Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегическое планирование в деятельности ОАО «РЖД»



Введение

рынок железнодорожный транспортный планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий для достижения целей организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что стратегическое планирование в современном менеджменте является одним из ключевых этапов в деятельности фирмы. Оно синтезирует и генерирует наиболее передовые идеи менеджмента и пограничных наук.

Объектом данного исследования является процесс стратегического планирования на ОАО «РЖД». Предметом исследования является система теоретических и методологических подходов к стратегическому планированию в компании. Исходя из этого, целью работы является изучение теоретических и практических аспектов процесса стратегического планирования в ОАО «РЖД».



1. Специфика деятельности ОАО «РЖД»

1.1 Особенности рынка железнодорожных транспортных услуг

Железнодорожный транспорт - вид транспорта, выполняющий перевозки пассажиров и грузов по рельсовым путям в вагонах с помощью локомотивной или мотор-вагонной тяги.

Среди всех видов транспорта во многих странах ведущее место занимает железнодорожный транспорт, что объясняется его универсальностью: возможностью обслуживать все отрасли экономики и удовлетворять потребности населения в перевозках практически во всех климатических зонах и в любое время года.

Основные преимущества железнодорожного транспорта:

· высокая провозная способность;

· эффективность перевозок массовых грузов на большие расстояния;

· сравнительно большие скорости;

· надежность и безопасность;

· низкая себестоимость перевозок;

· меньшее воздействие на окружающую среду, чем другие виды транспорта.

Доля железнодорожного транспорта в общем объеме перевозок каждой страны складывается с учетом экономико-географических, демографических и других факторов.

В транспортной системе России ведущим и организующим видом является железнодорожный транспорт. В обозримом будущем железнодорожным перевозкам не будет альтернативы по экономической эффективности и экологической безопасности при транспортировке значительных по объемам стабильных потоков массовых грузов, доставляемых на средние и дальние расстояния, а также по обеспечению пассажирских перевозок. Проводимые в настоящее время структурные преобразования железнодорожного транспорта коренным образом меняют механизмы и процессы его функционирования.

Железнодорожный транспорт является составной частью единой транспортной системы Российской Федерации и призван своевременно и качественно обеспечивать потребности физических лиц, юридических лиц и государства в перевозках грузов по железной дороге.

В структуре грузооборота всей транспортной отрасли приоритет сохраняется за железнодорожными перевозками, на долю которых приходится 90% всего грузооборота (без учета трубопроводного транспорта).

1.2 Характеристика деятельности ОАО «РЖД»

Полное наименование Компании: Открытое акционерное общество «Российские железные дороги». Сокращенное наименование Компании: ОАО «РЖД». Наименование на английском языке: Joint Stock Company «Russian Railways» (JSCo «RZD»). Адрес ОАО «РЖД»: Россия, 107174 Москва, Новая Басманная ул., 2. Адрес ОАО «РЖД» в Интернете: www.rzd.ru. ОАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. №585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность Компании началась 1 октября 2003 г. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 августа 2004 г. №1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ОАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации. Виды деятельности ОАО «РЖД»:

· грузовые перевозки;

· пассажирские перевозки в дальнем следовании;

· пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

· содержание и эксплуатация инфраструктуры;

· предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении);

· ремонт подвижного состава;

· строительство объектов инфраструктуры;

· научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

· содержание социальной сферы;

· прочие виды деятельности.

ОАО «РЖД» является крупнейшей национальной транспортной компанией, создающей инфраструктурные условия для обеспечения инновационного развития экономики России, обеспечивающей транспортное единство страны, повышение глобальной конкурентоспособности транспортной системы России, качественное удовлетворение спроса государства и общества на транспортные услуги.

