Повышение производительности труда через внедрение передовых методов управления

Наличие курьерской службы и собственного транспорта

Изменение характеристик основных потребителей

Внедрение новых передовых технологий производства

Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса

Оптимально короткие сроки изготовления

Возможности по смене поставщиков сырья

Слабые стороны

Угрозы

Несовершенный складской учет

Изменение условий кредитования

Плохо организованная реклама

Снижение покупательской способности и изменение приоритетов

Плохая организация доставки купленных товаров покупателям

Демпинг со стороны конкурентов

Высокие издержки на производство и содержание компании в целом

Ужесточение требований налоговых органов

Рассмотрим количественную оценку сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды компании «Сувенир» (табл. 4).

Просуммируем баллы по столбцам и строкам табл. 4 и сведем результат в табл. 5.

Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы представлено в табл. 6.

Таблица 4 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей для компании «Сувенир»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение передовых технологий пр-ва	Оптимально короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании
Угрозы	Изменение условий кредитования	5	4	3	4	5	5	4	5	3	2
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	2	2	1	2	3	2	1	2	3	2
	Демпинг со стороны конкурентов	3	3	2	5	2	4	3	2	2	1
	Ужесточение требований налоговых органов	5	4	3	1	3	4	4	2	4	3
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании в Москве и МО	3	5	4	5	4	4	3	1	4	3
	Появление новых материалов и технологий	5	4	3	4	2	1	4	2	3	4
	Повышение производительности труда	5	4	3	1	2	3	1	2	3	1
	Изменение характеристик основных потребителей	5	4	3	1	3	5	3	1	5	4
	Увеличение конкуренции на рынке за счет кризиса	4	3	4	2	5	4	4	2	4	3
	Возможности смены поставщиков	4	3	1	2	3	4	1	2	4	3

Таблица 5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Сильные стороны	Балл	Возможности	Балл
Наличие устойчивых связей с основными заказчиками - крупными издательствами и рекламными агентствами	41	Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Екатеринбурга и СО	36
Продуманная ассортиментная и ценовая политика	36	Появление новых материалов и технологий для полиграфического производства	32
Отлаженная технология продаж и высокое качество обслуживания	27	Повышение производительности труда через внедрение передовых методов управления	25
Наличие курьерской службы и собственного транспорта	27	Изменение характеристик основных потребителей	34
Внедрение новых передовых технологий производства	32	Увеличение конкуренции на рынке из-за кризиса	35
Оптимально короткие сроки изготовления	36	Возможности по смене поставщиков сырья	27
Слабые стороны	балл	Угрозы	балл
Несовершенный складской учет	28	Изменение условий кредитования	40
Плохо организованная реклама	21	Снижение покупательской способности и изменение приоритетов	20
Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	35	Демпинг со стороны конкурентов	27
Высокие издержки на производство и содержание компании в целом	26	Ужесточение требований налоговых органов	33

Таблица 6 - Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Крупные заказчики	Продуманная ассортиментная политика	Отлаженная технология продаж	Наличие курьерской службы и транспорта	Внедрение новых технологий пр-ва	Оптимально Короткие сроки изготовления	Несовершенный складской учет	Плохо Организованная реклама	Плохая организация доставки купленных товаров покупателям	Высокие издержки на производство и содержание компании в целом
Угрозы	Изменение условий кредитования	Разработка стратегии развития	Разработка стратегии развития	Поиск более выгодных поставщиков
	Снижение покупательской способности и смена приоритетов	Разработка маркетинговой программы
	Демпинг со стороны конкурентов
	Ужесточение требований налоговых органов	Разработка стратегии развития
		Обучение современным технологиям	Обучение современным технологиям	Анализ рынка
Возможности	Расширение географической зоны присутствия компании в Екатеринбурге и СО	Увеличение доли на рынке сбыта	Эффективная управленческая работа
	Появление новых материалов и технологий	Расширение ассортимента, маркетинг	Повышение качества металлоконструкций	Анализ рынка
	Повышение производительности труда	Повышение авторитета на рынке	Анализ рынка
	Изменение характеристики основных потребителей	Повышение качества металлоконструкций за счет передовых технологий	Разработка стратегии развития
	Увеличение конкуренции на рынке труда за счет кризиса
	Возможности смены поставщиков	Расширение ассортимента металлопроката	Авторитет на рынке	Повышение авторитета на рынке, расширение ассортимента

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованная реклама и складской учет.

Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Екатеринбурга и Свердловской области, появление новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают производственные возможности предприятия.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

- наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;

- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.



2.5 Анализ и оценка конкурентоспособности компании ООО «Сувенир» на рынке полиграфических услуг

Анализ конкурентов компании проводился с помощью модели пяти сил конкуренции Портера. Анализируемый рынок - рынок полиграфических услуг г. Екатеринбург и Свердловской области.

1 сила. «Центральный ринг». В настоящий момент наблюдается устойчивая тенденция к увеличению доходов населения, что обусловлено, в свою очередь, оздоровлением экономической ситуации в стране и постоянным экономическим ростом. Следствием этого становится увеличение потребительского спроса на самые разнообразные группы товаров и услуг, в том числе и на книжную продукцию.

