Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Численная и функциональная адаптация персонала предприятия

Анастасии Сергеевны Жавина

РЕФЕРАТ

адаптация персонал экономический

Курсовая работа «Численная и функциональная адаптация персонала предприятия» посвящена раскрытию сущности проведения найма новых работников, процессу оптимизации численности персонала предприятия в соответствии с потребностями производства и процессу внутрифирменного передвижения кадров.

Целью курсовой работы выступает обоснование теоретических положений численной и функциональной адаптации персонала предприятия.

Объектом исследования является численная и функциональная адаптация персонала на предприятии. Предметом исследования - подходы, элементы и типы экономической адаптации персонала предприятия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, включающего наименований, изложена на странице, содержит таблиц, рисунков и формул.

Ключевые слова: численная и функциональная адаптация персонала, найм, увольнение, внутрифирменное передвижение сотрудников.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность представленной курсовой работы обусловлена тенденциями в области разработки программ численной и функциональной адаптации персонала предприятия, которые определяют механизм найма, увольнения и внутрифирменного движения персонала в современных условиях. Для руководства любой организации важнейшей задачей является определение эффективной кадровой политики. Она должна учитывать ситуацию, сложившуюся на рынке труда, соответствовать целям развития организации и обеспечивать высокую эффективность процессов формирования и функционирования человеческого капитала, которым эта организация располагает.

На сегодняшний день кадровая политика является одним из элементов управления предприятием, поскольку от нее в значительной мере зависит эффективность результатов деятельности предприятия в целом.

Анализ специальной экономической литературы свидетельствует об отсутствии глубоких научных исследований, нацеленных на создание теоретической базы численной и функциональной адаптации персонала, что затрудняет понимание её сущности, структуры и содержания.

Цель курсовой работы - обоснование теоретических положений численной и функциональной адаптации персонала, расширение и углубление теоретических знаний по изучаемой теме, приобретение навыков самостоятельной работы, формулировка собственных выводов по теме исследования. Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- обосновать понятия, используемые для определения сущности численной и функциональной адаптации персонала предприятия;

- выявить структуру численной и функциональной адаптации персонала предприятия, ее подходы и механизм управления;

- раскрыть особенности формирования кадровой политики на предприятии;

- выявить приемы, способы и методы численной и функциональной адаптации персонала, применяемые на предприятиях промышленности Республики Беларусь.

В процессе написания работы были использованы следующие методы: сравнения, анализа, рассуждения.

Основой написания курсовой работы послужили теоретические разработки авторов в области численной и функциональной адаптации персонала предприятия, управления персоналом, таких как: Брасс А.А., Кибанов А.Я., Иванова Л.Н., Латухина М.О., Э. Шейн, Иванова-Швец Л.Н. и др.

ГЛАВА 1. СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие, цели и задачи экономической адаптации персонала

В условиях становления рынка трудовых ресурсов возрастает значение регулирования внутреннего рынка отрасли, предприятия, организации. Особую важность приобретают задачи развития персонала, связанные с быстрой и безболезненной адаптацией работников, планированием их карьеры, продвижением по квалификационным и служебным уровням в соответствии с заданной моделью. Социальное и кадровое планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников и защищает интересы работников и предприятия.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении и функциональном перемещении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Таким образом, в самом общем виде адаптация - это 1) процесс приспособление работника к условиям внешней и внутренней среды [5, стр. 74]; 2) взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха [22, стр. 358].

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда и смену коллектива - она часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.д. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [24, стр. 358].

Существует несколько видов адаптации персонала предприятия, которые выделяют в зависимости от различных критериев (пассивная, активная адаптация; прогрессивная, регрессивная и др.)

С моей точки зрения наибольший интерес представляет экономическая адаптация персонала на предприятии (она выступает как разновидность производственной адаптации персонала). Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у работника требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Рассмотрим, как определяют экономическую адаптацию персонала разные авторы(таблица 1.1).

Таблица 1.1Подходы различных авторов к пониманию экономической адаптации персонала на предприятии.