Являясь связующим звеном между Европой и Азией, железнодорожный транспорт играет важную роль в транспортной системе России. Эксплуатационная длина сети российских железных дорог составляет около 85,2 тыс. км, уступая по этому показателю лишь США. ОАО «РЖД» занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 42,9 тыс. км. Железные дороги исторически играют ключевую роль в транспортной системе России. Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны (с учетом трубопроводного транспорта) возросла с 40,6% в 2006 г. до 42,6% в 2007 г. (см. рис. 1). Без учета трубопроводного транспорта эта доля составила 85,5%. Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте (без учета внутреннего водного, морского, городского электрического и прочих видов транспорта), напротив, снизилась с 43,8% в 2006 г. до 40,2% в 2007 г. (см. рис. 2). Это снижение связано со снижением пассажирооборота в пригородном сообщении на 13%, что обусловлено изменением порядка предоставления права на бесплатный проезд льготных категорий пассажиров, имеющих федеральную льготу. В 2007 г. объем грузооборота составил 2312,6 млрд т-км (с ростом к 2006 г. на 7,7%), а пассажирооборот составил 174,1 млрд пасс-км (97,9% к уровню 2006 г.), в том числе: в дальнем следовании - 128,1 млрд пасс-км (102,5%), в пригородном сообщении - 46,0 млрд пасс-км (87,0%) (см. рис. 3). Весь объем работ по перевозкам грузов и пассажиров ОАО «РЖД» выполнило собственными силами без использования аутсорсинга.

Рис. 1 Доля железнодорожного транспорта в общем грузообороте транспортной системы страны

Рис. 2 Доля железнодорожного транспорта в пассажирообороте



Рис. 3 Направления по перевозке пассажиров в страны Европы



2. Этапы стратегического планирования на ОАО «РЖД»

2.1 Формирование миссии компании

Миссия динамично развивающейся национальной вертикально-интегрированной транспортной компании ОАО «РЖД» состоит в эффективном удовлетворении рыночного спроса на транспортные услуги, повышении глобальной конкурентоспособности, достижении финансовой устойчивости и обеспечении социальной ответственности бизнеса.

Миссия ОАО «РЖД» реализуется через достижение следующих стратегических целей:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках.

2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

Достижение стратегических целей ОАО «РЖД» будет обеспечиваться путем:

· формирования эффективной корпоративной структуры, обеспечивающей достижение стратегических целей ОАО «РЖД»;

· реализации маркетинговой политики, расширения номенклатуры и эффективных продаж конкурентоспособных транспортных услуг, долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества со стратегическими клиентами, гарантированного выполнения договорных обязательств;

· рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда;

· достижения сбалансированности бюджетов и их нацеленности на реализацию стратегических задач;

· наращивания и необходимой диверсификации доходных поступлений и улучшения финансовых результатов;

· повышения эффективности управления финансовой и инвестиционной деятельностью;

· обеспечения эффективного управления активами;

· экономической ответственности и заинтересованности всех структурных единиц и работников в улучшении результатов работы посредством мотивационных механизмов;

· реализации стратегического партнерства с предприятиями отечественной промышленности, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, зарубежными железными дорогами, повышения эффективности участия в работе международных транспортных организаций;

реализации эффективной инновационной политики.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» видит свое предназначение в:

· обеспечении транспортного единства страны и реализации конституционных прав на свободное передвижение граждан и перемещение товаров;

· повышении роли российских транспортных коммуникаций в мировой транспортной системе;

· удовлетворении спроса государства и общества на транспортные услуги;

· развитии ОАО «РЖД» в соответствии с потребностями экономики и необходимостью повышения глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском рынке;

· обеспечении рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и развития.

Философия деятельности ОАО «РЖД» заключается в обеспечении соответствия собственных целей долговременным национальным интересам. ОАО «РЖД» реализует идеологию общей судьбы, что предопределяет сочетание интересов государства, потребителей и собственных интересов. Для ОАО «РЖД» одинаково важны высокие темпы развития, прибыль для акционера, доходность собственной деятельности, социально-экономическая защищенность работников, качественное удовлетворение потребностей клиентов и взаимовыгодная совместная деятельность с партнерами и поставщиками.

Базовыми ценностями ОАО «РЖД» являются:

· финансовая прозрачность деятельности;

· развитие бизнеса на принципах социальной ответственности;

· открытые, понятные, добросовестные и взаимовыгодные деловые отношения с государством и регионами, клиентами, партнерами и поставщиками;

· оказание качественных услуг и их соответствие мировым стандартам;

· постоянный поиск путей повышения глобальной конкурентоспособности и эффективности работы;

· бережное отношение к человеческому капиталу;

· приверженность современным международным стандартам и принципам корпоративного управления.