На рынке Екатеринбурга существует большая конкуренция. Сильнейшим конкурентом можно считать ООО «Астер», производит совершенно разную продукцию - брошюры, факсимильные издания, листовки, книги в мягком переплете и в твердом, плакаты, конверты, газеты и пр.

Также сильным конкурентом является ООО «АС Полиграфия». Он также производят почти все виды печатной продукции.

Более слабым конкурентом является ООО «Картон», также существующий на рынке достаточно долго, около 10 лет. У них очень хорошо налажена дистрибуция.

ООО «Адек Принт» также производит большое количество разнообразных изданий. Но они очень низкого качества по средним ценам.

Сравнительный конкурентный анализ наиболее крупных московских типографий представим в табл. 7.

Таблица 7 - Сравнительный конкурентный анализ

Конкуренты	Цена	Качество	Ассортимент	Реклама
ООО «Астер»	0	0	+3	0
ООО «АС Полиграфия»	-1	-2	+3	+3
ООО «Картон»	-2	+1	+2	0
ООО «Адек Принт»	-1	-3	+3	+1

Основными конкурентными преимуществами ООО «Сувенир» являются более низкая цена продукции и высокое качество.

2 сила. Входные барьеры на рынок. На российском рынке полиграфической продукции в настоящее время существуют относительно высокие барьеры для входа в отрасль, и в первую очередь это выражается в необходимости крупных инвестиций для формирования производственной базы и привлечения дефицитного высококвалифицированного технического персонала.

3 сила. Рынок товаров-заменителей. В настоящее время в отрасли полиграфических услуг не наблюдается значительной угрозы с точки зрения субститутов.

4 сила. Поставщики. Поставщики отрасли обладают значительной рыночной властью, поскольку в ней доминирует небольшое число предприятий. Выражением рыночной власти поставщиков является повышение цен поставок на исходные материалы, что приводит к значительному уменьшению прибыльности типографий отрасли, не имеющих возможности перенести более высокие затраты на издержки производства.

5 сила. Влияние покупателей. Рыночная власть покупателей на рынке полиграфических услуг не является столь значительной. Реализация очередного нового заказа и повторная закупка продукции заказчиком, как правило, трудно прогнозируема.

Результаты анализа конкурентов представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ пяти сил Портера

Конкурентные силы	Влияние, %	Комментарий
Риск входа новых конкурентов	20	Относительно высокий
1. Экономия от масштабов		Консолидация на рынке слабая, в силу этого достичь экономии от эффекта масштаба представляется маловероятным
2. Привычность, известность торговой марки		Довольно высокая приверженность к определенным маркам производителей
3. Затраты на вход		Высокий уровень затрат для входа на рынок
4. Уровень конкуренции		Сильные позиции основных игроков рынка
5. Простота копирования технологии производства		Средняя
Угроза замены существующего товара	15	Средняя
1. Возможность возникновения товара-заменителя		Угрозу со стороны товаров-заменителей можно оценить как среднюю
2. Простота перехода на товар-заменитель		Высокая
3. Предрасположенность потребителя к замене		Невысокая
Сила позиции поставщиков	20	Относительно высокая
1. Возможность влияния на поставщиков		Только при условии эксклюзивности прав на торговую марку
2. Простота смены поставщиков		Конкуренция среди поставщиков высокая, поэтому смена поставщика относительно простая.
3. Угроза выхода поставщиков напрямую на конечного потребителя		Отсутствует
Сила позиции покупателей	15	Средняя
1. Влияние покупателей на цену продукции		Влияние незначительное, т.к. спрос на продукцию является растущим.
2. Простота переключения покупателей на новую типографию		Средняя, зависит от прошлого опыта
3. Заинтересованность покупателя в низкой цене		Средняя, идет переключение от дешевой продукции к более качественной и дорогой за счет усиления эффекта действия
4. Значимость качества продукции		Высокая
5. Неудовлетворенность широтой и глубиной ассортимента		Большой ассортимент в значительной степени влияет на доверие покупателя к продавцу
6. Уровень компетенции покупателей		Относительно низкий, покупатель обычно не вдается в технические подробности
Действующая конкуренция	30	Относительно высокая
1. Величина постоянных издержек и издержек на продвижение		Высокая. Большая величина транспортных издержек и издержек на создание производственной базы, большие расходы по рекламе и PR-акциям
3. Общий уровень конкуренции		Относительно высокая конкуренция, т.к. на рынке присутствует достаточное количество фирм-производителей
3. Вероятность скачков спроса		Средняя
4. Простота выхода из бизнеса		Относительно простая, ограничениями могут быть заключенные договора и невозможность срочной реализации запасов без значительной потери их стоимости.
ВСЕГО	100

Графически модель Портера компании «Сувенир» представлена на рис. 4.

Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:

в целом, уровень зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из поставщиков не является гибельной для бизнеса;

влияние со стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;

влияние со стороны покупателей оценивается как среднее;

угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;

появление новых конкурентов представляется относительно высокой.