Автор	Определение
Брасс А.А.	экономическая адаптация предполагает убеждение сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной системы и получаемого им вознаграждения за свой труд [2, стр. 107].
Кибанов А.Я.	экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат [24, стр. 360].
Иванова-Швец Л.Н.	объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.
Латухина М.О.	экономическая адаптация предполагает, что работник приспосабливается к системе экономических условий, действующих в организации (например, материальному стимулированию: уровню оплаты труда, временным рамкам выплаты заработной платы, существующим бонусам и поощрениям).
Э. Шейн	экономическая адаптация - это адаптация к уровню и способам получения доходов.

Основными целями экономической адаптации персонала предприятии являются:

1) определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2) формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

Для достижения поставленных целей экономической адаптации персонала предполагается решение следующих задач:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расставлять кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

· налаживать взаимодействие с региональными организациями по адаптации на взаимовыгодных условиях.

Таким образом, экономическая адаптация персонала представляет собой приспособление работника к системе экономических условий, действующих в организации. Данный вид адаптации определяет сроки освоения новой профессии, удовлетворенность профессией и трудом, текучесть и сменяемость кадров.

Так как факторы внешней среды постоянно изменяются, то проблемы адаптации затрагивают и людей, не менявших место работы. Она происходит на разных этапах трудовой карьеры.

Успешное проведение экономической адаптации персонала будет зависеть от степени достижения поставленных целей и выполнения задач по их достижению. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

1.2 Виды экономической адаптации: численная и функциональная

Для функционирующего предприятия характерна определенная фактическая численность персонала на ту или иную дату. При сопоставлении фактической и требуемой численности может оказаться, что:

* требуемая численность рабочей силы выше фактической, и, следовательно, предприятие стоит перед необходимостью дополнительного набора рабочей силы со стороны;

* требуемая численность персонала меньше фактической, что предполагает высвобождение излишних работников;

* фактическая и потребная численности рабочей силы совпадают.

Однако это отнюдь не означает, что в трудообеспечении производства нет проблем, поскольку может не соответствовать потребностям производства сложившаяся численность рабочей силы по элементам ее структуры (по категориям, подразделениям, функциональным и профессиональным группам работающих). Поэтому анализ ситуации и выбор стратегии трудообеспеченности необходимо проводить применительно к каждой из структурных составляющих общей численности персонала. Тем более что пути удовлетворения потребности в рабочей силе применительно к одной группе рабочих (например, профессиональной или занятой в том или ином структурном подразделении) могут не подходить к другой.

Выбор путей зависит от ситуации, складывающейся как на рынке труда, так и на самом предприятии.

Как видно из табл. 1.2, средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров, достаточно разнообразны.

Таблица 1.2 Ситуации на внутрипроизводственном рынке рабочей силы и возможные реакции предприятия

Ситуация	Возможная реакция предприятия
Потребность в рабочих на одних участках производства снижается, а на других остается прежней	1. увольнение рабочих; 2. перевод на режимы неполного рабочего дня.
Потребность в рабочих на одних участках снижается, на других возрастает	1. высвобождение рабочих на одних и набор новых рабочих со стороны на других участках; 2. переподготовка и перераспределение высвобождаемых рабочих, и, если необходимо, наем новых рабочих со стороны. При наличии излишней численности - увольнение; 3. регулирование режимами найма или рабочего времени.
Потребность в рабочей силе на одних участках производства возрастает, а на других остается неизменной	1. набор рабочих со стороны на тот участок, где потребность в них возрастает; 2. сочетание передвижения с других участков с набором новых рабочих как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей численностью в объеме потребности в рабочей силе, неудовлетворенной за счет внутренних источников; 3. применение сверхурочных работ.
Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках	Как и в предыдущим случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны.

Все действия предприятия по приведению фактической численности в соответствие с требуемой можно свести в две группы:

1) численная адаптация персонала;

2) функциональная адаптация персонала предприятия.

Численная и функциональная адаптации являются разновидностями экономической адаптации персонала предприятия. Рассмотрим каждый из данных видов в отдельности.

Численная адаптация персонала - это высвобождение излишней численности, набор со стороны при вновь возникшей потребности в рабочей силе в соответствии с потребностями производства.

Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией [24, стр. 314].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Выделяют два возможных источника найма:

Ш внутренний (из числа работников организации);

Ш внешний (набор работников из вне, никак не связанных с организацией).