ОАО «РЖД» стремится укрепить свое положение в качестве:

· самой крупной и эффективной национальной транспортной компании;

· транспортного интегратора, обеспечивающего инфраструктурную основу экономического роста в стране;

· конкурентоспособного участника международного транспортного рынка;

· лидера в области инновационного развития техники, технологии и организации транспортного производства.

2.2 Определение целей развития холдинга «РЖД»

В подготовленной в ОАО «РЖД» Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года и основных приоритетах его развития на среднесрочный период до 2015 года, одобренной правлением ОАО «РЖД» и рекомендованной для вынесения на утверждение советом директоров Компании, определены долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели холдинга «РЖД».

Таблица 1. Долгосрочные цели холдинга «РЖД»

Область планирования	Наименование цели	Уровень ответственности
Производство	1. повысить эффективности основной деятельности, прежде всего, за счет улучшения использования пропускных и провозных способностей инфраструктуры, а также повышения ее технической надежности к 2018 г.; 2. достичь высокого уровня конкурентоспособности за счет формирования новой линейки перевозочных продуктов и дополнительных услуг, развития логистики и улучшения уровня сервиса и качества для клиентов, внедрения инновационной техники и технологий работы, направленных на повышение к 2018 году среднесуточной производительности грузового локомотива, скорости доставки грузов (на 10,3% к уровню 2009 года), снижения нагрузки на окружающую среду (сокращения на 9,7% к уровню 2009 года выбросов загрязняющих веществ); повышения безопасности движения грузовых и пассажирских поездов, снижения уровня аварийности, снижения общего производственного травматизма.	Директор по производству
Управление	1. обеспечить уровень корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым стандартам к 2018 г.; 2. повысить благополучие и социальную защищенность работников на принципах социального партнерства с учетом роста их компетенций и производительности труда не менее чем на 30% к 2018 году.	Совет директоров
Маркетинг	1. увеличить к 2018 году масштабы бизнеса на внутреннем и зарубежном рынках, в том числе повысить грузооборот не менее чем на 27,6% по сравнению с уровнем 2009 года и пассажирооборот не менее чем на 9,2% по сравнению с уровнем 2009 года.	Директор по маркетингу

Таблица 2. Среднесрочные цели холдинга «РЖД»

Область планирования	Наименование цели	Уровень ответственности
Производство	1. Повысить энергоэффективность и внедрить ресурсосберегающие технологии к 2016 г. 2. Создать современные транспортно­логистические системы, включая высокоскоростное и скоростное движение к 2016 г.	Директор по производственной деятельности
Прибыль	1. Повысить цены акций на 6% к 2016 г. по сравнению с 2013 г.; 2. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада.	Руководитель центра прибыли
Продажи	1. Разработать к 2016 г. дополнительные программы по увеличению объема грузовых и пассажирских перевозок.	Коммерческий директор
Управление	1. Увеличить эффективность системы экономического стимулирования сотрудников на 10% к 2016 г.; 2. Способствовать профессиональному совершенствованию сотрудников управленческого звена.	Совет директоров
Маркетинг	1. Провести дополнительное маркетинговое исследование для более глубокого изучения предпочтений и потребностей клиентов к 2016 г.	Директор по маркетингу

Таблица 3. Краткосрочные цели холдинга «РЖД»

Область планирования	Наименование цели	Уровень ответственности
Производство	1. Развить существующие технологические платформы, разработать и внедрить новые технологические платформы к июню 2014 г. 2. Кардинально обновить подвижной состав и объекты инфраструктуры, привести их в соответствие с уровнем мировых стандартов к марту 2014 г.	Директор по производственной деятельности
Продажи	1. Повысить продажи билетов на поезда дальнего следования на 50% за счет выпуска двухэтажных вагонов к февралю 2014 г. 2. Увеличить на 15% объем отдельных видов грузовых перевозок за счет обеспечения конкурентного преимущества в цене.	Коммерческий директор
Управление	1. Усовершенствовать меры по обеспечению социальными гарантиями работников к сентябрю 2014 г.	Совет директоров
	2. Расширить возможности самообслуживания клиентов к маю 2014 г.
Маркетинг	1. Провести маркетинговые исследования по регионам о пользовании услугами пригородных поездов ко II кварталу 2014 г.	Директор по маркетингу

В целевом состоянии холдинг «РЖД» будет представлять собой:

· крупнейшую в России транспортную бизнес-систему;

· структурированный по видам бизнеса Холдинг с консолидированной стратегией;

· владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, предоставляющего транспортные и сопутствующие услуги на недискриминационной основе;

· интегрированного с инфраструктурой грузового общесетевого перевозчика;

· одного из крупнейших участников развивающихся рынков логистики, сервисного обслуживания пассажиров и других услуг;

· социально-ответственную бизнес-систему, обеспечивающую в своей деятельности баланс корпоративных, государственных и общественных интересов.