Рис. 4. Представление модели Портера для компании «Сувенир»

В ближайшей перспективе эта картина может измениться следующим образом:

усилится прямая конкуренция при сохранении темпов роста рынка;

увеличится влияние со стороны покупателей.

Таким образом, по результатам главы сделаем следующие выводы.

Конкурентная привлекательность отрасли полиграфических услуг в настоящее время по проведенной оценке превышает средний уровень.

В качестве основных движущих сил рынка полиграфии выделены (в порядке приоритетности):

- тенденции экономического роста в стране;

- инвестиционная активность национального рынка;

- политика органов власти.



2.6 Разработка стратегии развития компании ООО «Сувенир» в условиях ограниченного бюджета

Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.

Разработка видения организации

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 3.1.), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.



Таблица 3.1. Матрица видения ООО «Сувенир»

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния организации
Настоящее	Вид со стороны	Типовые стратегии Возможности Угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая продукция и оказываемые услуги	Вертикальная интеграция Ускорение роста и выход на новые сегменты рынка; увеличение ассортимента оказываемых услуг; расширение производства. Изменение потребностей клиентов; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса Собственные и покупные расходные материалы Оказание услуг печати буклетов, каталогов, сувенирной продукции, книг, рекламная полиграфия
	Изнутри	Сильные стороны Проблемы организации Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации	Преимущества в области издержек; доступ к дешевым ресурсам; высокий уровень техники и технологии; хорошая репутация Недостаточная развитость маркетингового обеспечения Расширение географических рынков, увеличение доли рынка Отсутствие квалифицированных кадров по ряду направлений Среднее положение в отрасли

Формулировка видения для ООО «Сувенир»:

Быть лучше лучших. Это означает:

1) работники гордятся своими успехами как команда;

2) клиенты и поставщики предпочитают нас;

3) конкуренты уважают нас;

4) население районов приветствует нас;

5) инвесторы с желанием нас инвестируют.

Стать одной из самых конкурентоспособных фирм в Екатеринбурге, выйти на первое или второе место в каждой из сфер деятельности типографии.

Миссия организации

Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,-- менеджеры среднего звена.

По рекомендации специалистов в области консалтинга при разработке миссии используем шаблоны, отражающие удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении главных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовлетворения этих потребностей (табл. 3.2. и табл. 3.3.), результатом работы является формулировка миссии по схеме:

Таблица 3.2. Основные группы клиентов

Группы клиентов	Потенциальный объем потребления	Платежеспособность группы клиентов	Результаты расчета
	низкий	средний	высокий	низкая	средняя	высокая
Физические лица	1	2	3*	1*	2	3	3Ч1=3
Рекламные агентства	1	2*	3	1	2*	3	2Ч2=4
Крупные издательства	1	2*	3	1	2	3*	2Ч3=6

Таблица 3.3. Способ удовлетворения главных потребностей

Способ удовлетворения главных потребностей	Важность для удовлетворения потребности	Потенциальная доходность	Результаты расчета
	низкая	средняя	высокая	низкая	средняя	высокая
Печать книг, журналов	1*	2	3	1	2	3*	1Ч3=3
Изготовление сувенирной продукции	1	2*	3	1	2*	3	2Ч2=4
Изготовление буклетов и каталогов	1	2*	3	1	2	3*	2Ч3=6

* Означает выбор из цифрового ряда: 1 2 3.

Но подобный подход отражает только одну сторону миссии организации -- внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в табл. 3.4., для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

Таблица 3.4. Матрица миссии

Уровень	Параметр	Содержание параметра	Характеристики
			Да/нет	Ранг
Миссия организации «вовне»	Предназначение	Ценности и нормы	Да	5
		Легальное осуществление идеи	Да	10
		Удовлетворение потребностей клиентов	Да	8
	Стратегическая цель	Экспансия	Да	8
		Развитие	Да	5
		Совершенствование	Да	7
		Идентификация во внешней среде	Да	3
	Рекламная акция	Презентация своего образа	Да	4
		Формирование имиджа	Да	9
		Заверение в приоритетности интересов клиентов	Да	8
Миссия организации «вовнутрь»	Собственное представление о себе	Кадровый потенциал	Да	5
		Мотивация к развитию	Да	5
		Уникальность ресурсов и квалификации	Нет	2
	Социо-культурные ценности, принятые в организации	Нравственные нормы	Да	5
		Этические и эстетические нормы	Да	7
		Ответственность за производимую продукцию и работы	Да	8
		Традиции и легенды	Да	4
		Ожидания персонала	Да	8
	Выравнивание вектора интересов сотрудников в одном направлении	Ориентация на концепцию консенсуса (компромисса)	Да	9
		Снижение противоречия между трудом и капиталом	Да	6
		Работа в команде	Да	8
	Помощь работникам в идентификации себя с организацией	Вовлеченность персонала в управление	Нет	2
		Объединение персонала	Да	7
		Возможность раскрытия потенциала работников	Да	6
	Удовлетворение потребностей персонала	Качество трудовой жизни	Да	8
		Обучение всему передовому	Да	9
		Помощь персоналу в самосовершенствовании	Да	6

Миссия вовне представлена в матрице четырьмя направлениями, характеристики которых занесли в табл. 3.4. и проранжировали по степени значимости для организации в целом и для формирования миссии в частности. Аналогичным образом оценили параметры внутренней среды организации.

Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые характеристики ООО «Сувенир»:

Удовлетворять наших клиентов, оказывая качественные услуги по разработке, печати и доставке продукции; разрабатывать производство новых форматов, сокращать время вывода новых версий на рынок, улучшая производительность работников и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.

Цель организации

Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации. В табл. 3.5. приведена матрица, позволяющая выстраивать цели организации, определяемые как совокупность целей субъектов целеполагания различного уровня и направленности. Критерии приоритетности целей приведены в нижней части матрицы, но, как было показано выше, приоритетное значение имеют внутренние цели, и в первую очередь целеполагание менеджеров и собственников. Векторы остальных целей учитываются, но не являются доминирующими.

Таблица 3.5. Матрица целей ООО «Сувенир»

Наименования направлений	Субъекты целеполагания	Наименование характеристик целеполагания
		Содержание возможных целей	Степень значимости (ранг)
Цели внешние	Потребители	Получение большей ценности приобретаемой продукции на один рубль цены	8
	Поставщики	Установить долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения	7
	Конкуренты	При минимальных затратах захватить долю конкурентов типографии на рынке	10
	Кредиторы	Получить в срок выданный кредит с процентами	5
	Местное сообщество	Сохранить экологическое равновесие	5
	Органы власти	Обеспечить занятость населения и поступления в бюджет	5
Цели внутренние (функциональные, экономические, социальные)	Менеджеры	Осуществить рост имиджа типографии и увеличение доли рынка, принадлежащего ей	8
	Собственники	Получить процент на вложенный в компанию капитал	9
	Работники	Стабильно зарабатывать деньги на жизнь	5
Цели системные	Организация как система	Минимум неопределенности при максимальной стабильности	10
Критерии	Базовые	Эффективность Реализуемость Достижимость Измеримость Совместимость Иерархичность Гибкость	9 9 8 5 6 6 4
	Стратегические	Решение главных проблем Преодоление угроз Использование возможностей Реализация сильных сторон организации	10 8 10 8

Решение об итоговой формулировке целей ООО «Сувенир» принимается на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.

Формулировка стратегических целей ООО «Сувенир»:

Рост производственного потенциала и комплексная рационализация управления типографией.

Проанализировав возможные альтернативные стратегии развития ООО «Сувенир», сделаем следующие выводы: на данном этапе развития предприятию необходимо придерживаться стратегии лидерства в издержках и дифференциации.

Данные стратегии будут способствовать укреплению позиций на рынке полиграфических услуг г. Екатеринбурга.

2.7 Эффективность мероприятия

Финансовый анализ является существенным элементом финансового менеджмента и аудита, Практически все пользователи финансовых отчетов предприятий используют методы финансового анализа для принятия решений по оптимизации своих интересов.

Субъектами анализа выступает, как непосредственно, так и опосредованно, заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и др.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство. Каждый субъект анализа изучает информацию исходя из своих интересов. Так, собственникам необходимо определить увеличение или уменьшение доли собственного капитала и оценить эффективность использования ресурсов администрацией предприятия; кредиторам и поставщикам - целесообразность продления кредита, условия кредитования, гарантии возврата кредита; потенциальным собственникам и кредиторам- выгодность помещения в предприятие своих капиталов и т.д. Следует отметить, что только руководство (администрация) предприятия может углубить анализ отчетности, используя данные производственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления.

Вторая группа пользователей финансовой отчетности - это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в деятельности предприятия, но должны по договору защищать первой группы пользователей отчетности. Это аудиторские фирмы, консультанты, биржи юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы.

В определенных случаях для реализации целей финансового анализа бывает недостаточно использовать лишь бухгалтерскую отчетность. Отдельные группы пользователей, например руководство и аудиторы, имеют возможность привлекать дополнительные источники (данные производственного и финансового учета). Тем не менее чаще всего годовая и квартальная отчетность являются единственным источником внешнего финансового анализа.

Методика финансового анализа состоит из трех взаимосвязанных блоков:

- анализа финансовых результатов деятельности предприятия;

- анализа финансовых показателей;

- анализа финансово-хозяйственной деятельности.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего (менеджера) может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую или более отдаленную перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Анализ структуры бухгалтерского баланса проведен за три квартала 2012года.

