турбин блок рекуперации легких фракций углеводородов блок обработки воздуха система обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха противопожарная система система гликоля система инструментального воздуха пульты управления; операторские станции распределительные щиты освещения и питания панели ленточного обогрева и другое оборудование

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ МОДУЛЬ Вес: 230 т Размеры (L x B x H): 3,5 x 7 x 7,5 м Модуль предназначен для обеспечения электроэнергией внутренних потребностей платформы «Витязь». В состав модуля входят: турбогенератор мощностью 5,2 МВт воздухозаборное и вытяжное устройство турбогенератора система обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха трансформатор 600/208 В пульты управления и операторские станции система инструментального воздуха противопожарные системы и другое оборудование Подбор оборудования и материалов и производство работ осуществлялось по западным стандартам API, AWS, ASME, ASTM, ANSI. Строительство велось под надзором ABS/PMPC (Американское бюро судоходства/Российский Морской Регистр Судоходства)

Непосредственно эти 5 видов товаров мы будем использовать для проведения анализа ассортимента продукции ОАО СЗ «Северная Верфь» при помощи Матрицы БКГ.

2.5 Матрица БКГ

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Матрица разработана в конце 80-х основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хэндерсеном. Она позволяет классифицировать каждый вид продукции по его доле или удельному весу на рынке относительно основных конкурентов или в общем объёме производства данного предприятия.

«Звёзды» - характерно для быстроразвивающегося рынка, продукт постоянно требует денежной наличности для поддержания доли рынка. Обладает сильным конкурентным положением.

«Трудные дети» - характеризуются высокой конкуренцией и быстрым темпом роста рынка. Требуют больших денежных вложений.

«Дойные Коровы» - в этом квадрате располагаются высококонкурентные товары, действующие на рынках с низкими темпами роста. За счёт высокого конкурентного положения они генерируют поток денег.

«Собаки» - для этого сектора характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста, от таких изделий чаще всего компании стараются избавится.

Данные для построения Матрицы БКГ

Условный № товара	Наименование товара	Объём реализации (тыс.руб.)	Прибыль за 2009 г. (тыс.руб.)
		2008 год	2009 год
(1)	Резервуары	1488	1545	465
(2)	Опоры	1042	1222	323
(3)	Трубы	845	965	235
(4)	Модуль поддержания пластового давления	1379	1600	544
(5)	Энергетический модуль	3507	2608	987
	ИТОГО:	8261	7940	2554

ТРР (темп роста рынка) или же объём продаж рассчитывается как индекс физического объёма продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке.

ОДР (относительная доля рынка) занимаемая фирмой, рассчитывается как отношение её объёма продаж (доли рынка) к общему объёму продаж (доле рынка основных конкурентов).

ПР (прибыль) будет рассчитана как отношение прибыли приходящейся на данный вид продукции к общей прибыли .

При расчетах мы будем использовать следующие формулы:

ТРРi =

ОДРi =

ПРi =

Получаем:

ТРР 1 = 104 ТРР 2 = 117 ТРР 3 = 114 ТРР 4 = 116 ТРР 5 = 74	ОДР 1 = 19 ОДР 2 = 15 ОДР 3 = 12 ОДР 4 = 20 ОДР 5 = 32	ПР 1 = 18 ПР 2 = 13 ПР 3 = 9 ПР 4 = 21 ПР 5 = 39

Средний прирост рынка составляет около 105%, на основании чего проводим горизонтальную линию на этой отметке.

Вертикальная ось строится на основе принципа Паретто (20 % товара дают 80 % оборота), т.е.:

ОДР 5 + ОДР 4 + ОДР 1 + ОДР 2 + ОДР 3

32 + 20 + 19 + 15 = 86 > 80,

соответственно располагаем нашу линию за продуктом №2

На основании построенной матрицы делаем выводы, что:

В квадрате «ЗВЁЗДЫ» находятся товары (1) резервуары, (2) опоры, (4) модули поддержания пластового давления. Что означает, что данные продукты дают нашей компании значительную долю прибыли, но требуют большого объёма различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

В квадрате «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» расположился товар (3) трубы, т.е. незначительно воздействует на рынок в развивающемся производстве.

В секторе «ДОЙНЫХ КОРОВ» мы имеем (5) энергетический модуль. Данный товар является основным источником дохода предприятия. Сбыт продукции стабилен и не требует больших затрат.