2.3 Анализ внешней среды

Таблица 4. PESTE - анализ

Фактор	Возможности	Угрозы
P (политические)	1. Сохранение политической стабильности в обществе. 2. Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов. 3. Поддержка правительством конкурентов.	1. Нестабильность внешнеполитичес-ких связей.
E(экономические)	1. Платежеспособный спрос. 2. Рост инфляции. 3. Стабильность экономической ситуации. 4. Развитие альтернативных видов конкуренции.	1. Изменение цен на услуги, оборудование и материалы. 2. Рост налоговых ставок.
S (социальные)	1. Увеличение населения. 2. Мобильность населения. 3. Мнения и отношение потребителей. 4. Потребительские предпочтения.	1. Высокий уровень коррупции и преступности в стране. 2. Высокий уровень смертности.
T(технологические)	1. Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации).	1. Сложность эксплуатации продукции.
E (экологические)	1. Модернизация производства с целью снижения загрязнения окружающей среды. 2. Реализация проектов, направленных на защиту природы. 3. Ресурсосбережение и утилизация отходов.	1. Снижение объемов производства при его модернизации с целью снижения загрязнения окружающей среды.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы:

· социально-культурный фактор является одним из наиболее важных для компании, так как мобильность населения, смертность и уровень качества жизни вместе влияют на количество оказываемых услуг;

· технологические и экологические факторы помогают компании улучшать эффективности и качества перевозочного процесса, а также способствует расширению спектра предоставляемых потребителям услуг.

· незначительное влияние на рынок железнодорожных услуг оказывают политические и экономические факторы макросреды. Таким образом, политическая и экономическая обстановка в России слабо способствует развитию рынка железнодорожных перевозок.

Любая компания существуют в тесном контакте с внешней средой, которая служит источником её ресурсов - материальных и человеческих, а также получения необходимой информации. Все это компания преобразует в услуги, которые передает во внешнее пространство. Для возможности существования и развития предприятию необходимо постоянно находиться в процессе взаимного обмена с внешней средой.

Таблица 5. Анализ прямого воздействия

Фактор	Возможности	Угрозы
Потребители	· рост спроса на услуги; · повышение уровня информированности покупателя; · расширение возможностей самообслуживания;	· нестабильное финансовое положение потребителей; · неудовлетворение потребностей абонентов; · снижение числа потребителей;
Поставщики	· повышение гибкости ценообразования, сближение цен на регулируемые и дерегулированные перевозки; · получение скидок на предоставляемые услуги;	· невыполнение условий договора;
Конкуренты	· расширение географии бизнеса и выход на зарубежные рынки; · сохранение в портфеле масштабных видов бизнеса с долгосрочным потенциалом развития и роста стоимости;	· поддержка правительством конкурентов · развитие новых сегментов транспортного рынка; · появление частных локомотивов;

После проведения анализа можно сделать вывод о том, что наибольшее влияние на компанию оказывает потребители и конкуренты. Потребитель - это главный объект, на который направлена деятельность компании, а от этого и зависит дальнейшее развитие компании, а поддержка правительством конкурентов и укрепление позиций конкурентов представляет наибольшую угрозу для компании.