Таблица 3.6. Динамика состояния текущих расчетов с дебиторами и кредиторами

Структура дебиторской задолженности
	01.01.2012	01.04.2012	01.07.2012	01.10.2012
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев, в т.ч.:	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%
покупатели и заказчики	85,70%	81,50%	100,00%	89,56%
векселя к получению	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
авансы выданные	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
прочие дебиторы	14,30%	18,50%	0,00%	10,44%
Структура кредиторской задолженности
	01.01.2012	01.04.2012	01.07.2012	01.10.2012
Кредиторская задолженность, в т.ч.	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%
задолженность поставщикам и подрядчикам	96,02%	95,60%	97,48%	90,43%
задолженность перед персоналом	2,63%	2,83%	1,80%	1,41%
задолженность перед внебюджетными фондами	0,04%	0,17%	0,09%	0,50%
задолженность перед бюджетом	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
векселя к уплате	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
авансы полученные	0,00%	0,00%	0,00%	0,00%
прочие кредиторы	1,31%	1,40%	0,62%	7,67%

Анализ отчета о прибылях и убытках



Таблица 3.8. Отчет о прибылях и убытках(поквартально)

	1 кв. 06	2 кв. 06	Зкв. 06
Выручка от реализации	5676	5413	6624
Производственная себестоимость реализованной продукции	5221	5085	6593
Валовая прибыль	455	328	31
коммерческие расходы	366	168	106
управленческие расходы	0	0	0
Операционная прибыль	89	160	-75
Проценты к получению	0	0	0
Проценты к уплате	60	71	0
Доход от участия в других организациях	0	0	0
Прочие операционные доходы	6	0	0
Прочие операционные расходы	8	13	0
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	27	70	-75
Доходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Расходы, не связанные с основной деятельностью	0	6	0
Прибыль до вычета налогов	27	70	-75
Налоги	8	10	0
Прочие расходы	0	0	0
Чистая прибыль	19,00	60,00	-75,00
Дивиденды	0	0	0
Реинвестированная прибыль	19,00	60,00	-75,00
Реинвестированная прибыль	19	79	4

Анализ данных показывает:

В 1 кв. 2012г. - чистая прибыль - 19000 руб., выручка - 567600 руб производственная себестоимость реализованной продукции составляет 91,98% в выручке, т.е. 522100 руб.; валовая прибыль 45500 руб. или 8,02% от выручки; операционная прибыль 89000 руб или соответственно, 1,57%; дивиденды 0 руб.; вся чистая прибыль, а именно 19000 руб, реинвестируется в производство.

Во 2 кв 2012г - увеличение чистой прибыли до 79000 руб. по сравнению с 1 кв, что связано с уменьшением коммерческих расходов. При том что выручка упала до 541300 руб, производственная себестоимость реализованной продукции составляет 93,94% в выручке, т.е. 508500 руб., которая в долевом соотношении к выручке выросла на 2%; валовая прибыль 328000 руб. или 6,06% от выручки снизилась в долевом соотношении на 2% за счет сокращения коммерческих расходов на 3,3%; операционная прибыль 160000 руб. или соответственно 2,96% - увеличение на 1,4% в долях к выручке, дивиденды - 0 руб.; вся чистая прибыль, а именно 60000 руб. или 1,1% от выручки реинвестируется в производство.

В 3 кв. 2012г. - убыток 75000 руб., что связано с ростом себестоимости на 5,4%, выручка - 662400 руб., валовая прибыль - 109545 руб. или 0,47% от выручки уменьшилась на 62000 руб. в долевом соотношении на 5% за счет снижения себестоимости.

В течение анализируемого периода, наблюдается снижение выручки от реализации к началу второго кв., а затем рост к началу третьего квартала, но параллельно происходит скачок по себестоимости. Как следствие мы получаем убыток. Во втором квартале за счет резкого снижения коммерческих расходов на 6% происходит рост по прибыли.

Возможные причины этого явления: сезонность товаров, появление более сильных конкурентов, увеличение коммерческих расходов, снижение эффективности работы, как руководства, так и розничной сети в целом.

Необходимо тщательно проработать систему оптовых закупок товара, отработать заказную систему. Следует так же проанализировать запросы покупателей, так же произвести анализ отдельных групп товаров.

Большое внимание так же необходимо уделить общему менеджменту предприятия, маркетингу, ценовой политики предприятия, обучению продавцов-консультантов, поработать с коммерческими издержками и увеличить объем реализованной продукции.

Анализ ликвидности и финансовой устойчивости

Показатели ликвидности ООО «Сувенир» представлены в таб.3.9.

Таблица 3.9. Коэффициенты ликвидности

	01.01.2012	01.04.2012	01.07.2012	01.10.2012
Текущие активы	5209	5087	8177	4806
Текущие обязательства	3935	3793	6824	3504
Коэффициент общей ликвидности норма 1-2	1,32	1,34	1,20	1,37
Денежные средства +	73	40	26	59
Краткосрочные финансовые вложения +	0	0	0	0
Дебиторская задолженность не более 12 месяцев	2245	2968	4406	2376
Текущие обязательства	3935	3793	6824	3504
Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности норма 0.3 -1	0,59	0,79	0,65	0,69
Денежные средства +	73	40	26	59
Краткосрочные финансовые вложения	0	0	0	0
Текущие обязательства	3935	3793	6824	3504
Коэффициент абсолютной ликвидности норма 0.2-0.5	0,019	0,011	0,004	0,017
Индекс Альтмана норма >2.67	1,99	3,16	2,76	0,94

За период с 01.01.12 по 01.04.12 показателя общей ликвидности с остается почти таким же, наблюдается небольшой рост 1,32 до 1,34 за счет более уменьшения денежных средств и готовой продукции, а также за счет уменьшения кредиторской задолженности. К 01.07.12 - происходит снижение показателя до 1,2 и в конечном итоге к 01.10.12 растет до 1,37. Снижение показателя говорит об увеличении риска в деятельности фирмы с точки зрения непогашенных долгов и снижения реального уровня платежеспособности.