2.6 Оценка финансового состояния компании

Бухгалтерский баланс

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года
I Внеоборотные активы	1 138 586	957 734	III Капитал и резервы	44 529 216	49 928 174
II Оборотные активы	60 977 654	98 467 673	IV Долгосрочные обязательства	6 788 545	11 321 767
			V Краткосрочные обязательства	10 798 479	38 175 466
Баланс	62 116 240	99 425 407		62 116 240	99 425 407

Отчёт о прибылях и убытках

Показатель	За отчётный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка от реализации товаров	217 684 129	212 108 333
Себестоимость реализованных товаров	( 155 750 651 )	( 150 599 740 )
Коммерческие расходы	378 987	387 650
Управленческие расходы	35 564 333	36 590 421
Прибыль (убыток) продаж	9 766 522	8 987 593
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	-	-
Проценты к уплате	-	-
Доходы от участия в других организациях	-	-
Прочие доходы	8 130 359	8 170 571
Прочие расходы	(4 183 385 )	( 4 658 336 )
Прибыль (убыток) до налогообложения	( 10 119 548 )	(10 002 172)
Отложенные налоговые активы	( 23 449 )	473 173
Отложенные налоговые обязательства	5 918	15 784
Налог на прибыль	(2 245 653 )	2 223 970
Чистая прибыль	9 148 915	8 865 042

Для оценки финансового состояния компании используем методику экспресс анализа. Для этого рассчитаем следующие показатели:

1. Коэффициент автономности (финансовая самостоятельность предприятия):

Ка =

Ка = = 0.53

Для оптимального функционирования предприятия, коэффициент должен быть не менее 0.5, что соответствует нашим расчетам. Это является хорошим результатом, свидетельствующим о финансовой самостоятельности компании.

2. Установим наличие собственных средств в обороте:

Кос =

Кос = = 0.5

Из расчёта видно, что собственные оборотные средства находятся избытке, т.к. по коэффициент должен быть ближе к 0.1.

3. Определим коэффициент текущей ликвидности:

Ктл =

Ктл = = 2.7 ,

что означает, что компания может в полной мере отвечать своим краткосрочным обязательствам.

4. Показатель рентабельности:

Рп = * 100 %

Рп = * 100 % = 40 %

По сравнению с прошлым годом рентабельность реализованной продукции не изменилась.

5. Рентабельность капитала предприятия:

Рк = * 100 %

Рк = *100% = 11 %

Результаты расчёта показали, что в течении года предприятие использовало как свой, так и заёмный капитал в среднем в размере рублей, что составляет 11 % капитала, так как в настоящее время ставка рефинансирования ЦБ РФ составляет 8 %, то деятельность предприятия является эффективной.

2.7 Оценка кадрового потенциала компании

Структура занятых ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг.

Категории занятых	2006	2007	2008	2009
Производственный персонал	1598	1487	1402	1309
Непроизводственный персонал	946	1079	1087	1162
Административный персонал	1230	1217	1190	1198
Итого	3774	3783	3679	3669

К производственному персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой организацией, или клиентом, которому оказываются услуги).

К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве - прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов.

К административному персоналу относятся все остальные сотрудники компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам. Возрастная структура ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):

	2006	2007	2008	2009
моложе 20 лет	3	2	4	3
20-30 лет	25	23	20	18
31-40 лет	24	26	25	24
41-50 лет	23	24	25	25
51-60 лет	16	16	17	20
Старше 60 лет	9	9	9	10

Коэффициент мобильности ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):

	2006	2007	2008	2009
коэффициент	5	6	8	4

Образовательная структура ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. ( в % к численности):

Уровень образования	2006	2007	2008	2009
Начальное	0.1	0.1	1	0.2
Неполное среднее	3.9	3.9	4	2.8
Среднее	58	51	50	40
Незаконченное высшее	17	19	22	25
Высшее	17	19	19	24
Кандидат или доктор наук	4	7	6	8

Структура персонала ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. по продолжительности работы в организации (в % к численности):

Стаж работы	2006	2007	2008	2009
Менее 1 года	4	5	6	5
1-2 лет	11	14	14	12
3-5 лет	14	20	23	18
6-10 лет	31	25	26	27
11-20 лет	28	26	20	29
Свыше 20 лет	12	10	11	12

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин.

Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.