2.4 Анализ внутренней среды

Таблица 6. Анализ внутренней среды

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	· наличие нововведений и разработка инноваций; · быстрота обслуживания клиентов; · оснащение новым высокотехнологичным оборудованием; · высокое качество предоставляемых услуг;	· отсутствие контроля качества обслуживания; · доля низкодоходных социальных перевозок;
Маркетинг	· развитая маркетинговая система; · доля рынка транспортных услуг; · ценовая политика;	· неэффективная реклама; · отсутствие обратной связи с потребителями;
Окончание табл. 6
Финансы	· возможность снижения издержек; · планирование прибыли; · изменение состава акционеров; · умеренные цены;	· недостаточный объем инвестиций; · результаты деятельности подвержены влиянию изменения на валютном и финансовом рынках;
Менеджмент	· развитая структура управления; · корпоративное управление;	· сложная реализационная структура;
Кадры	· высокая квалификация и опыт; · эффективная мотивация кадров;	· текучесть кадров и прогулы; · высокие затраты на обучение.
Организационная культура	· престиж и имидж организации; · высокая сплоченность персонала; · мотивация и поддержка сотрудников;	· сокращение персонала при финансовых трудностях;

На основе табл. 6 можно сделать вывод о том, что компания ОАО «РЖД» успешно существует на рынке транспортных услуг, что обусловлено такими признаками, как рост чистой прибыли, высокая квалификация персонала, высокий контроль качества и другое. Но так же существуют стороны, которые могут неблагоприятно повлиять на организацию. Таким образом, менеджерам при составлении стратегического плана необходимо обратить внимание на данные факторы, с целью повышения конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке транспортных услуг.

2.5 SWOT-анализ

SWOT-анализ является одним из важнейших этапов маркетингового плана. Его проводят для деятельности фирмы в целом, а также для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. Благодаря проведению SWOT-анализа менеджер может сосредоточиться на фактах, не затрачивая времени на функциональные вопросы.

Проведем SWOT-анализ на примере компании ОАО «РЖД». Перед составлением SWOT-матрицы сформируем сводную таблицу для проведения анализа (табл. 7).

Таблица 7. Сводная таблица SWOT-анализа

Возможности	Угрозы
· рост качества услуг; · повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости с целью увеличения масштаба транспортного производства в России; · создание международных транспортных коридоров; · стабильность экономической ситуации; · повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации; · совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов · хороший престиж организации; · эффективное управление затратами на основе информационных технологий;	· обострение конкуренции и потеря высокодоходных клиентов и рынков; · отток кадров высокой квалификации; · ограниченный платежеспособный спрос населения; · отсутствие тарифного регулирование;
Сильные стороны	Слабые стороны
· наличие нововведений, разработка инноваций; · быстрота обслуживания клиентов; · сдерживание затрат благодаря масштабам производства; · грамотная организационная структура; · высококвалифицированные кадры; · положительное мнение клиентов;	· высокая доля низкодоходных социальных перевозок и постоянных расходов; · высокий износ основных фондов; · недостаточный объем текущих инвестиций; · неразвитая система обратной связи;

По данным сводной таблицы создадим SWOT-матрицу, в которой сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

Таблица 8. SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	· улучшение качества предлагаемых услуг для входа на новые рынки сбыта; · используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть потребителей. · улучшить систему информированности клиентов с помощью информационных технологий; · с помощью новых технологий создавать международные транспортные коридоры; · с помощью информационных технологий и квалифицированного персонала повысить эффективность управления затратами;	· повышать гибкость ценовой политики; · пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов. · использовать новые методы мотивации с целью привлечения новых и удержания уже имеющихся высококвалифицированных кадров; · с помощью IT-технологий расширить клиентскую базу;
Слабые стороны	· обновление оборудования для использования новых технологий; · повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок; · привлекать инвестиции;	· переход на более выгодную политику организации для снижения угрозы при повышении расходов на издержки; · нестабильность внешнеполитических связей может привести к потере зарубежных активов;

Анализируя SWOT - матрицу ОАО «РЖД» мы четко видим:

1. какие сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействовать угрозам;

2. какие слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения.

2.6 Выбор базовой стратегии развития бизнеса

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Существует четыре варианта стратегии: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования.

Стратегию ограниченного роста применяется в сложившихся отраслях. При этом цели развития устанавливаются исходя из предложения о слабо растущем, почти стабильном объеме сбыта.

Стратегия роста чаще всего используется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Одним из вариантов реализации этой стратегии может быть ликвидация предприятия.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения.

Проанализировав деятельность компании ОАО «РЖД», предприятию следует использовать комбинированную стратегию, так как это самый оптимальный путь действия.

Матрица Ансоффа - это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.