Как уже говорилось выше, численная адаптация предполагает набор сотрудников со стороны, т.е. внешний найм. Внутренний найм находится в компетенции функциональной адаптации персонала.

Набор работников со стороны имеет свои преимущества и недостатки. Рассмотрим их.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

ь большие широкие возможности выбора;

ь появление новых импульсов для развития организации (т.к. привлечение работников со стороны, особенно на должность руководителей, может быть источником новых идей, полезных для развития производства);

ь новый человек, как правило, легко добивается признания;

ь прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; меньшая угроза возникновения интриг внутри организации [24, стр. 315].

Недостатки внешних источников найма персонала:

ь более высокие затраты на привлечение кадров;

ь высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

ь ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих;

ь высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

ь плохое знание организации;

ь длительный период адаптации;

ь блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

ь нового работника плохо знают в организации [24, стр. 315].

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредствам анализа содержания работы [19, стр. 210]. Именно анализ содержания работы создает надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении заработной платы и т.д.

Поэтому можно выделить следующие этапы при осуществлении найма персонала:

Определение потребности в персонале - это одно из важнейших направлений кадровой политики предприятия, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность - это потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу.

Количественная потребность - это потребность в персонале, которая основывается на определении его расчетной численности и ее сравнении с фактической обеспеченностью на определенный период [24, стр. 261].

В целом процесс определения потребности в персонале включает в себя три этапа:

1) оценку наличия ресурсов - определяется сколько человек занято выполнением каждой операции, оценивается качество труда работников, разрабатывается система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими;

2) оценку будущих потребностей - прогноз численности персонала для реализации краткосрочных и перспективных целей на основе анализа тенденций движения кадров;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей - составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников для реализации организационных целей.

Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить быстрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регулярен, то определение количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности. Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую фирме для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность - это количество персонала, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.

Определение потребности в персонале предполагает выявление наиболее значимых факторов, влияющих на численность сотрудников и количественную оценку влияния системы факторов. В идеале все организации должны устанавливать краткосрочные и долгосрочные потребности в персонале. Однако это требует значительных затрат времени, труда и денег.

1.Анализ и описание работы.

Анализ содержания работы проводят менеджер-специалист и менеджер-практик. На основе данного анализа они разрабатывают описание работы. Менеджер-специалист использует свои профессиональные знания для описания основных функций на конкретном рабочем месте, а менеджер-практик включает в разработку описания работы свои знания о специфике деятельности на определенном рабочем месте.

Описание работы позволяет работодателю определить трудовые функции, которые должен выполнять работник на конкретном рабочем месте. Однако при реализации процесса найма работодателю необходимо не только знать, что должен выполнять сотрудник, но и уметь определить, способен ли кандидат на данное рабочее место выполнять эти функции. Поэтому при выявлении требований к кандидату применяется должностная инструкция.

Должностная инструкция - это документ, включающий перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений в соответствии с определенной должностью. При использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять данные функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать также документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - профессиограммы, психограммы, спецификации работ [1, стр.245].

Профессиограмма - это модифицированное описание работы, предназначенное для проведения профориентационного изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она состоит из двух частей. Первая часть содержит краткое описание статуса сотрудника организации и основные требования к его деятельности, включая характеристику техники, технологии, условий труда. Вторая часть содержит краткое описание требований к уровню и профилю подготовки, к структуре и содержанию основных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения им функциональных обязанностей.

Спецификации работ (квалификационная карта)- это модифицированное описание работы, содержащее основные квалификационные характеристики (общее образование, специальное образование, специальные навыки и т.д.), которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы на конкретном рабочем месте. В ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, поэтому квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Ее использование дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой [1, стр.245].

Психограмма (карта компетенций) - это модифицированное описание конкретного вида работы, предназначенное для проведения психологического изучения рабочего места и использования в дальнейшей практической деятельности. Она содержит описание основных личностных характеристик сотрудника, его способности к выполнению определенных трудовых функций на конкретном рабочем месте. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника по управлению персоналом [19, стр. 213].

2. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале.

На данном этапе существуют некоторые ограничители. К ним относятся бюджет, который может предприятие израсходовать на привлечение персонала, и время, которое данное предприятие может потратить на заполнение вакантного места.