В ОАО СЗ «Северная Верфь» наблюдается следующее соотношение:

Мужчины - 68 % ( 2 495 человек )

Женщины - 32 % ( 1 174 человека )

Текучесть кадров

Отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Год	Кол-во уволенных сотрудников
2006	484
2007	594
2008	509
2009	389

3. SWOT-анализ

1-ый этап СВОТ - анализа состоит из определения всех сильных и слабых сторон компании, а так же угроз и возможностей внешней среды.

Сильные стороны:

a. Известность компании на рынке

b. Наличие долгосрочных контрактов на поставку сырья

c. Положительный имидж

d. Гибкая ценовая политика

e. Успешная работа с ВМФ РФ

f. Широкий спектр производимой продукции

g. Высококвалифицированный персонал

h. Полный замкнутый производственный цикл

i. Выгодное территориальное расположение

Слабые стороны:

a. Зависимость от получения ГОС заказов

b. Устаревшее оборудование

c. Зависимость от поставщиков

d. Большое количество сотрудников пред- и пенсионного возраста основных цехов

e. Незаинтересованность персонала в увеличении объёма продаж

Возможности:

a. Получение большего количества ГОС заказов

b. Возможность выиграть тендер

c. Разработка новых технологий изготовления продукции

d. Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора

Угрозы:

a. Потеря клиентов

b. Создание электронной системы ГОС закупок, тендеров

c. Тенденция к снижению финансирования государством

d. Увеличение конкуренции

На 2-ом этапе анализа:

Возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для компании:

Анализ угроз со стороны конкурентных сил:

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжёлые (Т)	Лёгкие (Л)
Высокая (В)		· Создание электронной системы ГОС закупок, тендеров
Средняя (С)		· Увеличение конкуренции
Низкая (малая вероятность) (Н)	· Потеря клиентов	· Тенденция к снижению финансирования государством

Анализ возможностей, предоставляемых рынком:

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	· Получение большего количества ГОС заказов	· Возможность выиграть тендер
Средняя (С)	· Разработка новых технологий изготовления продукции · Увеличение потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора
Низкая (Н)

Этап 3-ий:

С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимовлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Ниже преведена комплекснаяоценка возможностей и угро с учётом сильных и слабых сторон:

4. Анализ стратегических альтернатив

На основе вышеизложенного СВОТ - анализа мы можем выявить следующие 3 стратегические альтернативы:

I. Дифференциация персонала.

Данная стратегическая альтернатива будте направлена на достижение долгосрочных целей по созданию высоко квалифицированного, сплочённого и ответственного коллектива. На предприятии довольно большое количество сотруднико пред- и пенсионного возраста, молодых же кадров крайне мало. Соответственно в ближайшем будущем предвидется некоторое количество вакантных мест, а «замены» с надлежащими навыками и знаниями нет. Так же на предприятии планируется устанока нового оборудования, что потребует дополнительных затрат рабочей силы. Эта стратегия будет напрвдена на привличение на завод молодых сотрудников, а также специалистов и профессионалов, которые составят достойную «смену» «сторожилам завода» и будут готовы осваивать новые «горизонты». Мы же в свою очередь постораемся обеспечить их благоприятными условиями труда, достойной заработной платой и моральным стимулированием.

Риск - это вероятность наступления какого-либо неблагоприятного соытия.

Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Инвестиционные (Р1)	Затраты на привлечение и обучение персонала не принесут результатов из-за малого стажа и опыта новых сотрудников	S1	Потеря доли прибыли, ухудшение финансового состояния компании
Производст венные (Р2)	Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с необходимостью контроля новых кадров	S2	Уменьшение объёма производства, снижение прибыли
	Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь пришедшими рабочими	S3	Ухудшение качества производимой продукции, потеря клиентуры, дискрименация предприятия
Рыночные (Р3)	Отток кадров к конкурентам	S4	Потеря персонала, новые затраты на привлечение

Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод оценки риска.

Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Инспектор отдела кадров - Н.А. Бойцова

2. Начальник БТЗ - Н.В. Пеганов

3. Старший мастер - П.О. Амельченко

Данные, полученные от экспертов:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0.3	25	50	75	50
Р2	S2	0.25	75	50	75	67
	S3	0.25	50	75	75	67
Р3	S4	0.2	25	25	25	25
ИТОГО:		1

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :

стратегия компания окружение кадровый

Sx =

Проверка оценок экспертов:

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	25	50	25	50
S2	75	50	25	50
S3	50	75	25	50
S4	25	25	0	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	50	75	25	50
S2	50	75	25	50
S3	75	75	0	50
S4	25	25	0	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	75	25	50	50
S2	75	75	0	50
S3	75	50	25	50
S4	25	25	0	50

Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	15	28
Р2	S2	17	31.5
	S3	17	31.5
Р3	S4	5	9
ИТОГО:		54	100

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической альтернативы являются:

· Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с необходимостью контроля новых кадров

· Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь пришедшими рабочими

Минимизировать эти риски нам поможет:

Риск	Мероприятие
S2	1. анализ распределения рабочего времени «старых» сотруднико 2. прикрепление новичков к наиболее опытным рабочим с наибольшей производительностью труда
S3	1. проведение обучения 2. аттестации 3. усиленный контроль за новыми сотрудниками

Расчёт затрат на реализацию стратегической альтернативы представляется в виде таблицы:

Статья расходов	Сумма расходов (тыс.руб.)
Обучение персонала	150
Материальное стимулирование	300
ИТОГО:	450

Накопленные компанией средства позволяют реализовать данную стратегию не прибегая к заёмам.

II. Стратегия инноваций.

Данная стратегия будет направлена на создание конкурентных преимуществ, а именно внедрение новых технологий изготовления продукции и разработка программ технического развития, благодоря исследовательским и опытно-конструкторским разработкам в области создания образцов техники, процессов, устройств, систем и методов. При помощи подобных внедрений можно повысить качество и объём производимой продукции, увиличить число потребителей, снизить количество конкурентов в данной отрасли.

Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Финансовые (Р1)	Отказ в предоставлении кредита	S1	Увеличение процентных ставок по погашению долговых обязательств
	Невозможность внедрения новых технологий	S2	Увеличение себестоимости продукции
	Невозможность приобретения нового оборудования	S3
Рыночные (Р2)	Не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов	S4	Сокращение заказов, снижение прибыли, потеря потенциальной клиентуры Появление аналогичного оборудования
	Высокий уровень конкуренции	S5
Производственные (Р3)	Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования	S6	Увеличение издержек связаннх с простоем оборудования, потеря прибыли

Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод оценки риска.

Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Заместитель начальника по произодству - Ю.Г. Лазаренко

2. Начальник БТЗ - Н.В. Пеганов

3. Помошник бухгалтера - А.Д. Мизернюк

Данные, полученные от экспертов:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0.04	0	0	25	8
	S2	0.2	50	25	50	42
	S3	0.16	50	25	25	33
Р2	S4	0.25	75	50	25	50
	S5	0.1	25	25	25	25
Р3	S6	0.25	50	50	50	50
ИТОГО:		1

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :

Sx =

Проверка оценок экспертов:

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	0	0	0	50
S2	50	25	25	50
S3	50	25	25	50
S4	75	50	25	50
S5	25	25	0	50
S6	50	50	0	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	0	25	25	50
S2	25	50	25	50
S3	25	25	0	50
S4	50	25	25	50
S5	25	25	0	50
S6	50	50	0	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	25	0	25	50
S2	50	50	0	50
S3	25	50	25	50
S4	25	75	50	50
S5	25	25	0	50
S6	50	50	0	50

Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	0.08	0.3
	S2	8.4	20
	S3	5.28	12.7
Р2	S4	12.5	30
	S5	2.5	6
Р3	S6	12.5	30
ИТОГО:		41.98	100

Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической альтернативы являются:

· Не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов

· Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования

Затраты на осуществление данной стратегии составят 1 950 000 руб. Компания не считает целесообразным единоразово выделять такую сумму на реализацию данной стратегии, поэтому нам придётся воспользоваться услугами банка.