Таблица 9. Матрица Ансоффа

	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Наиболее приемлемой стратегией развития для ОАО «РЖД» будет являться стратегия проникновения на рынок. Это простая и наиболее очевидная стратегия для развития компании в данных условиях.

Основным направлением в развитии стратегии будет формирование устойчивой транспортной бизнес-системы, повышение конкурентоспособности и клиентоориентированности холдинга, повышение эффективности и качества перевозочного процесса и расширение спектра предоставляемых потребителям услуг.

2.7 Портфолио - анализ на основе матрицы БКГ

БКГ анализ используется для определения приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, позволяет определить направления для будущих инвестиций и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Для составления матрицы необходимо провести определенные расчеты. Для начала необходимо выделить основные группы товаров, обозначить объем реализации и долю рынка.

Таблица 9. Объем реализации и доля на рынке услуг ОАО «РЖД»

Услуги	Объем реализации, млрд. руб.	Доля рынка, %
	2009	2010	2011	Компания	Конкуренты
Грузовые перевозки	783	936,2	1003,1	42,6	57,4
Пассажирские перевозки	151	42,9	7,412	40,2	59,8
Итого:	934	979,1	1010,512



Для составления матрицы необходимо определить положение каждой группы услуг на рынке. Для этого определим значения трех показателей:

· Относительная доля рынка:

· Темп роста рыночной отрасли:

· Доля услуги в объеме продаж:

Таблица 10. Показатели положения услуг ОАО «РЖД» на рынке

Показатель	Услуги
	Грузовые перевозки	Пассажирские перевозки
ОДР	1,7	1,5
ТРРО	1,5	0,6
R	99,3	25

На основе этих данных построим матрицу БКГ (см. рис. 4)



Рис. 4 Матрица БКГ

По проведенному портфельному анализу на основе матрицы БКГ можно сделать следующие выводы:

· К категории звезды относятся грузовые перевозки. В 2011 году объем реализации вырос по сравнению с 2010 годом на 66,9 млрд. руб. Однако темпы развития данной продукции могут снизиться.

· В роли «Дойной Коровы» выступают пассажирские перевозки. Благодаря этому она может финансировать остальные продукты, а так же разрабатывать новые.

Проведя портфолио-анализ мы видим, что у компании ОАО «РЖД» небогатый ассортимент продукции, который включает: товары категории «Звезды», которые приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но и нуждающиеся в постоянном финансировании; товары категории «Дойные коровы», которые приносят большую прибыль.

В линейке услуг отсутствуют услуги относящиеся к категории «Дикие кошки» и «Собаки».

2.8 Разработка и реализация стратегии развития компании

Проанализировав различные возможности и угрозы компании, её сильные и слабые стороны, а также ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод о том, что ОАО «РЖД» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для компании больше всего подходит комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и географического расширения рынка.

ОАО «РЖД» проводит достаточно активную рекламную политику:

· «РЖД» - генеральный партнер XXII Зимних Олимпийских и Параолимпийских игр 2014 года в городе Сочи, Олимпийского и Паралимпийского комитетов России (до конца 2016 г.), Олимпийской и Паралимпийской российских сборных (применительно к каждой из команд Олимпиад 2012, 2014 и 2016 годов) в категории «железнодорожные перевозки пассажиров и грузов».

· ОАО «РЖД» участник в подготовке региона к XXII Олимпийским и XI Паралимпийским зимним играм 2014 года.

· «РЖД» вносит свой вклад в развитие таких значимых для общества процессов, как поддержка здорового образа жизни, создание благоприятных условий для людей с ограниченными возможностями на транспортной инфраструктуре, защита окружающей среды. ОАО «РЖД» стало победителем конкурса «Лидер природоохранной деятельности в России - 2013».

Для реализации выбранной стратегии можно предложить следующие мероприятия:

· строительство новых автомобильных и железных дорог, что позволит привлечь большого числа новых потребителей и юридических лиц;

· строительство и модернизация железнодорожных вокзалов и станций;

· строительство и эксплуатация грузовых дворов;

· совершенствование системы управления перевозочным процессом и транспортной логистики;

· обновление инфраструктуры и подвижного состава;

· совершенствование системы управления и обеспечения безопасности движения поездов, снижение рисков чрезвычайных ситуаций;

· повышение надежности работы и увеличение эксплуатационного ресурса технических средств;

· развитие высокоскоростного движения;

· повышение экономической эффективности деятельности компании;

· повышение энергетической эффективности деятельности компании;

· разработка и внедрение новых технологий по охране окружающей среды;

· совершенствование системы технического регулирования;

· внедрение инновационных спутниковых и геоинформационных технологий;

· выходить с новыми товарами и услугами на существующий и новый рынок.

Компания имеет возможность получать хорошую прибыль, развивая и улучшая качество предоставляемых услуг. Возможностями, открывающимися для компании, являются появление новых технологий предоставления транспортных услуг. Поэтому компания не должна терять возможности освоения новых территорий, расширения границ бизнеса.



3. Оптимизация существующей организационной структуры управления

3.1 Исследование существующей организационной структуры

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

В настоящее время управление железнодорожным транспортом осуществляется Компанией ОАО «РЖД» по приведенной ниже схеме (см. рис. 5).

Рис. 5 Организационно-функциональная структура ОАО «РЖД»

Преимущества данной структуры управления:

· профессиональная специализация руководителей подразделений;

· снижение риска ошибочных явлений;

· высокий профессиональный авторитет специалистов;

· высокие возможности координации;

· простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Ключевыми элементами управления «РЖД» являются: общее собрание акционеров, совет директоров, правление, ревизионная комиссия, дополнительные аппараты, секретариат.

Высшим органом управления компании является Общее собрание акционеров. Согласно Уставу компании и нормам российского законодательства, участие акционеров требуется для одобрения ряда корпоративных действий, в том числе решении о распределении чистой прибыли, проведение сделок с заинтересованностью. Годовое Общее собрание акционеров проводится один раз в год, не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года.

Совет директоров определяет стратегию развития компании и осуществляет общее руководство по всем вопросам, за исключением тех, которые относятся к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового собрания и могут быть переизбраны неограниченное количество раз.

Правление является коллегиальным исполнительным органом компании и осуществляет текущее руководство деятельностью компании. В сферу его полномочий входят все аспекты оперативного управления «РЖД».

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью «РЖД» Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия, члены которой не могут входить в Совет директоров и исполнительных органов Компании. Максимальное число членов Ревизионной комиссии не может превышать 3 человек.



3.2 Совершенствование организационной структуры управления

Анализируя организационную структуру управления ОАО «РЖД», можно сказать о том, что компания при данной структуре управления работает эффективно и стабильно. Существующая организационная структура относится к функциональному типу. В компании постоянно совершенствуется организационная структура управления.

Однако для повышения эффективности работы предприятия необходимо добавить такую структурную единицу, как юридический комитет.

Задачи отдела:

· проверка соответствия закону представляемых на подпись руководителю проектов приказов, инструкций, положений и других документов правового характера;

· организация систематизированного учета и хранения поступающих на предприятие нормативных актов;

· оказание юридической помощи в заключении хозяйственных договоров;

· внесение руководству предприятия предложений о возможном способе установления договорных отношений;

· рассмотрение протоколов разногласий, полученных от контрагентов;

· и другие задачи.



Заключение

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

· огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

· высокие финансовые рейтинги;

· квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

· большая научно-техническая база;

· проектные и строительные мощности;

· значительный опыт международного сотрудничества.

В данной работе был проведен стратегический анализ компании ОАО «РЖД».

В курсовой работе был использован наиболее популярный метод анализа внешней и внутренней среды - SWOT-анализ, который помог выявить возможные варианты дальнейшего развития ОАО «РЖД». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы БКГ, в результате которого было выявлено состояние портфеля продукции ОАО «РЖД».

Были предложены мероприятия по улучшению организационной структуры предприятия, которое заключается во введении юридического отдела.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что у предприятия имеются хорошие перспективы для развития своей деятельности и реализации поставленных задач.

Список литературы

1. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 3-8.

2. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4 с. 3-8.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Белые альвы, 2005. - 154 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. - 501 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст] / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 511 с

7. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2008.

8. Инновационный менеджмент: Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

9. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2007.

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, 2005.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер ком, 2008.

12. Системный анализ в управлении: Учебник / Под ред. В.С. Анфилатова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.

13. Таганов Д.Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.

Размещено на Allbest.ru