Существует несколько видов удовлетворения потребности в персонале:

1. численная гибкость персонала - повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг или производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы (неполный рабочий день, временные работники, краткосрочные контракты, найм на конкретную работу) либо путем изменения модели рабочего времени занятых работников (например: изменение числа и видов рабочих смен, переработка, гибкий график, годовой фонд рабочего времени).

2. функциональная гибкость персонала - способность организации изменять и проводить квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. дистанционная гибкость персонала - замена отношений найма коммерческих отношений, когда работодатели могут предпочесть передачу какой-то работы в субподряд, чем что-то менять в структуре своего персонала.

4. финансовая гибкость персонала - гибкость в оплате труда, т.е. степень с которой система оплаты труда и вознаграждений поддерживает и стимулирует использования различных гибких стратегий занятости.

5. лизинг персонала - это одна из современных форм временного привлечения персонала для выполнения проекта или каких-либо видов работ или услуг. Предоставляться во временное пользование могут как отдельные специалисты, так и команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей. Лизинг предусматривает заключение между организациями договора-подряда, предусматривающего выполнение определенного вида работ. Он включает ряд условий, регламентирующих выполнение работ, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированную на рыночную конъюнктуру [1, стр.126].

Наиболее распространенными являются численная и функциональная гибкость персонала. Что же касается дистанционной и финансовой гибкости персонала, то они так же довольно распространены. А вот лизинг персонала в Республике Беларусь не получил широкого распространения и практически отсутствует.

1. Реклама должности предполагает использование следующих способов информирования возможных кандидатов об имеющихся вакансиях:

Ш заявки, направляемые специализированным организациям-посредникам, где описываются требования, предъявляемые к кандидату, должностные обязанности и предлагаемый уровень заработной платы;

Ш рекламные объявления в СМИ (бегущая строка на телевиденье, объявления на радио, в газетах, журналах);

Ш информация, размещенная на сайте фирмы;

Ш объявления, вывешиваемые на дверях, витринах и в торговом зале;

Ш распространение проспектов, рекламных листовок и брошюр;

Ш рекламные объявления, размещаемы на столбах, при входе в подъезды жилых домов и т.п.;

Ш информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.

Выбор одного из способов информирования возможных претендентов о вакантных должностях зависит от степени их эффективности, стоимости, вероятности обращения и т.д.

2. Подбор кандидатов на вакантную должность предполагает создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора.

Подбор кандидатов может быто с ориентацией на внутренние и внешние источники персонала. Использование внутренних источников для привлечения кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации. Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны.

Каждый из двух способов привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки. Не существует одного какого-то оптимального метода для решения кадровой задачи подбора кандидатов. Необходимо владеть всем спектром приемов и использовать их в зависимости от конкретной кадровой ситуации в организации.

3. Отбор кандидатов на вакантную должность - это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность.

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа предполагает проведение специалистом отдела кадров или линейным руководителем беседы, направленной на выявление, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личность качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора [24, стр.329].

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность предполагает, что претендент, прошедший предварительную беседу, должен заполнить бланк заявления или анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента [24, стр.329].

Одна из задач анкетирования состоит в определении личных качеств и обстоятельств, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. После анализа данных анкетирования отбираются претенденты, и с ними проводится беседа по найму.

Беседа по найму имеет несколько разновидностей: беседы, проводимые по схеме; слабоформализованные; выполняемые не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов [24, стр.332].

Тестирование является одним из методов, облегчающих принятие решений по отбору. Психологами и специалистами разрабатываются тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте [24, стр.332].

Проверка рекомендаций и послужного списка предполагает проверку точности предоставленной информации со стороны кандидата.

Медицинский осмотр носит обязательный характер, поскольку в соответствии с ним определяют подходит ли данный кандидат на должность с точки зрения его психофизического здоровья.

Принятие предложения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.

4. Заключение трудового договора.

Найм осуществляется путем заключения трудового договора о работе на предприятии, по которому работник обязуется выполнить работу по определенной специальности, квалификации или соответствующую определенной должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон [19, стр.217].

Контракт - особая форма трудового договора, связанная с подбором руководящих работников и специалистов в организации всех форм собственности.