Такая же тенденция изменения наблюдается у показателя быстрой ликвидности - рост с 0,59 до 0,79 за счет более интенсивного роста дебиторской задолженности, чем текущих обязательств и; 01.07.12 - снижение значения показателя быстрой ликвидности до 0,65 за счет более интенсивного роста текущих обязательств, и последующее увеличение к 01.10.12 до 0,69 за счет падения текущих обязательств. В связи с тем, что величина запасов в активе велика, коэффициенты быстрой ликвидности намного ниже (почти в два раза) коэффициентов общей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности достаточно невысокий к концу 1 и 2 квартала - 0,019 и 0,011 соответственно. В 01.04.12 это объясняется резким снижение денежных средств - до 40000 руб. хотя к 01.07.12 значение этих элементов резко падает; а текущие обязательства напротив растут, что объясняет также низкое значение показателя абсолютной ликвидности - 0,004, то к 01.10.12 в показателе наметилась тенденция к увеличению, хотя он еще достаточно мал 0,017 даже увеличившиеся ликвидные активы до 59000 руб. не способны покрыть 350400 руб. текущих обязательств.

Разработка финансовых мероприятий в целях обеспечения реализации стратегии развития.

На основании проведенных анализов финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сувенир» можно сделать следующие выводы:

Предлагаются следующие мероприятия для реализации стратегии развития ООО «Сувенир»: увеличение значений показателей рентабельности за счет увеличения объема реализации товара и уменьшение себестоимости реализуемой продукции.

Предполагается, что себестоимость снизится, объем реализации в прогнозируемом периоде увеличится на 10% за счет агрессивной маркетинговой политики.

В результате проведенного финансового анализа имеются следующие исходные данные:

1. Условия расчетов с покупателями: 100% отсрочка платежа на 35 дней.

2. Прогнозируемый период: 1 квартал (90 дней).

3. Покупная стоимость товаров составит 70% от товарооборота, издержки обращения составят 0,05% от товарооборота. Выручка на начало прогнозируемого периода: 662400 руб.

4. Условия закупа товара: предоставляется кредит в размере 100% на 21 день. При этом оборачиваемость кредиторской задолженности равна 51 день или 1,75 раз.

5. Средний запас товаров на складе: 42 дня, оборачиваемость 2,16 раз.

6. Собственный оборотный капитал: 132500 руб.

7. Внеоборотные активы неизменны и составляют: 23000 руб.

8. Кредиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 199300 руб.

9. Расходы предприятия оплачиваются немедленно, кредиты и займы: 13000 руб.

10. Остаток товаров на начало прогнозируемого периода: 237100 руб.

11. Дебиторская задолженность переходящая с предыдущего периода равна 237600 руб.

12. На начало прогнозируемого периода имеется задолженность перед персоналом в размере: 31000 руб.

Предполагается, что эти величины останутся на конец прогнозного периода неизменными.

Построение прогнозного баланса:

1. Определим ожидаемую дебиторскую задолженность на конец прогнозного периода: Ожидаемая оборачиваемость = 90 дней = 2,6 раз дебиторской задолженности 35 дней

Предполагаемая выручка составит: 662400*1,1= 728640 руб.

Предполагаемый товарооборот составит:

Выручка: 662400 + 662400*0,1 = 728640 руб.

Дебиторская задолженность на конец прогнозного периода: 728640/2,6 = 2802462 руб.

2. Определим прибыль прогнозного периода:

Прибыль от продаж: 7286400-0,70*728640 = 218592 руб. Предполагаемая чистая прибыль: 218592 - 0,24*218592 = 166129 руб.

Таким образом, СОК на конец прогнозного периода будет равен: 132500+166129 =298630 руб.

3. Определим кредиторскую задолженность на конец прогнозного периода:

Себестоимость товара: 728640*0,70= 510048 руб.

Кредиторскую задолженность: 510048/6,61 =77163 руб.

4. Определим остаток запасов на конец прогнозного периода:

Остаток: 510048/2,16 = 236133 руб.

5. Произведем расчет денежных средств на конец периода: Расчет будем производить, принимая во внимание ожидаемые платежи по Поставщикам и по расходам прогнозного периода.

Ожидаемые платежи по поставщикам: 510048 - 77163 = 432885 руб.

Сумма ожидаемых платежей по поставщикам: 432885 + 199300= 632185руб. Ожидаемые платежи по расходам: 510048 *0,005 = 5100 руб.

Итоговые ожидаемые платежи в день: (432885+5100)/90= 48155 руб.

Получили минимально необходимую сумму денег в день для выполнения обязательств предприятия перед поставщиками и платежам по расходам.

Экономическое обоснование мероприятий по стратегическому развитию предприятия.

Таблица 3.10. По полученным результатам составим прогнозный баланс.