Кредит выдан ОАО «Альфа Банк» под 15 % годовых сроком на 18 месяцев.График погашения кредита с использованием регрессивной схемы (погашение основного долга равными суммами):

Расходный месяц	Остаток после платежа	Общий платёж	%	Выплата на погашение основной части долга
1	1 841 666	137 584	29 250	108 334
2	1 733 332	135 959	27 625	108 334
3	1 624 998	134 334	26 000	108 334
4	1 516 664	132 709	24 375	108 334
5	1 408 330	131 084	22 750	108 334
6	1 299 996	129 459	21 125	108 334
7	1 191 662	127 834	19 500	108 334
8	1 083 328	126 209	17 875	108 334
9	974 774	124 584	16 250	108 334
10	866 660	122 959	14 625	108 334
11	758 326	121 334	13 000	108 334
12	649 992	119 709	11 375	108 334
13	541 658	118 084	9 750	108 334
14	433 324	116 459	8 125	108 334
15	324 990	114 834	6 500	108 334
16	216 656	113 209	4 875	108 334
17	108322	111 584	3 250	108 334
18	0	109 959	1 625	108 322
ИТОГО:		2 227 875	277 875	1 950 000

III. Стратегия несвязанной диверсификации.

Данная стратегия заключается в том, что предприятие расширяется за счёт произодства технически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. В нашем случае мы решили открыть дочернее общество по производству шкафов-купе в свободном помещении на территории нашего завода.

Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:

Группа рисков	Наименование риска	Обозначение риска	Негативные последствия
Рыночные (Р1)	Высокая конкуренция	S1	Трудности при выходе на рынок, невыдержка конкуренции
	Насыщенность рынка	S2
	Низкий спрос на товар	S3	Отсутствие прибыли
Инвестиционные (Р2)	Затраты на создание общества не принесут результатов	S4	Убытки, ухудшение финансового состояния предприятия
	Вложения на новое оборудование могут не окупиться	S5	Продажа оборудования по более низким ценам
Производственные (Р3)	Долгий процесс формирования постоянного и надёжного коллектива	S6	Затраты на обучение персонала
	Большое количество брака	S7	Снижение спроса на товар, потеря существующих и потенциальных клиентов

Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод оценки риска.

Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:

«0» - несуществующий риск

«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит

«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого

«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит

«100» - рисковая ситуация наступит наверняка

В качесте экспертов были выбраны:

1. Инженер по производству труда - О.А. Иванова

2. Ведущий инженер-экономист - М.А. Буркова

3. Экономист по финансовой работе - А.В. Сопнева

Данные, полученные от экспертов:

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
Р1	S1	0.2	75	75	100	83
	S2	0.3	100	75	100	92
	S3	0.06	25	25	50	33
Р2	S4	0.06	25	50	25	33
	S5	0.08	50	50	25	42
Р2	S6	0.15	50	50	50	50
	S7	0.15	50	25	75	50
ИТОГО:		1

Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :

Sx =

Проверка оценок экспертов:

Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Разница мнений (Sx)	Вывод
S1	75	75	0	50
S2	100	75	25	50
S3	25	25	0	50
S4	25	50	25	50
S5	50	50	0	50
S6	50	50	0	50
S7	50	25	25	50
	Эксперт 2	Эксперт 3
S1	75	100	25	50
S2	75	100	25	50
S3	25	50	25	50
S4	50	25	25	50
S5	50	25	25	50
S6	50	50	0	50
S7	25	75	50	50
	Эксперт 3	Эксперт 1
S1	100	75	25	50
S2	100	100	0	50
S3	50	25	25	50
S4	25	25	0	50
S5	25	50	25	50
S6	50	50	0	50
S7	75	50	25	50

Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а значит можно и далее использовать их оценки.

Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:

Группа рисков	Риски	Бальная оценка (Wpi*Vi)	Риски в %
Р1	S1	16.6	25
	S2	27.6	42
	S3	1.98	3
Р2	S4	1.98	3
	S5	3.36	5
Р2	S6	7.5	11
	S7	7.5	11
ИТОГО:		66.52	100

Из таблицы видно, что самым весомым риском данной стратегической альтернативы является насыщенность рынка в этой сфере.

Расчёт затрат на реализацию стратегической альтернативы представляется в виде таблицы:

Статья расходов	Сумма расходов (тыс.руб.)
Закупка оборудования	1200
ФЗП	300
Оборудование помещения	100
Закупка материалов	250
Расчёты с потсавщиками	70
Прочие расходы	50
ИТОГО:	1 970

Накопленные компанией средства позволяют реализовать данную стратегию не прибегая к заёмам.

5. Выбор и реализация стратегии

В курсовом проекте на рассмотрение были представлены 3 стратегичсекие альтернативы: дифференциация персонала , инноваций и стратегия несвязанной диверсификации. По причине того, что предприятие не в силах осуществить все стратегии роста, необходимо остановить свой выбор на 1-ой из предложенных альтернатив для дальнейшего применения.