Суть контрактной системы найма: нанимаемый работник в течение всего срока действия контракта обязуется внести конкретный вклад в производственно-коммерческую деятельность организации, выполняя при этом ряд условий, предусмотренных в контракте по соглашению сторон.

Трудовой контракт имеет следующие особенности по сравнению с обычным трудовым договором:

· предмет договора определяется конкретно с указанием условий его изменения;

· оплата труда является результатом добровольного соглашения на основе рыночной конъюнктуры и тарифного соглашения;

· условия труда (рабочее время, порядок и размер оплаты, т.п.) определяются как результат соглашения и являются предметом торга при установлении условий контракта;

· формы вознаграждения фиксируются в контракте и прямо зависят от результатов труда, в том числе до непосредственной доли в прибылях;

· социальные условия труда определяются в условиях контракта по договоренности сторон с соблюдением конституционных прав [19, стр.218].

Достоинствами контрактной системы найма являются:

1. Обеспечение стабильности "ядра" персонала.

2. Срочный характер контракта является мощным дополнительным стимулом, обеспечивающим высокую производительность и качество труда сотрудника, заинтересованность его в продолжительности трудовых отношений по истечению срока договора.

3. Позволяет легко избавиться от бесперспективных работников, сформировать мобильный персонал.

Однако значимые достоинства контрактной системы сочетаются с проявлением ее недостатков, таких как: развитие в коллективе явлений подхалимства, угодничества в силу боязни непродления контракта на будущее; оказание постоянного давления угрозы увольнения на сотрудника со стороны руководителя.

Структура контракта предполагает наличие:

1. Результатов производственно-коммерческой деятельности предприятия, выполнение которых должен обеспечить работник.

2. Прав, обязанностей и ответственности сторон.

3. Условий организации и оплаты труда, необходимые работнику для выполнения принимаемых обязательства с учетом состояния предприятия, его производственных и финансовых возможностей.

4. Оснований расторжения контракта [19, стр.219].

5. Введение в должность - это мероприятие, проводимое руководством (или по его поручению) с целью ознакомления нового сотрудника с организацией, вопросами благосостояния и безопасности, общими условиями труда и деятельность подразделения, где ему предстоит работать.

Высвобождение рабочей силы с предприятий имеет во многом объективный характер и связано с ориентацией на интенсивный путь развития производства: внедрением технических и технологических новаций, организационными изменениями в сфере труда, экономией живого труда; а также с реорганизацией или ликвидацией нерентабельных, убыточных производств и т.п.

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников [24, стр.383].

Увольнение сотрудников из организации осуществляется в соответствии с трудовым законодательством (гл. 4 Трудового кодекса Республики Беларусь) и на основе прекращения трудового договора [20].

Планирование высвобождения, или сокращения, персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, переподготовка, прекращение приема на вакантные места, а также осуществление социально-ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Проблемы при высвобождении персонала возникают из функций труда. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника [24, стр.383].

Выделяют следующие причины высвобождения персонала:

ь закрытие производства;

ь совершенствование организации труда, решение первичного трудового коллектива (бригады) работать с меньшей численностью;

ь внедрение новой техники и технологии;

ь уменьшение сменности работы производственных подразделений предприятия;

ь сокращение объемов производства.

Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

- прекращение найма на работу;

- перемещение на другие свободные места;

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- введение укороченной рабочей недели.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации.

Поэтому критерию выделяют три вида увольнения:

1. увольнение по инициативе работника (ст. 40 и ст. 41 ТК Республики Беларусь);

2. увольнение по инициативе работодателя (ст. 42 ТК Республики Беларусь);

3. выход на пенсию [24, стр.384].

Увольнение по инициативе работника. С позиции организации, если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников, это относительно беспроблемный вид увольнения.

Решение принимается самим работником, в большинстве случаев оценивается им позитивно, практически он готов к изменениям в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

В этой ситуации служба управления персоналом может:

- провести заключительное интервью (в устной, так и в письменной форме), в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);

- информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;

- получить информацию о состоянии дел в организации через канал обратной связи;

- частично или полностью снять различные претензии сторон друг к другу;

- выявить недостатки в работе с персоналом и не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Однако в большинстве случаев при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности.

Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации [24, стр.384].

Увольнение по инициативе администрации переживается тяжело, потому что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Поэтому от того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от причины увольнения сотрудника [24, стр.385].

В соответствии со ст. 42. ТК Республики Беларусь увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено следующими причинами:

1) при ликвидации организации, прекращения деятельности индивидуального предпринимателя, сокращения численности или штата работников;

2) при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы;

3) при несоответствии работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, препятствующей продолжению данной работы;

4) при систематическом неисполнении работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

5) в результате прогула (в том числе отсутствия на работе более трех часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

6) в результате неявки на работу в течение более четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности (не считая отпуска по беременности и родам), если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании. За работниками, утратившими трудоспособность в связи с трудовым увечьем или профессиональным заболеванием, место работы (должность) сохраняется до восстановления трудоспособности или установления инвалидности;

7) при появлении на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения, а также распитии спиртных напитков, употреблении наркотических средств или токсических веществ в рабочее время или по месту работы;

8) в результате совершения по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

9) в результате однократного грубого нарушения правил охраны труда, повлекшего увечье или смерть других работников [20].

Таким образом, организация вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из выше перечисленных причинам.

Доведение до сотрудника сообщения об увольнении делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Консультирование является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые личные и профессиональные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места. Третью фазу можно назвать проведением поиска новых рабочих мест [24, стр.388].

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей:

Ш выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности;

Ш выход на пенсию связан со специфическими изменениями в личной сфере;

Ш перемены в образе жизни наглядны для его окружения;

Ш человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой.

Поэтому процесс выхода на пенсию является объектом пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, в который человек трудился и вносил свой трудовой вклад для достижения ее целей. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста нашла в проведении конкретных мероприятий.

1. Курсы подготовки к выходу на пенсию.

Данные курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с уходом на пенсию, а также могут познакомиться с чертами нового жизненного цикла.

2. «Скользящее пенсионирование».

Под данным понятием понимается система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих причастность пенсионера с трудовой жизнью [24, стр.389].

Также существуют следующие виды высвобождения персонала: абсолютное и относительное сокращение численности. При абсолютном сокращении работники увольняются, при относительном - уменьшается потребность в них.

Каждый из видов высвобождения по-разному влияет на трудовые, а через них и на экономические показатели работы предприятия. С позиции повышения производительности труда, реального снижения себестоимости продукции за счет экономии фонда заработной платы наиболее эффективно абсолютное сокращение работников.

В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода работников. Эти потери складываются за счет:

- падения производительности в период после принятия решения об увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);

- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);

- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);

- потерь, которые несут государство и фирма в связи с затратами на обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Согласно Трудовому кодексу Республики Беларусь работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются не менее чем за два месяца до увольнения, если более продолжительные сроки не предусмотрены в коллективном договоре, соглашении. В случае предстоящего массового высвобождения работников наниматель обязан не менее чем за два месяца уведомить об этом органы государственной службы занятости населения с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда работников. Критерии массового высвобождения работников определяются Правительством Республики Беларусь или уполномоченным им органом [20].

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

- выплата компенсации при потере работы;

- оказание содействия в новом трудоустройстве;

- психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

- сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

- выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

- сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

- сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Также существуют запреты и ограничения на увольнение. Запреты и ограничения на увольнения - правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству к таким категориям относятся:

- беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

- лица, воспитывающие детей без матери;

- работники моложе 18 лет и др.

При сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией и в других случаях, предусмотренных законодательством [20].

Высвобождение персонала независимо от причин должно быть экономически целесообразным и социально эффективным. При высвобождении персонала должны соблюдаться следующие правила:

- сокращение тех работников, места которых сокращают;

- избежать дополнительных затрат при сокращении, кроме установленных законодательством;

- после сокращения не должно возникать последующих затрат.

Исходной позицией для принятия решения о высвобождении персонала должно быть признание серьезности и важности самого факта увольнения, как с производственной, так и с социальной и личностной точек зрения.

Функциональная адаптация персонала - это вид управленческой деятельности, предполагающий перераспределение работников внутри предприятия без увольнения.

Трудообеспеченность предприятия за счет собственной рабочей силы находит свое выражение:

- в заполнении вакантных рабочих мест более высокого ранга за счет перевода на них собственных работников в порядке повышения;

- в переводе высвобождаемой рабочей силы с одних участков производства на другие - туда, где возникает потребность в них;

- в смене рабочих мест по инициативе администрации и работников, если в этом имеется производственная необходимость либо удовлетворяются интересы работников;

- в сохранении рабочей силы, даже при значительном сокращении потребности в ней, но при существенном недоиспользовании ее трудового потенциала.

Организационно функциональная адаптация осуществляется с помощью внутризаводского движения кадров.

Заполнение вакантных рабочих мест за счет собственных работников имеет следующие преимущества:

* возможность быстрого заполнения вакантной должности;

* незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

* знание работника, его положительных и отрицательных качеств;

* знание работником предприятия и сокращение периода социально-психологической адаптации;

* возможность перемещений работника в увязке с повышением квалификации, его продвижением;

* освобождение первоначально занимаемой должности для молодых работников;

* снижение текучести за счет повышения удовлетворенности трудом, привязанности к предприятию;

* поддержание уровня оплаты труда на сложившемся (привычном для окружения) уровне в противовес необходимости приема работника со стороны на более высокий уровень оплаты в соответствии со сложившимся на рынке труда для данной должности.

Вместе с тем данный подход имеет и негативные моменты:

* меньшие возможности для выбора;

* не исключены повышенные затраты на переподготовку кадров;

* заполнение одних вакансий порождает появление новых (если перемещаются работники, не намечавшиеся к высвобождению).

Применительно к руководящим работникам и служащим необходимо учитывать и такие, негативные последствия психологического характера, как:

* возможная отрицательная реакция сослуживцев в случае неодобрения ими факта перемещения конкретного работника;

* слишком тесные взаимоотношения коллег, появление панибратства при решении деловых вопросов [24, стр.314].

Под движением кадров внутри предприятия следует понимать переход работника с одного рабочего места на другое для постоянной работы. Последнее обстоятельство отличает движение кадров от смены рабочих мест в рамках организации труда, когда на протяжении смены рабочий может быть занят последовательно на двух и более рабочих местах с целью более полной загрузки, снижения монотонности труда и т.п.

Основные признаки рабочего места - это цех, профессия (специальность) и требуемая квалификация рабочего (разряд).

Перемена рабочего места, как внешнее проявление процесса движения кадров, сопровождается изменением всех или части признаков. Совокупность изменений каждого из признаков в отдельности представляет собой соответственно межпрофессиональное, квалификационное или межцеховое движение.

Изменения в содержании трудовых процессов в пределах рабочего места, как следствие изменений в технике, технологии, разделении труда и его организации, выдвигают новые требования к работнику, выполняющему эти процессы. Он должен либо повышать свою квалификацию, либо быть заменен новым на основе профессионального отбора кадров.

Внутризаводское движение кадров может носить стихийный характер, когда осуществляется по инициативе самих работников, пытающихся путем смены рабочего места, профессии или цеха удовлетворить свои личные интересы: улучшить условия труда, получить большие возможности для реализации своего квалификационного потенциала, добиться увеличения заработной платы и т.п. По аналогии с внешним движением рабочей силы (увольнение по собственному желанию) внутризаводское движение работников по этой же причине носит название внутризаводской текучести кадров [22].

Но внутризаводское движение может быть и управляемым, когда перемещение работников по рабочим местам на предприятии осуществляется в рамках кадровой политики, предусматривающей кадровое планирование, планирование трудовой карьеры работника с оказанием при переходе необходимого содействия в переподготовке или повышении квалификации.

Нельзя не отметить тенденцию к повышению роли внутризаводского движения в процессе формирования рабочих кадров. Способствуя перегруппировке рабочей силы в соответствии с требованиями производства, это движение выступает в то же время одним из возможных способов изменения индивидуальных условий приложения труда, средством разрешения противоречий между интересами рабочего и возможностями их реализации на прежнем месте, условием развития рабочего как личности. С его помощью достигается обновление, изменение структуры совокупного работника, его качественное совершенствование. Поощрение квалификационного и профессионального движения кадров существенно стабилизирует коллектив, уменьшая внешнее движение работников - текучесть кадров.