Актив	Пассив
Внеоборотные активы	Капитал и резервы
23000	298630
Оборотные активы	Долгосрочные обязательства
555321	Кредиты и займы
в том числе запасы	130000
236133	Краткосрочные обязательства 487289
дебиторская задолженность	в том числе кредиторская задолженность:
280246	поставщикам
Денежные средства	77163
389424	перед персоналом
	31000
Итого баланса:	Итого баланса:
557621	557621



Очевидно, что "при увеличении оборачиваемости дебиторской задолженности денежные поступления предприятия будут увеличиваться. И при сохранении оборачиваемости кредиторской задолженности (т.е. сохранять условия оплаты за полученный товар перед поставщиками) денежные средства будут накапливаться нарастающим итогом. Что и было показано в прогнозном балансе.

Обоснование результатов внедрения стратегии.

В результате мероприятия по разработке и внедрению стратегии развития предприятия, а именно увеличение рентабельности, сокращения срока оборачиваемости дебиторской задолженности, получен следующий результат: значительно увеличилась абсолютная ликвидность предприятия и она стала равна 0,29 (на начало прогнозного периода абсолютная ликвидность составила 0,019).

Заключение

стратегия рынок конкурентоспособность продвижение

В данной дипломной работе была проанализирована стратегия и проведена разработка оптимальной стратегии ООО «Сувенир» - профессиональной книжной типографии, которая предоставляет все виды полиграфических услуг на рынке г. Екатеринбурга.

По результатам PEST-анализа наибольшее сильное положительное влияние оказывают технологические факторы, особенно важен постоянный состав квалифицированных работников для разработки новых материалов и технологий, которые оказывают положительное влияние на развитие рынка полиграфии. Данные факторы имеют высокую важность. Для компании «Сувенир» данные факторы имеют также стратегическую важность, т.к. компания делает ставку на услуги печати буклетов как основной канал продвижения, что позволит компании сохранить высокий уровень доходности и увеличить свою конкурентоспособность. Экономические факторы в условиях нормального развития экономики оказывают довольно сильное влияние, однако, в условиях мирового финансового кризиса они создают нейтральное положение, хотя важность данных факторов достаточно высока.

Основная причина невысоких темпов роста в сегменте полиграфических услуг - увеличение объемов сокращения бюджетов издательств и рекламных агентств.

Социальные факторы, как мы наблюдаем, оказывают достаточно сильное воздействие, особенно в условиях кризиса, причем степень влияния этих факторов больше, чем политических факторов. Политические факторы оказывают незначительное отрицательное влияние.

По результатам SWOT-анализа делаем вывод, что предприятие занимает достаточно устойчивую позицию в полиграфической отрасли, имеет преимущества в области новых разработок и издержек, поддерживает высокий уровень технологии, расширяет ассортимент полиграфической продукции и услуг и осваивает новые сегменты рынков сбыта. Также значительным преимуществом компании является наличие курьерской службы и собственного автотранспорта.

Заказчиками типографии являются крупные издательства и рекламные агентства, оно производит широкий ассортимент полиграфической продукции, что позволяет использовать комплексные решения. Слабой стороной предприятия являются высокие издержки на производство и содержание компании в целом, плохо организованная реклама и складской учет.

Угрозу деятельности предприятию несет изменений условий кредитования и нестабильность российского законодательства. Расширение географической зоны присутствия компании на рынке Екатеринбурга и Свердловской области, появление новых материалов и технологий, возможность льготного кредитования отражают производственные возможности предприятия.

На основании проведенного SWOT-анализа предлагается придерживаться двух основных стратегий:

- наступательная стратегия, вывод новых инновационных разработок в привлекательном целевом сегменте;

- оборонительная стратегия для существующих рынков, активизация продвижения уже известной продукции компании.

Конкурентный анализ отрасли показал, что крупнейшими производителями книжных изданий в Екатеринбурге на настоящий момент являются ООО «Астер», «АС Полиграфия», «Картон», «Адек Принт». Основными конкурентными преимуществами ООО «Сувенир» являются более низкая цена продукции и высокое качество.

Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие выводы:

в целом, уровень зависимости от поставщиков относительно невысокий, потеря ни одного из поставщиков не является гибельной для бизнеса;

влияние со стороны существующих конкурентов оценивается как высокое;

влияние со стороны покупателей оценивается как среднее;

угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая, которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;

появление новых конкурентов представляется относительно высокой.

Для разработки вариантов стратегий развития типографии используем матричный метод, включающий разработку видения, миссии и целей компании.

Формулировка видения для ООО «Сувенир»:

Быть лучше лучших. Это означает: 1) работники гордятся своими успехами как команда; 2) клиенты и поставщики предпочитают нас; 3) конкуренты уважают нас; 4) население районов приветствует нас; 5) инвесторы с желанием нас инвестируют.

Окончательная формулировка миссии содержит наиболее значимые характеристики ООО «Сувенир»: удовлетворять наших клиентов, оказывая качественные услуги по разработке, печати и доставке продукции; разрабатывать производство новых форматов, сокращать время вывода новых версий на рынок, улучшая производительность работников и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с поставщиками.