Наименование стратегии	Затраты (тыс.руб)	Риски	Эффект	Срок реализации
Стратегия дифференциация персонала	450	Затраты на привлечение и обучение персонала не принесут результатов из-за малого стажа и опыта новых сотрудников, уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с необходимостью контроля новых кадров, увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь пришедшими рабочими, отток кадров к конкурентам		01.06.2011 - 31.05.2013 (2 года)
Стратегия инноваций	1 950	Отказ в предоставлении кредита, невозможность внедрения новых технологий, невозможность приобретения нового оборудования, не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов, высокий уровень конкуренции, сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования		15.07.2011 - 14.01.2014 (2.5 года)
Стратегия несвязанной диверсификации	1 970	Высокая конкуренция, насыщенность рынка, низкий спрос на товар, затраты на создание общества не принесут результатов, вложения на новое оборудование могут не окупиться, долгий процесс формирования постоянного и надёжного коллектива, большое количество брака		15.06.2011 - 14.12.2012 (1.5 года)

Проанализировав все 3 стратегические альтернативы мы остановим свой выбор на стратегии инноваций. Не смотря на то, что 2 другие статеги также необходимы компании, и данная стратегия является довольно затратной, именно она необходима предприятию на данном этапе. Реализация данной стратегии позволит предприятию оставаться конкурентоспособным, удовлеторять потребности потребителей, занимать лидерские позиции на рынке.

План реализации стратегии представлен в виде таблицы:

Описание мероприятия	Отдел	Ответственное лицо	Срок реализации
Формирование перечня изменений в технологическом процессе (осноная направленность изменений, потребность в оборудовании)	Отдел тех. перевооружения и реконструции (ОТПиР), отдел тех.контроля, тех.средств, технологи цехов	Главный конструктор завода, старший технолог	2 месяц
Согласование перечня во всех надлежащих инстанциях (дирекция, руководство цехов, технологи завода)	ОТПиР	Заместитель гланого конструктора	3.5 месяца
Распределение обязанностей и начало исследований по составленному списку	ОТПиР Отдел технического контроля	Зам. главного конструктора, начальники цехов

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере компании ООО "Интер-Зет")

  Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015
  

• Разработка стратегии фирмы на примере "Сталепромышленной компании"

  Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013
  

• Стратегия развития компании ЗАО "БНП Париба"

  Оценка внешней среды и конкурентный анализ, факторы долгосрочной оценки и краткосрочного прогноза. Разработка карты стратегических групп, оценка конкурентоспособности. Формирование целей и функциональной стратегии развития компании ЗАО "БНП Париба".
  
  курсовая работа [178,0 K], добавлен 10.01.2013
  

• Разработка стратегии развития компании ГК UNIS

  Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.
  
  курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016
  

• Разработка стратегии развития предприятия на примере "X5 retail group"

  Анализ внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ и анализ среды непосредственного окружения. Организация управления, ассортимент и сбытовая политика, производственная деятельность компании. Оценка кадрового потенциала, организационной культуры.
  
  курсовая работа [245,4 K], добавлен 21.04.2015
  

• Разработка стратегии выхода компании ООО "Инна Тур" на внешний рынок

  Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [82,4 K], добавлен 18.01.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия "Danone"

  Анализ внешней среды организации, ее ближнего и дальнего окружения. Организационная структура компании и описание организационной культуры. Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы. Описание кадровой политики фирмы. Выбор и реализация стратегии.
  
  курсовая работа [185,2 K], добавлен 31.01.2014
  

• Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО "Сувенир")

  Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.
  
  дипломная работа [184,7 K], добавлен 09.06.2013
  

• Оценка эффективности управления ООО "Компания Проспект"

  Организационно-правовые особенности функционирования предприятия. Анализ его внешней и внутренней среды, структуры и культуры управления. Правовое обеспечение системы менеджмента и оценка ее конкурентоспособности. Разработка стратегии развития компании.
  
  курсовая работа [471,5 K], добавлен 26.05.2015
  

• Разработка стратегии развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала"

  Краткая историческая характеристика развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала". Характеристика персонала и организационной структуры предприятия. SWOT-анализ и возможная стратегия. Рекомендации по разработке стратегии развития компании ОАО "АЗУ".
  
  практическая работа [15,8 K], добавлен 19.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам