Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО "Сувенир")

Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Стратегии предприятия в области продвижения. Анализ внешней и внутренней среды. Современное состояние и тенденции развития рынка полиграфических услуг. Оценка конкурентоспособности компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.06.2013
Размер файла 184,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Стратегия компании на рынке полиграфических услуг в условиях ограниченного бюджета (ООО «Сувенир»)

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии предприятия

1.2 Стратегии предприятия в области продвижения

  • 1.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
    • 1.4 Анализ методов разработки стратегий предприятия
    • 2. Анализ положения компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг
    • 2.1 Краткая характеристика компании
    • 2.2 Современное состояние и основные тенденции развития рынка полиграфических услуг
    • 2.3 Анализ внешней среды компании
    • 2.4 Анализ внутренней среды компании
    • 2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг
    • 2.6 Разработка стратегии развития компании ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета
    • 2.7 Эффективность мероприятий
    • 3. БЖД
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • Введение
  • Полиграфия представляет собой особую отрасль промышленности, предназначенную для удовлетворения потребностей в печатной продукции. Значимость данной отрасли чрезвычайно велика, хотя сама она занимает небольшой удельный вес в формировании внутреннего валового продукта страны и традиционно относится к категории так называемых «прочих» отраслей.
  • Являясь социально значимой отраслью, полиграфия напрямую зависит от социально-экономической обеспеченности общества и крайне уязвима в периоды экономической нестабильности. Полиграфическая деятельность имеет устойчивую привлекательность с точки зрения бизнеса, что подтверждается объемом привлекаемых инвестиций и организацией многочисленных частных предприятий. Полиграфию представляют государственные и частные газетные, журнальные и книжные издательства, типографии, специализированные торговые предприятия, что определяет наличие особых внутриотраслевых отношений. Кроме того, на полиграфические предприятия оказывают влияние общефедеральные проблемы, региональные аспекты, связанные с развитием территории, на которой они расположены, а также внутренние возможности, характеризующие силу и слабость самих предприятий.
  • Поэтому для обеспечения устойчивой позиции на рынке предприятию необходимо разработать стратегию развития.
  • Стратегия - это руководство по достижению поставленных целей и реализации миссии организации. Процесс формирования стратегии всегда связан с проблемой выбора альтернативных решений. Без наличия разработанной стратегии - управленческого игрового плана - невозможно достичь необходимого единства стратегических действий и решений. Не имея стратегии, организация не в состоянии вести эффективную конкурентную борьбу: ее действия не будут отвечать изменившимся условиям и способствовать решению неожиданно возникающих проблем. К тому же, наличие стратегии - важное условие завоевания организацией лидирующих позиций, эффективного ее функционирования.
  • Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
  • Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.
  • В крупных диверсифицированных компаниях решения по осуществлению новых подходов и шагов принимаются с участием главных руководителей организации, директоров коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей функциональных отделов (производства, маркетинга и сбыта, финансового, кадров и т.д.) в рамках коммерческих единиц и производственных подразделений, руководителей территориальных единиц, заводов и подразделений главных функциональных отделов.
  • Падение спроса на услуги полиграфических фирм в условиях кризиса вынуждает компании искать новые пути развития, поэтому разработка стратегии развития в данной ситуации является весьма актуальной.
  • Цель данной дипломной работы разработать стратегию развития предприятия ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета.
  • В соответствии с заданной целью в работе поставлены следующие задачи:
  • 1. Изучить теоретические аспекты разработки стратегий.
  • 2. Провести анализ влияния факторов внешней и внутренней среды.
  • 3. Провести анализ методов разработки стратегий.
  • 4. Провести анализ внешней и внутренней среды ООО «Сувенир»
  • Предмет исследования - стратегия развития предприятия.
  • Объект исследования - стратегия развития предприятия ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета.
  • Структура данной работы представлена двумя главами. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, проведен анализ внешней и внутренней среды и методов разработки стратегий. Вторая глава посвящена анализу положения компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг. В рамках данной главы проведены анализ внешней и внутренней среды, оценка конкурентоспособности компании.

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

1.1 Сущность стратегии предприятия

Слово «стратегия» имеет военную историю, произошло от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации и достижение ее целей.

Определение стратегии во всех её аспектах можно представить тремя составляющими Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Изд-во «Питер», 2009. -- С. 33, 34. :

Стратегия - это план или руководство, направление развития, дорога в будущее, это генеральный план действий.

Стратегия - это принципы поведения или следования некой модели поведения. Под стратегией организации понимают набор правил, которыми она должна руководствоваться при принятии управленческих решений.

Стратегия - это позиция определённых товаров на конкретных рынках.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой продолжить и в какой бизнес лучше перейти Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 669 с. 36..

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. На рис. 1. представлена упрощенная модель основных факторов, влияющих на выбор стратегии и этапов разработки стратегии. Взаимодействие выделенных факторов - сложный процесс, несущий влияние специфических для данной стратегии и компании моментов. Поэтому предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

Рис. 1. Факторы, определяющие выбор стратегии компании

Разработка стратегии оправдана, если предлагаемая стратегия:

- улавливает истинное соотношение действия внутренних и внешних факторов;

- помогает достичь надежного преимущества среди конкурентов;

- дает оценку деятельности компании.

В качестве основных факторов выделим следующие:

Внешние факторы:

- общественные, политические, правовые и гражданские установки;

- привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции;

- благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

Внутренние факторы:

- сильные и слабые стороны; конкурентный статус на рынке;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей;

- система ценностей и культура компании.

В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2008. - 464 с.: ил.? (Серия «Деловой бестселлер»)..

Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает увязку деятельности организации с интересами общества; разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений; осуществление мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом; увязку интересов акционеров с интересами общества в целом.

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М. Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 1).

Таблица 1 - Характеристика основных конкурентных стратегий

Характер.-ка

Лидерство по издержкам

Дифференциация

Сфокусированные низкие издержки и дифференциация

Основа конкурентного преимущества

Ориентация на весь рынок

Ориентация на весь рынок

Ориентация на рыночную нишу, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка

Основа конкурентного преимущества

Издержки

производства ниже, чем у конкурентов

Предоставление покупателям большей ценности за их деньги

Более низкие издержки в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам

Ассортимент

Ограниченный выбор базовых продуктов (услуг) приемлемого качества

Широкий выбор товаров (услуг) и их разновидностей

Удовлетворение особых нужд целевого сегмента

Производство

Поиск путей снижения издержек без ухудшения качества и основных характеристик товара

Поиск путей по созданию товаров (услуг), имеющих более высокую ценность для покупателей

Производство товара, соответствующего данной нише

Маркетинг

Выделение характеристик товара, ведущих к снижению издержек

Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить; установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию

Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя

Поддержка стратегии

Разумные цены, хорошая ценность

Создание различий в характеристиках, за которые будут платить; концентрация на нескольких ключевых отличительных характеристиках, усиление их и создание репутации и имиджа товара

Поддержка уровня

обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; осваивать другие сегменты или расширять присутствие на рынке за счет других товаров.

Выбор конкретной стратегии конкуренции зависит от структуры стратегического потенциала, возможности расширения ресурсов фирмы, особенностей отрасли и национальной экономики в целом.

Стратегия лидерства по издержкам. Эта стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную прибыль от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя.

Стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Цель дифференциации - придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя.

Пути достижения конкурентного преимущества или создания покупательской ценности:

- разработка характеристик и особенностей товара (услуг), которые снижали бы затраты покупателя по его использованию;

- разработка характеристик и особенностей товара (услуги), которые повышали бы результативность его использования потребителем:

- разработка характеристик и особенностей товара, которые подчеркивали бы статус, имидж, значимость, определенный стиль, исключительность положения и образ жизни (Rolex, Gucci, Bally), повышали бы чувство надежности (выпуск шин, повышающих надежность автомобиля на мокром асфальте) и т.д.

Стратегия фокусирования. В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преимущества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже средней, либо продукции высокого качества по средней цене).

1.2 Стратегии предприятия в области продвижения

Стратегия продвижения, комбинирующая в единый комплекс мероприятия по рекламе, персональным продажам, стимулированию сбыта, и связям с общественностью, призвана информировать о товаре покупателей и других субъектов, влияющих на принятие решения о покупке. На продвижение товаров, еженедельно расходуются большие затраты. Возместить эти огромные затраты возможно лишь с помощью эффективного управления процессом продвижения. Процесс коммуникации является основной функцией стратегии продвижения. Он призван сообщать потребителям о товарах компании, а также убеждать их, равно как и участников канала распределения и общественность в целом, в целесообразности покупки товаров компании. Все чаще менеджеры предпочитают комбинировать различные мероприятия по продвижению товара в интегрированную стратегию коммуникации с потребителями и другими субъектами, оказывающими влияние на принятие решения о покупке. Поскольку каждый из способов продвижения имеет определенные преимущества и недостатки, целостная стратегия позволяет объединять преимущества каждого компонента в единый эффективный комплекс.