В настоящее время стратегия компании ООО «Сувенир» формулируется следующим образом:

· Укрепление позиций на рынке полиграфических услуг г. Екатеринбурга;

· Развитие позиций достойной конкуренции на рынке полиграфических услуг Свердловской области;

· Совершенствование профессионального уровня персонала и социально-трудовых отношений;

· Приведение эффективности системы управления к передовым стандартам крупнейших российских и зарубежных компаний;

· Внедрение новых передовых технологий печати;

· Стабильное совершенствование материально-технической базы;

· Формирование в Компании высокой корпоративной и организационной культуры.

Проанализировав возможные стратегии развития ООО «Сувенир», сделаем следующие выводы: на данном этапе развития предприятию необходимо придерживаться стратегии сфокусированных низких издержек и дифференциации.



Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: ПитерКом, 2008. - 416 с.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/ Под общ. ред. Г.Л. Багиева ? 2-е изд., перераб. и доп. ? М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2005. - 356 с.

3. Вавилов С.С. Полиграфия в России. - М, 2012. - 144 с.

4. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэксперт, Экономика, 2009. - 344 с.

5. Виссема Х. «Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания»: Пер. с англ. -- М.: «Финпресс», 2010.

6. Гайворонов П.П. Судьбы отечественной полиграфии. - М, 2005. - 134 с.

7. Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика»: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: Изд-во «Питер», 1999. -- С. 33, 34.

8. Карлов Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2010. -239 с.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2006. - 464 с.: ил.? (Серия «Деловой бестселлер»).

10. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. - ИД «ИНФРА-М», 2007.

11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент»: Курс лекций. -- М.: «Инфра-М»; Новосибирск: «Сибирское соглашение», 1999. -- С. 33.

12. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. «Стратегический процесс»: Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского. -- СПб.: «Питер», 2001. -- С. 74-136.

13. «Стратегическое планирование»/Под ред. Э.А. Уткина. -- М.: «Тандем», 1998. -- С. 229.

14. Стратегическое управление российскими компаниями: Сборник учебных кейсов/ под ред. Гладких И.В., Катькало В.С., Куща С.П. 2-е изд. - СПб.: Издательский дом С.-Петерб .гос. ун-та, 2005.

15. Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов»: Пер. с англ./Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -- М.: «Банки и биржи», «Юнити», 2006.

16. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ. / Под ред. Рысина В.Т.. - М: «Прогресс», 2002.

17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с. 36.

18. Хершген X. Маркетинг. Основы профессионального успеха: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 334 с.

19. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. Градова А.П. - СПб: Специальная литература. 2005. - 414 с.

20. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формирование маркетинговой стратегии фирмы с учетом требований процессов логистики // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 13 (118).

21. Белоусов В.Л. Оценка конкурентоспособности фирмы (на примере ООО «Каскад») // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 6.

22. Браверманн А. Капитализация маркетинга (как превратить маркетинговую стратегию в источник капитализации предприятия) // Маркетолог. - 2002. - № 12. - С. 10-13.

23. Бурмистров А.Н. «Упражнение для директора, или конструктор для разработки миссии компании»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3 - С. 46-48.

24. Васильева З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 2.

25. Галаничев А.Г. Оценка конкурентоспособности продукции производителей // Маркетинг в России и за рубежом. ? 2007. ? № 1 (57). - С. 76-79.

26. Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха // Стратегический менеджмент. - 2007. - № 5.

27. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2.

28. Мамонтов А. Стратегия корпоративного PR // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - № 5 (59).

29. Маркидес, Константинос C., Уильямсон, Питер Дж. Связанная диверсификация, ключевые компетенции и результаты корпорации // Российский журнал менеджмента. - 2008. - Т.6. - № 1. - С. 65-88.

30. Озеров Г.М. «Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий»//«Управление персоналом». -- 2002. -- № 4. -- С. 48.

31. Проненко Г. Постановка задач маркетингового исследования или «38 попугаев» // Маркетинговые исследования в Украине. - 2007. - № 12.

32. Пылов М. Стратегия как фактор снижения риска // Экономические стратегии. - 2005.- № 2. - С. 68

33. Романова А. Типичные ошибки маркетинговых стратегий // Новый маркетинг. - 2007. - № 7.

34. Смирнов С. Риск-менеджмент: восхождение к вершине // Консультант. -2007. - № 4.

35. Соколов А.Н. Сбор информации, оценка рыночного спроса и маркетинговая среда // Стратегия и конкурентоспособность. - 2007. ? № 2 (23). - С. 25-27.

36. Соломанидина Т.О. «Миссия организации»//«Управление персоналом». - 2002. - № 3. - С. 20.

37. Филиппов А.С. Новые тенденции в маркетинге // Стратегия и конкурентоспособность. - 2006. ? № 6 (9). - С. 100.

38. Фраймович Д.Ю., Баринов М.А. Маркетинговая стратегия предприятия как эффективно работающий актив // Экономика региона. - 2007. - № 18.

39. Цвелев К.А. Управление маркетинговым процессом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. ? № 11 (61). ? С. 34-42.

Размещено на Allbest.ru