Стратегия продвижения предполагает планирование, осуществление и контроль коммуникационною процесса между компанией и ее потребителями, а также участниками ее других целевых аудиторий. Основная задача стратегии продвижения в рамках всей программы - достижение определенных коммуникационных целей в отношении каждой целевой аудитории. При этом следует помнить, что мнение целевой аудитории подвержено влиянию как изнутри, в силу общения ее участников, так и снаружи, за счет коммуникационных усилий других компаний.

Структура продвижения - конкретное сочетание видов продвижения (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и пропаганды) в комплексе продвижения товаров. Очень редко какое-либо предприятие использует в своем комплексе продвижения только один его вид. Для правильного определения структуры продвижения необходимо определить положительные и отрицательные стороны каждого вида продвижения.

Реклама имеет следующие положительные стороны:

- привлекает большой, географически разбросанный рынок;

- доносит до потребителя информацию о товаре;

- контролируется спонсором;

- прокладывает дорогу для других видов продвижения;

- может многократно повторяться для одной аудитории;

- потребители имеют возможность сравнить ее с рекламой конкурентов;

- низкие расходы в расчете на одного клиента.

Реклама имеет и отрицательные стороны:

- не дает возможности диалога с аудиторией;

- не позволяет найти подход к каждому потребителю, так как обращения стандартизованы;

- не позволяет работать без бесполезной аудитории;

- требует больших расходов.

Личная продажа имеет следующие положительные стороны:

- обеспечивает личный контакт с покупателем;

- вызывает ответную реакцию со стороны потребителя (покупка);

- позволяет приспособиться к требованиям отдельных потребителей;

- размер издержек, не приносящих результата, меньше, чем в рекламе, так как значительно сокращается бесполезная аудитория;

- концентрируется на четко определенных целевых рынках;

- удерживает постоянных потребителей, избавляет нерешительных от сомнений и забот.

Личная продажа имеет и отрицательные черты:

- не может использоваться для информирования большого количества потребителей в связи с необходимостью крупных затрат по набору персонала;

- велики издержки в расчете на одного потребителя;

- не позволяет охватить большой, географически разбросанный рынок.

Пропаганда имеет следующие преимущества:

- дает аудитории достоверную информацию;

- воспринимается потребителем более объективно, чем информация, исходящая непосредственно от предприятия (эффект «взгляда со стороны»);

- охватывает широкий круг покупателей;

- не требует расходов от предприятия.

Пропаганда имеет и отрицательные черты:

- невозможность контроля со стороны предприятия;

- отсутствие у предприятия гарантий положительного отношения (могут быть и отрицательные отзывы прессы);

- нерегулярность, разовость публикаций;

Стимулирование сбыта имеет следующие преимущества:

- приводит к кратковременному росту продаж и дополняет рекламу и личные продажи;

- привлекает внимание и содержит информацию, способную вывести потребителя на товар;

- содержит явное побуждение к совершению покупки, предлагая какую-либо уступку, льготу, представляющую ценность для потребителя;

Стимулирование сбыта имеет и отрицательные черты:

- может использоваться только как дополнительный вид продвижения;

- не может применяться постоянно (например, если предприятие будет постоянно использовать скидки с цены, то потребители или сделают вывод о низком качестве продукции предприятия, или будут рассматривать обычные цены как повышение).

1.3 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

«Среда» организации -- совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ среды организации - это процесс определения наиболее значимых элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации.

Анализ внешней среды. Внешняя среда - это совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с..

Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение.

Ближнее окружение включает: потребителей, поставщиков, конкурентов и контактные аудитории (банки, инвестиционные и страховые компании, налоговые, таможенные и правоохранительные организации, органы местной власти, средства массовой информации, местные общественные и религиозные организации, население и т.п.). Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

Важнейший сегмент ближней внешней среды организации - это потребители. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя - это важнейшая задача управления организацией.

Потребители - это силы, которые стоят в цепи продвижения товара до конечного пункта. Это - отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи, государственные и общественные организации, покупатели, находящиеся за пределами страны. Все они будут пытаться снизить цены, требуя более высокого качества или сервиса, насколько это возможно. Этому способствуют:

- концентрация покупателей, с её помощью связываются большие объемы товаров;

- стандартизация продукции, которая позволяет в любой момент сменить поставщика, благодаря низким затратам на переход к выпуску другой продукции;

- угроза обратной интеграции;

- уровень прибыльности потребителей, при низкой прибыльности потребители будут пытаться уменьшить договорные цены.

Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороны на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность. Каждый успех достигается путем преодоления дефицита.

Конкуренты также являются важнейшим сегментом ближней внешней среды организации. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества.

Интенсивность конкурентной борьбы зависит от стадии жизненного цикла отрасли, уровня постоянных затрат степени дифференциации продуктов. Медленный рост отрасли приводит к усилению борьбы при попытке предприятия расшириться. Высокие постоянные затраты заставляют фирмы полностью загружать производственные мощности, что обуславливает острую ценовую борьбу. Отсутствие дифференциации продуктов ведет к обострению конкуренции по ценам и сервису Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление персоналом». -- 2009. -- № 4. -- С. 48. .

Дальнее окружение (макросреда) - это правовая, государственно-политическая, технологическая, экономическая, социальная и экологическая среда. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии организации.

Существует множество методов анализа внешней среды. Одним из самых распространённых является PEST анализ. PEST-анализ предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Стратегический анализ каждого из четырёх компонентов PEST должен был достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов влияет на всю цепочку. Главное при анализе - выявить наиболее важную для данной отрасли тенденцию.

Анализ внешней среды завершается её оценкой. Результаты этой оценки будут использоваться в определении возможных вариантов стратегии. Целью оценки является определение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы

Анализ внутренней среды. Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при достижении целей. Он позволяет уточнить миссию и цели организации, окончательный выбор стратегии развития и определить пути её реализации.

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

Оценку внутренней среды организации можно проводить посредством выделения ряда важных факторов и их анализа. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды. При этом большинство исследователей склоняются к тому, что необходимо рассматривать различные «срезы» организации, такие как: кадровый, организационный, маркетинговый, финансовый.

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов компании или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды компании рассматривается также такой важный срез, как организационная культура. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но возможно, что организационная культура ослабляет компанию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технологический или финансовый потенциал.

Наряду с общей оценкой потенциала необходимо определить, отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия, и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.

Простое определение возможностей фирмы ещё не позволяет руководству принять окончательное решение по поводу выбора вида стратегии. То, что позволено сильной фирме, не всегда доступно слабой. Но и у сильных компаний часто не достает ресурсов, чтобы быть лидером во всем. Практика показывает, что положение компаний на рынке постоянно меняется, меняются и лидеры. Путь к лидерству не есть прямая. Он больше похож на ломаную линию. Чтобы достигнуть намеченных стратегических ориентиров, предприятию необходимо концентрироваться, сосредотачиваться на своих сильных сторонах и двигаться к намеченной цели отдельными шажками, размер которых зависит от количества «сильных» и «слабых» сторон, их уровня, а также возможностей и угроз, представляемых внешней средой.

Таким образом, на первом этапе необходимо собрать информацию, характеризующую основные составляющие потенциала организации, а далее оценить стратегический потенциал и конкурентную позицию, выделить сильные и слабые стороны предприятия.

Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако, успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лучше других решает насущные проблемы потребителей. Поэтому менеджерам необходимо не распыляться, а концентрировать свои усилия на тех «минимальных» факторах, которые позволяют достичь успеха.

Для этого необходимо проанализировать, какие параметры внутренней среды организации важны для осуществления деятельности в данной отрасли, и степень их влияния на успех любого предприятия, как эти параметры выглядят у нас и главного конкурента, что у нас лучше, а что хуже и на чем следует сосредоточить свое внимание.

Ключевые факторы отрасли выявляются в ходе «мозговой» атаки, которая проводится группой экспертов из числа сотрудников, занимающихся развитием предприятия Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П. - СПб: Специальная литература. 2009. - 414 с.. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

По мимо ключевых факторов рассматривается еще не менее 30-50 факторов, характеризующих потенциал предприятий данной отрасли. Главный девиз - «Что важно с точки зрения лучшего удовлетворения потребностей целевой группы?» и «Иначе, чем все остальные». Всё внимание и усилия концентрируются на тех областях, где мы отличаемся от других сейчас и будем отличаться в будущем. Процесс идет без обсуждения. Постоянный поиск ключевых факторов создает приток энергии, идей и мотиваций, что позволяет сделать рывок вперед, столь необходимый предприятиям, чтобы самостоятельно «вытянуть себя из болота». Особенно это важно для тех фирм, которые находятся в кризисной ситуации.

Оценка ключевых факторов имеет цель выделить 8-10 наиболее важных пунктов, определяющих успех (неудачу) любого предприятия отрасли. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале по степени важности, по пятибалльной шкале по силе влияния на успех организации (максимальная оценка соответствует наибольшей важности фактора и силе влияния на успех). Результат находят как произведение значения важности на оценку силы влияния на успех (Р=ВхО). Далее определяется место, которое занял каждый фактор по результатам ранжирования. Первое место соответствует наибольшему результату, последнее - наименьшему. Для дальнейшего рассмотрения оставляют первые 8-10 факторов, имеющих наибольший результат, так называемые «минимальные» факторы успеха.

Выделение «сильных» и «слабых» сторон предприятия проводится путей сравнение своего предприятия с главным конкурентом по «минимальным» факторам успеха, для чего используют информацию о конкурентной ситуации в отрасли, собранную при анализе внешней среды.

Факторы заносятся в таблицу в соответствии с их предварительным ранжированием в порядке уменьшения их значимости. Позиция конкурента принимается за точку отсчета - «0». Оценка значения фактора на анализируемом предприятии дается в сравнении с главным конкурентом:

«+1» и «-1» - соответственно чуть лучше (хуже), чем у конкурента;

«+2» и «-2» - немного лучше (хуже), чем у конкурента;

«+3» и «3» - лучше (хуже), чем у конкурента;

«+4» и «-4» - существенно лучше (хуже), чем у конкурента;

«+5» и «-5» - так же, как у конкурента.

При анализе сильных и слабых сторон организации желательно получить ответы на следующие ключевые вопросы: как в сравнении с конкурентом выглядит наш потенциал, качество обслуживание потребителей, качество предлагаемой продукции (услуги), возможность обслуживания иных рынков, которые не обслуживаются конкурентом, возможность доступа к новым ресурсам, возможность производства товаров и услуг с меньшими издержками, чем конкурент. Речь в данном случае идет об относительных преимуществах. Практика показывает, что даже маленькое преимущество может стать решающим. Существенным является то, что сильные и слабые стороны рассматриваются с точки зрения потребителя и никогда с точки зрения конкурентной ситуации. Иначе возможна ситуация, когда преимущество конкурента - только призрачное.

1.4 Анализ методов разработки стратегий предприятия

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - ИД «ИНФРА-М», 2008..

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики

Основное содержание разработок

Стратегия

Период

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая

1970-е гг.

М. Портер

Пять сил конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

1980-е гг.

Г. Хэмел,

К. Прахалад

Стержневые компетенции

Стратегия лидерства

1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

- определить возможности и угрозы;

- построить матрицу SWOT-анализа;

- выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

- построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Цель данного метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, а также их влияние на результативность деятельности предприятия Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева -2 изд. - М., 2009. - 669 с. 36. .

SWOT - аббревиатура: strength - сила, weakness - слабость, opportunities -возможности и threats -угрозы. При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

- определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

- составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

- разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

- определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

- оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

- фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

- обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

- разработка стратегии лидерства.

2. Анализ положения компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг

2.1 Краткая характеристика компании

Типография «Сувенир» -- современное полиграфическое предприятие полного цикла, специализирующееся на качественной офсетной печати. Оно располагает двумя печатными и послепечатным цехом общей площадью более 150 кв. м, собственным издательским комплексом. В цехах типографии работает более тридцати единиц полиграфического оборудования. Общая численность сотрудников 20 человек.

Форма собственности - частная.

ООО «Сувенир» действует на основе заключенного Уставного договора и утвержденного Устава, а также Приказа об учетной политике.

Учредители ООО «Сувенир» - юридические и физические лица.

ООО «Сувенир» -- профессиональная книжная типография, которая предоставляет все виды полиграфических услуг, занимается изготовлением сувенирной продукции, разрабатывает дизайн полиграфии и осуществляет печать буклетов. Работая на оборудовании высочайшего класса, типография выпускает сувенирную продукцию, буклеты и другую печатную продукцию, которая отвечает всем современным требованиям полиграфии.

Типография «Сувенир» оказывает следующие полиграфические услуги:

· печать буклетов;

· печать каталогов;

· сувенирная продукция;

· печать книг;

· рекламная полиграфия.

Технология производственного процесса -- от приема заказа до выдачи готовой продукции -- является самым важным слагаемым успеха типографии. Методика работы компании основана на многолетнем опыте работы, и ее основные задачи -- во-первых, обеспечить стабильный уровень качества при выполнении самых разнообразных заказов, и, во-вторых, при крайне сжатых сроках выполнения заказа снизить до минимума вероятность срыва этих сроков.

Выполнение любого заказа происходит в четыре этапа.

1 Этап. Запрос об оценке стоимости и возможности изготовления продукции попадает в отдел по работе с клиентами. Менеджеры отдела анализируют технологические особенности и нюансы заказа и калькулируют его стоимость. При необходимости они могут рекомендовать изменить его параметры с целью получения максимального качества или снижения стоимости. К экспертной оценке могут привлекаться специалисты других отделов.

2 Этап. Заказ передается для окончательного оформления в производственный отдел. Технологи отдела -- это еще одна инстанция в проверке правильности приема заказа с точки зрения полиграфического производства. Они же отвечают за постановку заказа в технологический план работы типографии. Для принятого заказа немедленно отводится конкретный промежуток времени работы конкретной машины или участка.

В то же время исходные материалы по заказу попадают в отдел допечатной подготовки, где верстальщики и препресс-специалисты изготавливают оригинал-макет (или дорабатывают макет, предоставленный заказчиком). После того, как окончательный вариант оригинал-макета письменно утверждается заказчиком, происходит вывод фотоформ. Все процедуры по выполнению макета и фотовыводу контролируются и проверяются корректорами.

3 Этап. После подписи заказа в печать технологическая карта поступает из производственного отдела в цех. Одновременно туда передаются и проверенные фотоформы. Производство продукции ведется жестко на основании технологического плана и контролируется начальниками смен и мастерами участков.

4 Этап. Готовый заказ, прошедший проверку по количеству и качеству и надлежащим образом упакованный, передается Заказчику. В том случае, если типография осуществляет доставку тиража, к процессу подключаются специалисты транспортного отдела.

2.2 Современное состояние и основные тенденции развития рынка полиграфических услуг

Российская полиграфия - одна из самых высокотехнологичных и быстроразвивающихся отраслей промышленности страны. Это не только государственные унитарные предприятия, но и сотни частных типографий, активно завоевывающих позиции на рынке бумажно-полиграфической продукции благодаря освоению передовых технологий и приобретению современного оборудования.

В 2000 году на российском рынке полиграфии начался подъем, который продолжается до сих пор. Аналитики отмечают, что главным фактором, способствующим развитию полиграфии в нашей стране, является повышение спроса на упаковку и этикетки. Кроме того, после кризиса 1998 года произошла своеобразная «полиграфическая репатриация» - заказы на печать, которые прежде размещали за границей, стали возвращаться в Россию. Другая тенденция, наблюдаемая в отечественной полиграфии - рост спроса на журнальную продукцию.

Сегодня в структуре российского рынка полиграфической продукции основная доля приходится на сегменты упаковки и журналов. Гораздо меньшую, но не менее важную долю занимает рекламная печатная продукция.

Наличие качественной полиграфической базы - одна из основ развития периодической печати в стране. В последние годы происходят серьезные позитивные перемены в обеспечении выпуска периодических изданий на отечественной полиграфической базе. Полиграфия производит книжную, газетно-журнальную, иную издательскую, упаковочную, этикеточную и рекламную продукцию, то есть обслуживает все конечные рынки сбыта товаров и услуг.

С 2009 по 2012 год было введено в строй 18 новых газетно-журнальных предприятий. Организованы производства цветной печати газет на 27 федеральных и 9 региональных издательско-полиграфических комплексах. Благодаря этому объем выпуска цветных газет (красочностью 4+1 и 4+4) вырос в 2,7 раза и в настоящее время свыше 30 процентов общероссийских и региональных газет выпускается в многоцветном исполнении. По расчетам Содружества бумажных оптовиков (СБО), всего в Российской Федерации потребляется различной печатной продукции на сумму более 172,5 млрд рублей. Из этого объема 113 млрд рублей, или 65,5%, приходится на печатную продукцию, выпускаемую на мелованной бумаге и картоне http://www.sbo-paper.ru/analytics/.

Большинство полиграфических компаний, как российских, так и иностранных оснащены современным оборудованием и оказывают услуги как ролевой, так и листовой печати.

Практически все типографии в той или иной степени печатают периодические издания, в частности высококачественные глянцевые журналы и каждая из них заинтересована в привлечении новых клиентов, поскольку данный сегмент является наиболее прибыльным и растущим.

Большинство оценок положения дел в сфере печатных СМИ базируются на оценках экспертов. Как отмечает ФАПМК РФ, в этой связи отсутствует достоверная статистика о рынке прессы страны. Нет полной информации о количестве реально выходящих изданий, тиражах, объемах продаж, потребительском спросе на те или иные издания, демографическом, образовательном и социальном составе читательской аудитории, возможностях системы распространения прессы в розницу и по подписке, эффективность рекламы в газетах и журналах и т.д.

По оценкам экспертов и данным ФАПМК, емкость российского рынка высококачественной полиграфии в 2012 г. составила $3,2 - $3,3 млрд. (2011 г. - $2,2-2,3 млрд.). На рис. 2. представлена емкость сегментов высококачественной полиграфии.

Рис. 2. Емкость сегментов российского рынка высококачественной полиграфии, $ млн. http://www.prtime.ru/2012/05/16/poligraf.html

Сегмент рекламной полиграфии, наряду с сегментом упаковки является лидером полиграфического рынка по темпам роста. Емкость сегмента рекламной полиграфии в 2012 г. составила - $850 млн. (2011 г. - $380 млн.), а упаковки по разным оценкам - $1,345 млрд. (2011 г. - $776 млн.). Сегмент рекламной полиграфии растет опережающими рынок в целом темпами (рис.3.).

Рис. 3. Структура российского рынка высококачественной полиграфии, % http://www.prtime.ru/2012/05/16/poligraf.html

Развитие полиграфического производства в Свердловской области - это одна из наиболее активно развивающихся сфер производственной деятельности. За последние 5 лет количество типографий и издательств увеличилось практически в 2 раза. Так как рынок полиграфических услуг на Урале в основном формируют малые и средние предприятия, существует реальная опасность захвата рынка крупными иностранными корпорациями. Это привело руководителей местных полиграфических предприятий к осознанию необходимости консолидации.

На настоящий момент в Уральском регионе кадры для полиграфии готовят:

Высшее образование: УрФУ (Кафедра полиграфии и web-дизайна), Лесотехническая академия (Дизайн упаковки)

Среднее профессиональное образование: Гуманитарный университет в 2007г. открыл колледж полиграфии при участии «Депо рекламной печати Локомотив».

Начальное профессиональное образование: УрПУ «Рифей» - готовит печатников с 1960 года, операторов компьютерного набора и верстки с 1961 года, Режевское профессиональное училище - с 2007 г. готовит печатников по программам профподготовки на базе типографии «Лазурь».

Все выше перечисленные образовательные учреждения не могут удовлетворить потребность рынка труда в рабочих кадрах.

Развитее полиграфического производства, по мнению руководителей полиграфических предприятий связывается с:

• освоением новых рынков,

• расширением производства,

• увеличением его эффективности за счет освоения новых технологий и приобретением нового оборудования.

Таким образом в ближайшие годы перед руководителями полиграфических предприятий остро встанет вопрос о подготовке и переподготовке кадров для своего производства в сфере:

• обучения персонала, повышения профессиональной квалификации

• создания комфортной психоэмоциональной среды,

• формирования корпоративной культуры, в основе которой лежит ценностное отношение к профессии.

Активно развивающийся рынок труда в сфере полиграфического производства требует не только увеличения количества подготовленных квалифицированных рабочих, но и качественного изменения в уровне их подготовки (современная новая техника, аппаратура, материалы).

2.3 Анализ внешней среды компании

Для анализа макросреды ООО «Сувенир» воспользуемся методом PEST-анализа, посредством которого был проведен формализованный анализ влияния основных политических, экономических, социальных и технологических факторов.

Для его проведения оценим вероятность и важность возможных событий, вызванных влиянием основных факторов макросреды исследуемого предприятия, и направление этого влияния.

Степень влияния факторов макросреды оценивалась по 5-балльной шкале: 1 - не влияет, 2 - слабо влияет, 3 - умеренно влияет, 4 - сильно влияет, 5 - очень сильно влияет.

Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды оценивался по 3-балльной шкале: 1 - влияние ослабнет, 2 - останется прежним, 3 - усилится.

Затем рассчитывались средние округленные значения, и осуществлялся итоговый прогноз влияния факторов макросреды. Обобщенные результаты оценивания представлены в табл. 3.

По результатам PEST-анализа получили следующие результаты. Наибольшее сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Для компании «Сувенир» данные факторы имеют также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность.

Таблица 3 - Результаты анализа макросреды для ООО «Сувенир» с использованием PEST-анализа

Группы факторов

События / факторы

Опасность / возможность

Вероятность события или проявления фактора

Важность фактора или

события

Влияние на

компанию

Политические

- введение новых законов, ограничивающих деятельность типографий;

-

3

4

12

- увеличение налогообложения предприятий, оказывающих полиграфические услуги;

+

-4

4

-16

- усиление контроля за деятельностью типографий;

-

4

5

-20

- ввод ограничений по сбыту;

+

3

4

12

Экономические

- замедление экономического роста и стагнация экономики;

+

4,5

3

13,5

- продолжение экономического роста;

-

-4

3

-12

- замедление роста и снижение реальных денежных доходов населения;

+

2

3

6

- продолжение роста реальных денежных доходов населения;

-

3

3

-9

Социальные

- значительное снижение объемов рекламных проспектов в стране в условиях кризиса;

-

3

4

-12

- рост уровня безработицы в стране.

+

5

5

25

Технологические

- увеличение уровня технического оснащения производства;

+

4

4

16

- сохранение уровня технического оснащения производства;

-

3

3

-9

- повышение квалификации ведущих печатников

+

5

4

20

- сохранение состава квалифицированных печатников в структуре персонала;

-

2

4

-8

- появление новых материалов и технологий для полиграфических работ;

+

4,5

5

22,5

- снижение темпов развития разработки новых процессов производства

-

3

4

-12

Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг - увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств на фоне всеобщего кризиса.

Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают незначительное отрицательное влияние.

В отношении программы действий компании «Сувенир», в связи с выявленным влиянием факторов макросреды, можно отметить, что данное влияние вызвано влиянием неконтролируемых факторов, поэтому необходим учет данного воздействия при управленческих решениях, осуществляемых в компании.

2.4 Анализ внутренней среды компании

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития организации, разработке стратегического плана и его реализации Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 669 с. 36. . Для проведения SWOT-анализа составим табл. 4.

Таблица 4 - SWOT-анализ компании «Сувенир»

Сильные стороны

Возможности

Наличие устойчивых связей с основными заказчиками - крупными издательствами и рекламными агентствами

Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Екатеринбурга и Свердловской области

Продуманная ассортиментная и ценовая политика

Появление новых материалов и технологий для полиграфического производства

Отлаженная технология продаж и высокое качество обслуживания


Подобные документы

  • Особенности рынка железнодорожных транспортных услуг. Общая характеристика исследуемого предприятия, оценка его роли на рынке услуг. Формирование миссии компании, цели развития бизнеса, анализ внешней и внутренней среды, выбор и обоснование стратегии.

    курсовая работа [944,1 K], добавлен 01.12.2014

  • Анализ рынка сотовой связи, экономических показателей отрасли, конкуренции, потребителей товаров и услуг, факторов внешней среды предприятия "Мегафон", его применение в разработке стратегии роста и дальнейшего эффективного развития данной компании.

    курсовая работа [462,9 K], добавлен 13.03.2011

  • Роль стратегического менеджмента в системе управления организации. Теоретические аспекты и принципы стратегии развития, анализ внешней и внутренней среды предприятия, экономическая эффективность предложенных направлений по выбору стратегии развития.

    дипломная работа [780,0 K], добавлен 06.10.2012

  • Основы разработки стратегии развития предприятия: понятие стратегий развития, их виды, процесс разработки. Общая характеристика предприятия и анализ внутренней и внешней среды при разработке и обосновании выбора оптимальной стратегии его развития.

    контрольная работа [76,7 K], добавлен 01.10.2012

  • Анализ внешней среды, конкурентов, ассортимента, сбытовой политики, производственной деятельности, ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности компании. Оценка кадрового потенциала. Выбор альтернатив и реализации стратегии развития предприятия.

    курсовая работа [964,0 K], добавлен 13.05.2015

  • Структура управления ООО "Розничная компания", классификация персонала. Анализ внешней и внутренней среды. Оценка динамики финансово–хозяйственной деятельности. Теоретико-методологические аспекты разработки стратегии развития фирмы, сбытовая политика.

    курсовая работа [263,0 K], добавлен 09.05.2014

  • Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

    курсовая работа [652,2 K], добавлен 29.02.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.